今天百科互动给各位分享孙宏斌:问题出现后，我们进行了深刻的反思，总结了经验教训的知识，其中也会对孙宏斌对自己的评价进行解释，如果能碰巧解决你现在面临的问题，别忘了关注本站，现在开始吧！
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孙宏斌的顺驰融创
融创自2005年初已经开始频繁的调整。
年初按西南、华东及华北的区域划分，成立区域集团，但2005年上半年仅实现38.4亿元销售回款的现实使融创迅速将下半年的发展战略调整为提高利润率水平。
此时的汪浩，还在解决顺驰的变化与成长的问题。
如果说此时的孙宏斌把挽救顺驰的希望完全寄托在汪浩身上的话，面对汪浩在顺驰所采取的解决方案和自己为融创开出的药方完全不同，不知他当时作何感想。
在2006年孙宏斌宣布重新主持顺驰时，他肯定了汪浩过去一年的工作。
之后，他宣布撤消顺驰三大区域集团，转为总部直接管理模式。
而在融创，孙宏斌早在2005年已完成这一战略调整。
此外，早在2005年已经开始在融创强调的成本和利润率概念，也在孙宏斌重掌顺驰后才被“复制”过来。
但是，这些使融创成功“刹车”的举措，对顺驰已几乎没有作用。
回头再看顺驰和融创的发展历程，更像孙宏斌一次惊险的房地产企业的运作“实验”。
在挑战国内房地产业的发展速度及现金流周转率的“试验”中，孙宏斌以顺驰为主要对象，在成功向万科宣战并多番攻城掠地之后，他以为这一模式已接近成功，于是将刚刚成立的融创也拉入这一快速奔驰的跑道。
当发现顺驰和融创都已如脱缰野马般不听使唤时，融创被孙宏斌所“垂青”，成为其挽救之策的试验之所。
在给融创狠下几帖“猛药”之后，融创的运营开始逐渐步入正轨，于是，这几帖“猛药”被作为已试验成功的对症之策，运用于顺驰。
顺驰最终被出售的命运，并不能说明孙宏斌的“实验”失败；但融创的存活，也无法证明孙宏斌的成功。
在2006年中，孙宏斌曾在融创内部有过一次发言，这次发言被融创内刊整理并部分发表。
这次发言孙宏斌颇有些替自己辩护的意味：“人原本生活得很好，原本可以不冒险，但因为选择了梦想，而遭受到困苦和失败。
虽然中国人讲求成王败寇，但为了梦想和理想而拼搏，即使没有成功，也值得所有人尊重，因为这个世界就是靠这些有梦想的人去推动的。”但经历了两次起伏的孙宏斌，也在反思自己，“我们在变化中得到不断成长，日益成熟。
成熟就是能够把握平衡，不走极端。”“同时，成熟还意味着发展风险和发展速度的平衡，在发展过程中，把控风险”。
孙宏斌的 *** 以及“偏执”的性格烙印依然深刻。
在融创的公司文化中，“使命般的 *** ”作为公司核心价值观的第一句被提出，而“对核心价值观的坚定信仰，对核心价值观的偏执和执行，对违反核心价值观的人和事的零容忍”也在公司文化中被强调。
但是，除此之外，融创遗留的孙宏斌张狂个性的痕迹，已无处搜寻，仅公司董事长、总裁的职位上，孙宏斌的名字依旧赫然在列。
孙宏斌给顺驰取名意在又快又顺，在其成长前五年还算平滑快速前进。
但在临死前3年，顺驰开始大跃进式扩张，其商业模式在纸上谈兵时经过精确计算，结论是可以快速复制。
而现实中，中国房地产行业是标准化程度极低，在一个充满不可预见性的不太标准化行业，试图快速地精确复制，只能找死，而且是自寻速死。
2008年的房地产话题依然热得发烫，但这跟孙宏斌已经几乎毫无关系。
不管他曾经将房地产业搅得如何的天翻地覆，如今都不得不呆在被媒体遗忘的角落。
整个2008上半年，这位媒体曾经的宠儿只被真正关注过一次，还是因为路劲地产的单伟豹跳出来要跟他打官司。
当然，这不是媒体残酷，而是市场无情。
与孙宏斌的走冷不同，“顺驰”热度不减，但与2004年决然不同的是，如今的顺驰不再是报道对象，而是引用语，作为“因扩张过速而资金链断裂”的失败案例代号，“下一个顺驰”在2008年房地产市场上足以与“拐点论”、“百日剧变论”等关键词并驾齐驱。
事实上，“顺驰”一词的历史穿透力还会更强。
因为房地产改革是改革开放30年规模最大，发展最快，也最有看头的市场，地产英豪的传奇故事是一波接一波。
但在各路地产英豪中，速度极富冲击力，模式极具颠峰性，结局极具历史性的只有孙宏斌与他的顺驰。
孙宏斌毕业于清华大学水利系，智商奇高，谋略颇大。
25岁时就成为联想少将，负责全国IT分销网的建设，比杨元庆资历都老，影响都大。
但1990年因“经济问题”与柳传志发生冲突，获罪入狱，一呆将近四年。
聪明过人的孙宏斌既有胸怀，又有眼光。
1994年3月出狱后，主动请柳传志吃饭认错，但他没有重操IT旧业，而是准备进军房地产。
在柳的资助下，孙宏斌4月就在天津创建顺驰房地产销售代理公司，8月即获得“先达小区”的独家销售代理。
半年后，即1995年初就在柳传志和中科集团董事长周小宁的支持下，成立天津中科联想房地产开发有限公司，成功切入房地产开发业务，7月即开发出第一个项目“香榭里”小区。
7个月，这个速度比房地产行业从拿地到开发的平均周期18个月快了一倍以上。
这位IT起家，受过摩尔定律熏陶，又在监狱中苦等过四年光阴的人，一开始就亮出了自己了绝招之一：速度。
只是此时的孙宏斌还只是房地产市场一位默默无闻的新来者，没人理会他。
天津同行最先感受到了这一招的凶狠。
房地产周期主要受制于拿地和筹钱，为打通这一关节，孙宏斌1996年不惜让出董事长位置，请来人脉丰厚的张贵宗(前气象局办公室主任)。
顺驰果然从此项目不断，实力悄然大增。
之后的故事已经为大家所熟知。
1998年，孙宏斌看准国家停止福利分房的政策后，开始大干，当年一举拿下面积14万平方米的名都项目，声震津门。
2000年8月拿下万科与泰达都不敢碰的梅江地块，并成功开发出蓝水项目，不久又拿下面积170万平方米的“超级大盘”太阳城，基本确立津门老大地位。
孙宏斌
从1998年到2002年，顺驰天津开发了近30个项目。
虽然孙宏斌没有赚到大笔利润，但对地产模式带来了巨大震动。
孙宏斌带来的第一大震动是速度。
他彻底打破了房地产平均开发周期18个月的惯例，一举缩短到7个月。
与速度紧密相关的是模式。
以今天的研究来看，顺驰的速度从战略上源于孙宏斌急切的称王之心，从战术上则源于他老练的IT模式。
孙宏斌的房地产开发模式后来被称作“现金—现金”模式或者“地产戴尔”模式，这一模式的核心是利用很低的自有资金启动项目，迅速转入土地开发进程，然后以销售回款支撑后期建设与城建配套等，再用毛利作为新的自有资金启动新项目，如此循环，极速滚动。
按照他的模式，只要每一个时间点拿捏得当，每一步战略执行到位，这一模式不仅行得通，而且威力巨大。
事实也证明了这一点。
首先，孙宏斌凭借这一模式，4年就从天津一个普通的代理商变成名震津门的开发商，6年就成为天津房地产开发商老大。
而从1998年到2002年，孙宏斌四年开发出30多个项目。
其次，2002年，国土资源部签发11号文件《招标拍卖挂牌出让国有土地使用权规定》，叫停沿用多年的土地协议出让方式，孙宏斌看到该文件为开发商的全国扩张扫清重大障碍后，迅速将这一模式复制到全国。
离开天津的2002年，顺驰规模不过10亿，到2004年，顺驰就已经逼进百亿，不到三年，翻了10倍，差一点就掀翻万科，坐上全国老大的交椅。
论智论勇，孙宏斌都堪称中国房地产业的超一流人才，但不幸的是，这个超一流人才偏偏犯了一个三流，甚至不入流的错误，那就是毫无风险意识，更不要说像华为那样时刻准备过冬的危机感。
房地产业有四大风险，一是政策风险，二是市场风险，三是执行风险，四是系统风险。
从政策上，因为市场的敏感，中国房地产的政策层出不穷，开发方向（如90/70）、土地转让方式、预售许可时间、土地款交付时间与比例、贷款利率等政策的调整，每一招都直截开发商的现金流。
市场风险与执行风险同样能要顺驰的命，像如今这样股市大跌、房价下拐、信贷紧缩、消费者观望等全线崩溃的系统风险更是如此。
在孙宏斌的模式中，他根据城市和项目大小把进攻路线分成M1、M2、M3、M4四条，东线进攻不利，西线驰援，南线不力，北线救主，但他从没考虑如果全线溃败还怎么玩。
忽略或轻视这些风险是孙宏斌在做顺驰过程中犯下的最大错误，就好像他以过人的智慧设计了一辆极速战车，但忘记了前进的路上不仅有坑有河，还有悬崖深谷，结果栽得头破血流。
孙宏斌有理由怪罪房地产的12年单边上涨行情，但反对的理由也很简单，地产英雄大部分都是孙宏斌的同路人，从富力的李思廉与张力，碧桂园的杨国强，合生创展的朱孟依，雅居乐的陈氏五兄弟，到龙湖的吴亚军，恒大的许家印等，基本上都是1994年前后出发的。
孙宏斌与他们真正的区别其实并不是孙宏斌不计风险，而是人生理想不同。
一般地产商都想创富，而孙宏斌是想称王。
早年孙宏斌跟随柳传志做联想，负责分销渠道时，就已经王气毕露，企图功高震主，另立王朝，但柳传志发现及时，处理果断，孙宏斌不仅称王未成，反而获罪入狱四年。
出狱之后的孙宏斌不仅急需用顺驰的成功来证明自己，弥补失去的光阴，他一定还想向世人证明：孙宏斌就是王。
2003年，在中城房网重庆会议上，孙宏斌曾当面向王石下战书，要成为中国房地产的一哥。
孙宏斌在北京昌平金池蟒山会议中心为顺驰高层连续开会17小时，做了题为《鸿鹄之志向，蚂蚁之行动》的演讲，其实就是称王宣言，而看似口无遮拦的百亿计划，其实就是一个应景而设的登基仪式。
为了称王，孙宏斌在两个方面向利润做出了重大妥协，一是不惜代价拿地，二是合作开发。
在拿地方面，莽山会议之后，顺驰一年时间拿地近千万平方米，仅需要支付的土地款就高达100亿元，尤其是轰动京城“北京世纪第一拍”，更显出其王心之急，霸心之重。
高价拿地的直接后果是顺驰的房价往往明显高于其周边其他项目，管理成本占总成本也高达8%～9%，远高于2%～3%的行业平均水平。
更不可思议的是，在一贯被认为是暴利的房地产行业，顺驰2003年和2004年的净利润率据称只有3～4%，而万科从来不会低于15%，富力与中海更是超过30%。
但孙宏斌偏偏不看重利润，只要能当上老大，挣多挣少，他不在乎。
合作开发的后果同样严重。
因为这不仅会分流利润，还有造成管理混乱，更重要的是难以达成战略共识，完美方案往往被执行得牛头不对马嘴。
当然，孙宏斌不是丝毫没有意识到合作的副作用，为了抵消这一点，他大胆启用年轻人，因为与老将相比，年轻人更勇猛、善学，执行命令不打折扣。
在顺驰的团队中，鲜有40岁以上者，后来的董事长汪浩更是只有34岁，开全国地产业之先河。
孙宏斌的新兵战略也是用意明显，以最快的速度复制顺驰模式和体系，而不是产品。
这并不是致命的，致命的是他对速度的追求越来越高，以至于后来根本没有足够的老兵来带新兵，结果顺驰很快变成一帮乌合之众的名利场，孙宏斌的雄韬伟略到他们手里已经演变成吹牛扯蛋。
孙宏斌的命运颇有戏剧性，他为公司取名顺驰，本身也具备称王的很多素质，但他的称王战略偏偏与中国最有名的一句称王口诀背道而驰。
孙宏斌如今正以融创为平台，谋求东山再起，但如果不改霸王之术，他恐怕还会落个悍将之命。
孙宏斌曾有一段话：“人原本生活得很好，原本可以不冒险，但因为选择了梦想，而遭受到困苦和失败。
虽然中国人讲究成王败寇，但为了梦想和理想而拼搏，即使没有成功，也值得所有人尊重。
因为这个世界就是靠有梦想的人去推动的。”
20年前，孙宏斌的梦想是“做一家全国性的大公司”，这个梦想曾经推动着他勇往直前，不惧风险，但又不是鲁莽草夫。
孙宏斌有着对市场优于常人的敏感--柳传志评价他是极少数“能审时度势、一眼看到底”的人，只不过这种敏感提前踏空了市场的节拍。
1994年，孙宏斌创建顺驰，以房地产中介的方式进入地产界。
同年8月，为了获得比常规更快的发展，孙宏斌向柳传志借款50万元。
随后，顺驰在天津开始迅速扩张，并成为当地绝对的“大哥大”。
当时的顺驰是用了近乎10年的时间，才占据了天津市场10%的份额。
一切皆因“招拍挂”发生了历史性的改变。
2002年6月，顺驰成功竞得天津塘沽一地块，综合费用甚至比协议价还要实惠。
仅仅3个月，在这块地上开发的“莱茵春天”就开盘销售。
这让孙宏斌看到了高周转与招拍挂相结合的市场契机。
2003年8月，在一次业内会议上，孙宏斌在既定的发言中突然话锋一转，称顺驰的中长期战略是要做全国第一。
他顿了顿后说道：“也就是要超过在座的诸位，包括王石。”坐在台下的王石拉长脸予以反驳，“提醒”他要注意风险。
2003年，地产老大万科销售额只有63.8亿元，当时的王石已经开始预测楼市拐点。
而孙宏斌却放言，他不信未来5年中国地产业出不了一家年销售额500亿元的企业。
从2003年到2004年，顺驰先后从华北、华东和华中等拍得10余块土地，行动迅速令人咋舌，“天价地制造者”的大手笔更是惊人。
顺驰的销售额也随之扶摇直上，从2001年1亿元增加到2004年的127亿元。
“孙宏斌就是一个到处拿地的偏执狂。”这是多年以后，一位房地产资深人士回忆起孙宏斌最深刻的印象。
最疯狂时期，孙曾经创下一年拿地6000亩的历史纪录。
5年之后，如孙宏斌所预测，中国果然出了一家年销售额500亿元的企业。
这家企业不是顺驰，仍然是老大万科。
也正如王石所预测，2004年，国家开始对房地产进行调控，这让同年计划赴港上市的顺驰惨遭夭折。
直至2007年，由于资金链过于紧绷，孙宏斌最终将顺驰的控股权低价转让给路劲，他本人抽身潜心发展融创。
关于顺驰“灾难性”的骤变，现任全国工商联房地产商会名誉会长的聂梅生曾表示：“别人都用一个瓶子一个盖或者两个瓶子一个盖地周转，但孙宏斌是十个瓶子两个盖地玩，这能不出问题吗？”
言语中，聂梅生流露出惋惜。
“只要再撑一段时间，孙宏斌就会像2008年走到资金链边缘的许多企业一样，绝处逢生。”如今在业界叱咤风云的龙湖地产也曾徘徊在生死边缘，龙湖一位内部员工向记者回忆道：“2008年，龙湖几乎都发不出工资来，内部传闻称，高层已在谈收购，但后来‘四万亿’ *** 计划一下子让龙湖活过来，飞速发展至今。”有时候，地狱与天堂就在一念之间。
只不过，在顺驰的前世，“幸运”没有来到。
多年以后，再谈起顺驰，孙宏斌冷静地说，中国MBA案例教学，几乎每个大学都有顺驰失败的案例，这挺荒唐的。
“顺驰是有做错的地方，但也不全是不好，现在的高周转、招拍挂、现金流(管理)等，别人都是跟我学的。”
“我打心里觉得一个人也好，一个企业也好，吃过亏，有过挫折之后真的是一个特别好的事。
确实吃过亏、有过挫折以后是一个经验积累。”痛定思痛的孙宏斌说，“这些坎坷之后，我的性格并没有变，变的是我对做企业的认识。”
基于新的认识，东山再起的孙宏斌极度强调公司运营的安全性、稳健性和纪律性。
正在快速成长的融创中国，如今账面上有超过100亿元的现金，销债率(销售额/净负债)接近2，几乎是行业的最好水平；2013年，孙宏斌要求融创更加重视现金流管理，融资的资金成本不能超过13%。
他为融创定下了铁的纪律：在拿地时谨慎，绝不盲目争抢“地王”。
2012年7月10日，备受业界瞩目的北京万柳地块开拍。
由于央企身份备受争议，融创中国的联合体合作方保利地产暂时退出万柳地块竞争，只剩下融创孤军奋战。
在与中赫置地经历了200轮的“贴身肉搏”后，融创最终不敌对手，与万柳地块失之交臂。
竞拍结束后一小时，孙宏斌更新了一条微博，公开回应“失地”称：“我说我们喜欢这块地，但从来没有志在必得的地块，合适就拿不合适就不拿。”
在疯狂的抢地面前，孙宏斌选择了忍耐。
他们所谓的拿地纪律是指：针对具体城市的具体地块，对土地的毛利率以及内部回报率设定严格测算，一旦超过该红线，无论多喜欢，融创立刻停止再举牌，其中，毛利率的红线最低不能低于30%。
鉴于顺驰当年在全国摊子铺得过快过大最后倾覆的教训，在区域战略上，融创开始坚持“区域深度聚焦”，只布局京、津、渝、沪、杭五大区域，缩短管理半径，在一线城市回暖的2012年，区域聚焦的策略让融创赚得盆满钵满。
“对我自己来说，没变的是理想、 *** ，变了的地方就是要讲究平衡，不走极端。
但这并不意味着，企业不需要承担任何风险。
承担风险和控制风险是一个矛盾。”孙宏斌说。
2012年12月31日，中国房地产企业2012年度销售TOP50榜单出炉。
融创中国全年销售额上升为356亿元，位列12位；2011年，融创中国位列18位；2010年，其排名还远在30名之外。
孙宏斌当年在联想因何入狱，后期又改判无罪，柳传志对其如何评价
1988年5月，联想公司（当时叫中国科学院新技术发展公司）第一次在报纸上打出了招聘广告。经过层层选拔，共有58人被录用，其中有三个人日后在职场上大放光芒。他们是联想集团董事长兼CEO杨元庆、神州数码控股有限公司董事局主席郭为、融创中国董事会主席孙宏斌。
杨元庆与郭为始终在柳传志领导的联想控股体系内发展，而孙宏斌当年因与柳传志发生了激烈的冲突，而离开联想。
在凌志军的《联想风云》这本书中，详细地记录了当年在联想任职的孙宏斌与柳传志之间的冲突经过。
孙宏斌，1963年出生于山西省运城市临猗县，1981年毕业于武汉水利电力学院 ，1985年获得清华大学硕士学位，毕业后在中国环境科学院工作。
1988年，孙宏斌入职联想。
当时柳传志希望公司能在全国建立销售网络，可是这一计划始终没有实现。
1989年，联想成立企业部，孙宏斌担任部门经理。孙宏斌带领企业部迅速建立起来13个独资分公司，营业额达到2400万元。
1989年12月，由于进口部的工作疏忽，公司产品大量积压，企业部下属各分公司像泄洪一样销出去1000多万元的货，孙宏斌这种开拓性的做法得到柳传志的高度认可。
孙宏斌属于拙于言而敏于行，当时满口山西口音，一开口就要被人笑话。他的过人之处在于机敏、坚毅，不择手段地追逐目标，将任何障碍视若无物。而且眼光远大，全局在胸。柳传志为了锻炼孙宏斌的口才，有一个时期，他逼着孙每天讲个故事，当时柳传志对孙宏斌有着极大的信任和期待。
1990年3月的一个早晨，柳传志在香港办公，发现一期新的报纸放在自己的案头，报纸名叫《联想企业报》，并不是联想公司的《联想报》。他看后明白了，这是孙宏斌领导的企业部办的报纸。报纸头版刊登了“企业部纲领”，第一条就是“企业部的利益高于一切”，后面还有“企业部经理拥有分公司经理任命权”等内容。
柳传志具有见微知著的本领，这份报纸把他的警觉全部唤醒。他立刻回到北京，召开了公司全体干部大会，孙宏斌也参加了会议。在会上，柳传志严厉指出孙宏斌的错误。柳传志说：“企业部利益高于一切的提法是荒唐的，企业部不能有自己的章程，也不能办自己的报纸。”
“希望全公司的人都从这件事上吸取教训，以便真正建立起来集中统一，而又各负其责的联想文化。”
柳传志提出了“大船结构”这个思想，他的解释是，“公司像条大船，向着总裁室制定的目标前进，这是统一原则；每个部、每个人的岗位目的明确，这是定位原则；各部门之间分工协作，这是合作原则。”
会议结束后，企业部的问题并没有得到解决。企业部在领悟联想公司的“大船结构”时，最终悟出一个道理，“联想公司是一艘大船，企业部是一艘小船，联想大船沉下去，企业部的小船就漂起来，变成大船。”
有一天企业部的5个年轻人一起吃饭，一边吃一边指天骂地，都说计算所的那些元老占据了公司所有重要岗位，年轻人总想做一点什么，却总被指责。大家喊着“联想要靠我们这一代”。
柳传志不断得到属下的报告，对这些动向都了如指掌。元老们也给他写信，说孙宏斌在公司里面如何横冲直撞，目中无人。说孙宏斌越权任命下属经理，由先斩后奏发展到斩而不奏，私自安排自己的心腹。
柳传志认定孙宏斌在另一条道路上越走越远，听之任之必会后患无穷。
4月4日，联想公司在北京大学芍园召开企业部全员会议。柳传志宣布决定，将孙调出企业部，到业务部任职，而且不许带人。联想 历史 上把这次会议上的冲突成为“芍园发难”。
会议上，孙宏斌的下属不能理解公司的决定，一个名叫白泉的员工发言：“《企业报》到底有什么问题？”又有员工问：“公司的《联想报》办成这个样子，为什么不能办更好的报？”
柳传志一直在听，当孙宏斌说：“《联想报》简直就是下流小报”时，柳传志再也不能抑制内心的愤怒，他严厉斥责企业部年轻人的狂妄。
柳传志后来描述的情形：“就一个接一个地向我们发难，非要把我们问倒不可的架势。”
会议就这样不欢而散，“你们的表演，说明你们只知道有企业部，不知道有联想集团！你们要知道，联想的老板是谁”。柳传志说罢，拂袖而去。
4月7日下午，柳传志再次集合企业部人员宣布新决定：“开除“芍园发难”中表现最激烈的白、薛二人；封存分公司的账号；柳传志自任企业部经理；孙宏斌即刻离开原职，到业务部任职。”
当晚，孙宏斌与属下吃饭，年轻人群情激愤，口无遮拦。有些人要他坚决顶住，有些人要他知难而退，还有人在激怒中建议“卷款”走人。
孙宏斌后来在采访中谈到这件事，“其实这是当时有人在气头上说了‘卷款’的话，并没有一个‘结论’，尤其没有这样的行动。”
但是当时种种迹象确已表明事情刻不容缓。一个会计当晚报告公司，企业部有人打算到外地提款。第二天又有孙的五个下属前来揭发有人打算“卷款潜逃”，提醒公司防范。
柳传志则向中国科学院保卫局报告，又向公安局和检察院报案，同时派出20人星夜兼程分赴各地查封分公司账目。
调查结果孙宏斌曾将公司资金转移到另外一家公司，孙宏斌解释说他绝无“化公为私”的企图，只是因为公司财务制度僵化，手续复杂，才要留下一笔流动资金，以便为公司做生意时“用着方便”。
检察机关也的确没有发现任何证据显示他有“贪污倾向”，尽管如此，擅自挪用公款也已构成法律问题。
孙宏斌于1990年5月被警方羁押，公诉人指控他“受贿”和“挪用公款”。主审法院并未认定“受贿”的指控，但判决“挪用公款”罪名成立，刑期5年。
1993年初，因在狱中的表现，孙宏斌获得减刑一年两个月的奖励，即将出狱。他利用到北京为监狱买东西的机会，与柳传志见面。柳传志请他吃饭，孙宏斌谈了对过往的反思，也说了下一步准备创业的打算。
柳传志望着面前这个青年，觉得他能在监狱里反思自己，而且积极向上，很不简单。柳传志当场对孙说：“你以后可以对别人说，柳传志是你的朋友。” 并且答应会支持他创业。
孙宏斌后来在采访中谈到自己对联想冲突的反思：“开始的时候,我对柳总也有一种怨恨,后来慢慢就没有了，对整个事情的看法也改变了。在一个企业里面,包括柳总的这种做法,其实要是换了我,可能也会这样做。”
他说他后来完全能理解柳传志当时的做法，因为“柳总这个人，联想比他的命还重要，在当时情况下他如此反应，也完全符合他的性格，更符合他对联想的感情。”
“当时我一直认为我是对的,现在我知道不对了。我想把这个企业部做好,想把它的销售做得更好,想让它没有阻力,你说对不对,肯定是对的,但是你在联想的环境里就不对了,因为你会冲击别的部门,你让整个企业乱套了,你让别人管不了你了,这个肯定就有问题。”
“很多事情本身没有错不错的,就是看你的时间、地点、分寸,就是这么一个道理。有些事情摆在这个环境下是好事,摆在那个环境下就很糟。你一定要把环境想清楚。不把这个环境想清楚,又想做事,你上来就错,你上来就死。所以如果有机会回过头重新开始,我就不会那么做了。”
“我原来有一个误区:我如果不那样做,就不是我了。后来再想想,才觉得情况不是这样,其实你不需要改变你的性格，你只是要把环境分析得清楚一点,把事看得更明白,就有可能不至于把事情搞糟。”
1994年，联想借给孙宏斌50万，孙宏斌创建顺驰公司，开展房地产中介业务。
1995年初，在柳传志和中科集团董事长周小宁支持下，顺驰和联想集团、中科集团成立天津中科联想房地产开发有限公司。联想出资500万，中科出资500万，孙宏斌自筹500万。
1998年，孙宏斌买回了联想与中科的股权。孙宏斌说：“当时柳总出这笔钱，本来就是为了支持我。”
2003年2月，孙宏斌向北京市海淀区人民法院提出申诉，要求取消原判。八个月后，海淀区人民法院撤销了当年的判决，改判孙宏斌无罪。联想集团对法院的改判没有异议。
孙宏斌在采访中谈到与柳传志的关系， “柳总这些年对我算是亦师亦友吧，有时候觉得像长辈一样。”
柳传志在接受采访时谈了对孙宏斌的评价：“孙宏斌有三个最大优点，第一，有极强的上进心，不是一般的强，是极强；第二，有非常强的坚韧性，打倒了再爬起来，这很了不起；第三，有一眼看到底的能力，能判断一件事做与不做的关键在哪儿。但就是有一点啊，做事不留余地，他的风格就是往前冲冲冲，这是性格使然。”
从阶下囚、职场弃儿到明星经理人—“咸鱼”经理人“翻生”有术
从阶下囚、职场弃儿到明星经理人 “咸鱼”经理人“翻生”有术
这是一个制造咸鱼经理人的时代孙宏斌:问题出现后，我们进行了深刻的反思，总结了经验教训，更是咸鱼经理人翻生的时代。
9月的正式被批捕，顾雏军被冠上“穷途末路”的称号在所难免，法律底线的崩溃似乎意味着经理人职业生命线的断裂，试想，做人最基本的自由丧失了，还有什么职业生命和前途可言？
顾雏军，不可避免地成为“新鲜”“咸鱼”一枚，业界到处是唱衰之声，对他的“翻生”似乎不存任何幻想。
但谁能断言顾雏军永无翻生之日？如今叱咤房地产市场的资本大鳄孙宏斌是一个好榜样。顺驰地产的缔造者孙宏斌就是从联想公司的一名精英经理人沦落为阶下囚，后又发迹于房地产市场。
同样咸鱼翻生的还有昔日巨人史玉柱。四通控股CEO、原巨人集团总裁史玉柱在上海新设立一家网游公司——征途网络。这位靠巨人集团起家、然后折戟沉沙于巨人大厦、后又通过缔造“脑白金”完成咸鱼翻生的传奇商人，正在网游领域蛰伏待发。
咸鱼翻生，在中国传统的成语词典上找不到出处，是广东人比喻某些失意落魄的人因为某种际遇再次获得成功的常用语，而用在孙宏斌和史玉柱身上，咸鱼翻生和凤凰涅槃的意思等同。
孙宏斌、史玉柱等人都是超级咸鱼，似乎离我们有些遥远，毕竟我们的职场中更多的是“小咸鱼”，同那些“超级咸鱼”相比，“小咸鱼”的成因简单得多，但“小咸鱼”们同样需要翻生才能在职场继续生存和发展。
咸鱼成因——个性或能力惹的祸
职业经理人就是企业某一发展阶段的必要棋子，如果经理人不能分清自己的角色，一时被高歌猛进的美景所迷惑，自恋到昏了头，认为是企业不可或缺的人物，做出超出自己能力范围的事情，最后只能被“咸”起来。更多的情况是“性格决定命运”，咸鱼经理人的生成多是性格铸成。例如过高估计了自己对于企业和他人的影响力，从而在危机突发时，一贯的不妥协、不退让直接导致他们收获了一个自己的职业烂摊子。
分析下来，最容易成为“咸鱼”的几种经理人不外如下孙宏斌:问题出现后，我们进行了深刻的反思，总结了经验教训：
第一，太有个性的经理人容易成为咸鱼。
有的人喜欢干的就干，没兴趣的就推脱或干脆不干，老板不是你父母，不会迁就你。有的人，仗着自己手里有资源，老板也敢训。老板虽然暂时不动你，但只要有机会，比如，被老板揪住小辫子或者失去利用价值，就会对你下手。有的人，缺乏团队合作意识，在团队当中无法跟同事很好合作，无法与其它部门很好合作。这样的人，不会受欢迎。
第二，薪水越高、辛苦越多，成为咸鱼的可能性越大。
薪水高，往往表现为你的位置越高，承担的责任越大，那么你犯错误的可能性就越大，而这个错误对企业来说，可能带来的损失也越大。高处不胜寒就是这个道理。
干得多，意味着错得多，这是职场铁律。这里不是要经理人偷懒，而是说，干得多，要干自己力所能及的，而不是到处揽活，显得自己能干，到头来错误百出，不“咸”也难。
第三，老板太器重的人容易成为咸鱼。
这样的人由于自己的功劳，期望在公司里得到更多的权利，把客户资源或者其他资源掌握在自己手上，不希望别人插手，树敌太多，积重难返，一旦在老板那里失势，没有人希望手底下有这样“不懂事”的人。
第四，被短暂赏识和利用。
有的人，因为某件事做得不错，突然得到老板赏识，被老板提升，但由于个人能力有限，就像被突然赏识一样，也会很快败下阵来。有的人是被阶段性需求，老板看重的仅仅是经理人手中的资源、渠道，但是并不想跟你真做“夫妻”。
第五，参与创业的经理人容易成为咸鱼。
有的人因为曾经功劳很大，功劳很高，所以要权要利孙宏斌:问题出现后，我们进行了深刻的反思，总结了经验教训；有的人老珠黄，在各个方面跟不上老板或者企业的发展，但却喜欢把“没有功劳也有苦劳”挂在嘴上；还有的，企业发展到一定阶段，经理人和老板之间互相觉得对方满足不了自己的期望。不是老板让你“咸”了，就是你主动把老板“咸”了。
第六，由于外部原因，比如，企业合并购并，或者企业内部部门的调整。
内部整合外部调整是企业经常发生的事情，而每一次并购由于利益重新分配都会带来部门调整带来裁员，使一些人变成咸鱼。
“小咸鱼”们生成后，往往只有两种选择，离开或者不离开企业。
离开的人有三种活法：跳槽、创业、闲着。不甘心做咸鱼，跳槽去其它公司，职位和薪水都与往日大不同，绚烂归于平淡挣点小钱。出去创业，此处不留爷，自有留爷处，到处不留爷，爷自己做。至于什么也不做“闲着”，往往出现在外企的高级经理人身上，以前的物质积累足以让他们暂时过悠闲的生活。
没有离开公司的会出现三种情况，一是被调整岗位，二是被调整薪资，但这些调整无疑都是往下的。三是被挂起来呈半养老状态，颐养天年。
以上这些咸鱼的成因，基本涵盖了咸鱼经理人的辛酸史，曾经的辉煌或者光彩归零，甚至成为负辉煌或者负光彩。那么，一个人究竟能有怎样的造化和坚忍不拔的毅力，才可以在持续的逆境中做到“咸鱼翻生”？其实能真正成为翻生咸鱼，并有章有法地控制好翻生节奏，是在理性分析咸鱼成因和本质后的角色合理回归。
再战江湖之“翻生”招术
职场中咸鱼很多，能够翻过来很不容易。不甘心始终被“咸”的经理人，怎么才能翻过来，咸鱼翻生的关键因素到底是什么呢？
孙宏斌、牛根生、史玉柱、赵勇和黄宏生这些“超级咸鱼”的翻生经历，足可以概括咸鱼的翻生招术，也可以为“小咸鱼”们所借鉴。
第一招 “忍”字诀：
坚忍，无论什么时候信心和目标不能丧失，要卧薪尝胆找到错误根源，不能成了咸鱼就自暴自弃，要有翻生的坚定信念。
2005年的顺驰，在房地产业一派惨淡声中发足狂奔，预计今年的销售额将达到200亿人民币。而在2004年，孙宏斌拥有70％股份的顺驰地产，销售额从2003年的40个亿飙升到100多个亿，此时距离1994年孙宏斌出狱、顺驰初创刚好十个年头。这位地产奇人的大悲大喜经历，像精彩的戏剧一样跌宕起伏：2003年10月22日，北京海淀区人民法院改判孙宏斌无罪，撤销1992年8月22日的判决。彼时站在海淀区法院门口的孙宏斌，泪水夺眶而出。从联想独霸一方的强势经理人到阶下囚，从阶下囚再次成为商场和职场上的成功者，孙宏斌想低调都难，无论从哪个角度看，他的个人经历都称得上完美的“咸鱼翻生”，而“忍”是翻生的关键。
重获信任
在监狱中的孙宏斌，想得最多的是如何重新获得主流社会的信任，尤其是想通了自己获罪的根源所在：最大的可能和筹码只有昔日老板柳传志。孙宏斌最重要的决定是改变自己的行事方式，“不跟自己较劲，也不跟别人较劲。”孙宏斌运用自己的聪明智慧，获得了一年多的减刑，在出狱前18天，他动用各方面的关系托人请柳传志吃了一顿饭。席上，孙告诉柳他出狱后准备做房地产销售代理，并诚恳地向柳传志表示，之所以发生这样的事，是因为他太年轻，太浮躁，太急功近利。真诚的态度和务实的思路打动了柳传志。柳传志说：“我从来不说谁是我的朋友，但是你可以告诉别人你是我的朋友。”柳慷慨借款50万元给孙宏斌创业。
背靠大树
孙宏斌在顺驰的创办发展过程中，依旧和柳保持着密切的联系，柳做联想十几年，无论是在政府、商界，都结下了广泛的人脉和关系，从开始的借钱，介绍中科投资顺驰，到后来的合作，甚至到最后的退股，柳的投资和退出表明了其坚定的支持态度，而不仅仅是为了投资回报。抛却往日恩怨，孙宏斌仍是柳非常看准的“人才”，而联想这棵足够大的“大树”，为顺驰弱小时候的顺利成长起到了遮风挡雨的功效。
顺驰的疯狂发展和扩张中，绝对少不了政府和银行的身影，被孙宏斌熟读的政府和银行关系，硬是让顺驰在商场上每每逢凶化吉。
洗白
孙宏斌最大的污点是曾经的牢狱之灾，而这个污点使他在行事时会有诸多不便，例如不能出任公司的关键职务。在孙宏斌不遗余力洗白自己的努力下，又经过联想集团和柳的帮助，2003年法院改判孙宏斌无罪，撤销1992年8月22日的判决。而应该有的快意恩仇全部化为云淡风轻。
离开忍字诀，孙宏斌想成功咸鱼翻生，基本很难。
小咸鱼运用“忍字诀”提示：
没有被代替不了的职位，只有被取代不了的职业品牌。不要企图在一家企业内部做到不替代，那只能被更快地干掉。而打造自己的职业品牌，在整个市场上取得卖方地位，才是经理人目前应该做的事情。很少看到一个咸鱼在同一个地方再翻生，主要就是心态的问题。
另外还要有不懈的精神，在最困难的时候，能够想到维护关系，维护同事关系，维护部门的关系，能够保持良好的内心状态，不能跌到低谷时就把一些关系中止。
其实咸鱼的最差表现就是心态调整不过来，心里多了一些抱怨，多了一些沮丧，如果不能迅速调整心态，就会缺乏信心找工作，而且带着这种心态，对下一个工作也不利。
第二招，“学习功”：
调整好心态之后，快速学习和反思，为东山再起做准备。
中国乳业企业老二蒙牛创办至今不过6年的时间，蒙牛的掌舵人牛根生却曾经是一条货真价实的“大咸鱼”——作为伊利当年的二把手，因为意见相左，被一把手郑俊怀挂了起来，成为咸鱼，失去了在伊利公司所有的实际权利，被放逐到北大学习。牛根生通过在北大的学习，一年多的时间里就为自己找到了东山再起的精神力量。
怎么学
因为是“流放”性质，牛根生在北大光华也不是参加高层的学习，就在北大教室里晃来晃去，北大的师生也没把他当回事。但牛根生说，“我当时听讲的时候都是带着问题去的。”牛根生在北大学习了一个学期，这个学期对老牛来说，不仅仅是学习，更是他反思的过程。“我当时就好好地享受名牌大学的学习生活。利用这段时间，我做了大量的调查研究，听了很多经济学家的课，寻找揣摩自己所不知道的东西，只要自己不知道的我就去学。大学老师怎么讲课？学习的方式和方法有哪些？思考的方式和角度有哪些？”
学什么
牛根生在北大呆了一年多，这一年多的学习，对于他来讲，与其说是学知识，不如说梳理一下过去的经验教训，为自己的人生和事业重新定义。这段时间的学习和反思，为牛根生以后成立蒙牛奠定了一个良好的基础。
牛根生的一个老部下说：“老牛从北大回来之后，无论是看问题的角度或者做事情的方法比过去成熟了许多。老牛利用这一段时间重新审视了自己在伊利16年的各种经验和教训，让原本在企业中形成的应激反应模式转换成理性的思维模式。俗话说，士别三日，当刮目相看。你想想，老牛潜心思考总结了半年，本来就比一般人看得高、想得远，这一沉淀、升华，思想上得有多大的进步？”
小咸鱼运用“学习功”提示：
学习力是经理人也是职业人很重要的一项能力，成为咸鱼时，更是应该学习，因为学习的过程也是重新思考、认真思考的过程，可以为自己重新寻找精神动力，同时也从理论面给自己的未来发展寻找目标和定位——通过学习为翻生做一个理论上的准备。作为一名合格的经理人，即使不是咸鱼，也要学习做人，学习知识，培养能力。
第三招，“策反术”：
防守反击的策略。
赵勇，2004年7月8日，二度走马上任长虹，接替了长虹老帅倪润峰的帅位，实现了咸鱼翻生。1993年就加入长虹的赵勇，于2000年5月以36岁的清华博士后身份当上了长虹电器股分有限公司的总经理，但大权在握仅八个月时间就被迅速冷落。2001年2月，长虹董事长倪润峰复出担任长虹CEO，原长虹总经理赵勇易职为执行总裁——与他昔日的手下王凤朝平起平坐，失去了实权，成为一条大咸鱼。
伺机待发
所谓“留得青山在，不怕没柴烧”。离开长虹总经理一职的赵勇至少面临着两种选择，一个是另觅高枝，赵勇同其他几个彩电巨头的私交都还不错，但如此一来长虹将永远成为历史；一个是留守绵阳——这是绵阳当地政府强烈希望的——因为放走了赵勇，则意味着四川省惟一的一个博士后工作站将不复存在。与此同时，据坊间流传，绵阳市政府还许诺在倪润峰退休后，赵勇将继续接管长虹。权衡之下，赵勇选择了后者。凭借在政府间的人脉和自己的资历，赵勇成为四川绵阳市副市长，使得赵勇有机会重返长虹——伺机待发。
在政府几年工作的经历，让赵勇进一步培植了自己的人脉和资源，包括企业间资源、政府资源、人才资源等等。倪润峰年满60岁之时，恰逢长虹业绩大厦出现颓状，于是曾被政府内定的接班人赵勇——有多年的长虹经历并谙熟企业生存和经营之道，自然就浮出水面。
换人必然换脑
取代了强势的倪润峰，如果不告别倪润峰时代的.管理特征，赵勇在长虹必将前途险恶或者重蹈覆辙。
赵勇的选择只有“维新”才能赢得长虹的人心，和前任倪润峰最为不同的是，赵勇对长虹各产业公司的放权。长虹总部的集权根深蒂固，赵勇首先向这种强势的管理制度开刀，他开始大胆放权，实行子公司制。子公司的角色已不再是单纯的生产者，而是经营管理者。改革后，子公司的一把手要对自己的产业完全负责，事实上就是这个产业公司的CEO。这种子公司制度获得了中高层管理人员的普遍认同并取得了良好效果。
留有后手
成为咸鱼之前的赵勇，在长虹任职时曾赢得了良好的口碑和人心，例如对科技人员的尊重、对个人价值的认可，在长虹仅8个月，得到了长虹员工的巨大回应和支持；再例如将一些刚来长虹、仅二十多岁的年轻人扶上了部长位置，还大胆地重新启用了一批“曾被倪润峰废了武功的人”：如一些销售大区总监，这部分人在倪润峰复出后或被降职，或被削去兵权，放到长虹培训机构读书去了。这些追随赵勇而成为小咸鱼的销售干将和业务骨干因不满倪润峰愤而辞职，赵勇二度主政长虹，他们立刻不召而来，回到长虹，比如成为长虹销售第一人的郭德轩。
小咸鱼运用“策反术”提示：
平常随时积累和经营自己的资源。就是说，作为职业经理人给老板打工的同时，也要经营自己的人脉，积累自己的资源，以树立个人职业品牌，让今天的咸鱼不影响明天的发展。这招策略的使用要具备三个条件，缺一不可。第一个条件是环境，即所在企业大环境下起到决定性、主导作用，根据环境做一个判断。第二个条件就是专业或者经验。第三个条件是职业口碑，在你的企业一定要有一些成绩支持你。这样三个条件都满足了，翻生几率就比较大。
第四招，“支点论”：
寻找一个再起的契机。阿基米德说：“给我一个支点，我将把地球撬起”；擅长运用支点的经理人可以这样说：“给我一个支点，我将实现翻生。”
史玉柱可以说是咸鱼经理人中最为翻云覆雨的传奇人物。
因推出脑黄金和拥有巨人集团而名噪一时的史玉柱，短期内的巨大成功使他忘乎所以地决定要建造70层高的珠海巨人大厦，并于1994年初破土动工。然而，到1996年，由于巨人大厦“抽血”过量，再加上管理不善，脑黄金保健品市场迅速萎缩，巨人大厦资金告急。1997年初，巨人大厦未能按期完工，国内购楼花者天天上门要求退款。不久，巨人大厦停工，巨人集团名存实亡。在史玉柱由巅峰跌入谷底之后，脑白金成就了史玉柱的咸鱼翻生，支点就是保健品市场和脑白金，保健品营销奇才史玉柱得以再次发挥其营销专长。
找对翻生支点
凭着对于保健品市场的强烈信心，史玉柱在成为咸鱼后迅即带领部分无限忠诚于他的“死党”重新创业。1998年，史玉柱开发了一个新产品“脑白金”，试销后接着推出非常出奇的广告，广告效应使得脑白金以星火燎原之势迅速占领全国市场。脑白金面市的第三年即2000年便实现销售收入8.01亿元，位居全国同行前列。2001年，销售收入更是突破10亿元，稳居保健品市场榜首。终于，史玉柱为巨人大厦所欠的巨额债务用脑白金带给他的利润全部还清。
拉长受力杠杆
但史玉柱却在还清债款后，将自己实质上持有股份的公司卖给了青岛国货这家上市企业，把自己变成了打工者。史玉柱为何要这样做？在市场和广告为王的保健品销售中，与上市公司扯上关系这有利于进一步扩大史玉柱的得意产品脑白金的知名度。其次，可以为史玉柱提供避风港，“企业大了，第一位的便不是利润，而是企业安全，上市通过法律等各种手段形成制约，相对来说做出错误决策的可能性减小，董事会、股东大会等在组织安排上又多加了几道保护。”在资本市场的支持下，企业有了强大的融资能力，抗风险能力自然会大大改善。另外，史玉柱在无锡健特的产权虽然被收购了，但他牢牢把持着脑白金的生产和经销权。史玉柱除了可以把握脑白金的命运，还可以掌控青岛国货这家上市公司的命运。脑白金的成功不但是咸鱼翻生的关键要素，在资本市场，也是撬动资本市场杠杆的支点。
小咸鱼运用“支点论”提示：
对于许多有一技之长的职业经理人来说，一家跨国大公司初进中国市场的时候，一家公司的业务面临重新扩张的时候，公司有重大调整，如战略、业务调整的时候，可能是一批咸鱼翻生的契机。
第五条，“危机感”：
要时刻准备自己成为咸鱼——把自己状态调整到游刃有余的状态，做始终存活的咸鱼。
黄宏生，2004年11月30日被香港廉政公署拘捕，2005年不间断地接受审讯，成了一条货真价实的咸鱼。而黄宏生似乎跟咸鱼的经历总脱不了干系。在2000年，创维中国区总经理陆强华本人携创维150多号人马(其中有11位原创维片区经理，20多位管理层的核心干部)集体跳槽至高路华，另外还有十多起高管出走的个案。这两次大的事件，让创维股价大跌,数亿元资金蒸发,公司内人心不稳, 黄宏生一手创办的创维一时陷入生死攸关的关头。
即使历经两次大劫，黄宏生一手掌控的创维仍然在2005年8月底发布的年报中，以成倍的利润增长远远高过同行。黄宏生是一条准咸鱼，他所有的努力都表明他是条始终存活的咸鱼，他的惟一诀窍就是以充满危机感的状态，让和自己捆绑在一起的创维不倒。
平衡内外的关系，使用好权力。
内外关系的平衡和权力的使用，主要体现在对于经理人的合理使用上。
黄宏生经历了陆强华出走风波后，创维近两年在职业经理制度的建立上取得了不小的成就，表现在被拘事件发生后，黄可以迅速淡出管理层，让职业经理人撑起大局。尤其是使用了老将王殿甫来恢复企业公信力、争取政府支持、稳定上下游资源，以避免个人前途波及到企业。
能在危机到来时，迅速找到合适的解决方案，得益于陆强华事件之后；尤其是在上市之后，黄宏生开始着手完善了公司治理结构，更多的通过制度来管理企业。而在2001年以前，黄宏生集创始人、董事长、CEO等要职于一身，创维长期以来都是以黄宏生为核心来运作。2001年开始，黄宏生首次放弃了其一直紧握在手的用人大权、财务大权、营销大权。正是这个大胆放权的决定，为创维顺利渡过此次危机埋下了伏笔。
用业绩和耐力来获取各方信任
8月26日，创维在香港发布年报，显示上一个财务年度营业额再创历史性新高，为104.66亿港元，较上年同期增长13.6%；纯利为4.03亿港元，增长17.8%，成倍的利润增长远远高过同行。这是创维自2001年进入彩电业前三强之后，连续四年保持快速增长。截至本月，创维仍牢牢占据彩电业老大的位置，年初所有的担心似乎都已不复存在。
用市场和业绩的一以贯之说话，是屡用不爽的试金石，抛开这条，咸鱼无以为生。
获得员工的信任和忠诚
授权和利益分享制度的确立和实施，是黄宏生获得员工的信任和忠诚，让创维在危机中不倒的重要法宝：用人谨慎的黄宏生下放了人权、财权和营销权，也使得企业的经营权和所有权第一次得到了初步的分离；而激励措施的到位，以利益为核心解决了内部矛盾。不久前，创维董事会宣布黄宏生的年薪将从此前的849.48万港元下降到600万港元，则是黄宏生赢得人心的又一个表现。
小咸鱼运用“危机感”提示：
成为“咸鱼”的关键往往是在危机时刻平衡不了各种内外关系，在非咸鱼时刻和咸鱼时刻，梳理人脉关系，清楚这些人脉关系价值所在，处理好内外各种关系，这是对于一位合格的职业经理人最大的考验。而下属的忠诚也非常关键，很多成为咸鱼的经理人就是被员工倒戈或抛弃，才落得成为咸鱼的下场。危机感是避免成为咸鱼或者咸鱼翻生的前提。
结语：
今年似乎是上市公司高管落马“秀”年，几十位高管在这场“秀”中纷纷落马，即使最后没有从法律上获罪，但交出自己手中的权杖却是必然。在资本市场监管制度日益成熟和完善的趋势下，一切暧昧的“擦边球”和“曲线救国”运动（产权改革和资本市场的动作），衍生出无数法律底线处的可能——所有今日的明星经理人都有可能成为明日的咸鱼，而今日的咸鱼，也都有翻生的可能。
大落后能大起的经理人，都是痛定思痛的结果，他们在职业生涯跌入了谷底后，触底反弹的速度和力量之所以快而大，都经历了一个类似的过程。他们能够“死而复生”，除了具有经理人的深厚内功外，不可否认他们
战争中学习战争的能力，他们走过的这段翻生历程，对于正处于“咸鱼”期或有“咸鱼”潜力的经理人，发挥了参照系的作用。
关于孙宏斌:问题出现后，我们进行了深刻的反思，总结了经验教训和孙宏斌对自己的评价的介绍到此就结束了，不知道你从中找到你需要的信息了吗 ？如果你还想了解更多这方面的信息，记得收藏关注本站。
