本篇文章百科互动给大家谈谈万科上海大区一次性“搬家”了四个城市的总经理，长三角多个城市销售下滑，以及对应的知识点，希望对各位有所帮助，不要忘了收藏本站喔。
本文目录：
- 1、刘爱明给万科带来了什么？
- 2、万科退房事件过程
- 3、感受万科的人力资源管理
刘爱明给万科带来了什么？
既非姚牧民式个人英雄主义张扬，也不是华尔街常见的那种擅长财务管理和企业管理的“郁亮型”高管，他身上更没有丁长峰式r的狂妄与激情，丁福源的沉稳与绵重、老练与淡定也暂时与他无关。 他是刘爱明。 解冻的阅历，张纪文的锐气，徐洪舸的细腻，肖莉的仗义，王文金的财技，当下万科高管团队让人艳羡。 不管承认与否，2003年后的万科，变化相当相当大，进步也极为惊人。“标准化”、“精细化”、“工厂化”等主导万科未来发展的理念就是在这个时期提出并得到深化、执行的。在这一时期，万科的拿地策略、扩张思路，都有相当明显的变化。 刘爱明比原先王石给的3年适应时间提前了2年，一方面说明王石在万科的超影响力，以及万科文化的包容性与开放度，这在中国诸多有点年轮的企业并不多见。所以我乐观新科“空降大员”原百安居中国执行副总裁袁伯银在万科的发展（袁将被任命为上海万科总经理）。另一方面，也证明刘爱明的确“有料”，知道万科问题的所在，并且找到了解决问题的方案。 万科现正在实施社会精英招聘计划，我认为它将对整个行业产业深远影响。由此可见，万科的产业化，并非单一技术层面的产业化，而是涉及整个企业制度的重新安排，诸多与住宅产业相关的资源将在新的平台上重整、重组、优化。这是在国外已有成熟经验，而在国内很多人想做但限于见识、规模、财力、能力而不能做的大生意。开发商的核心竞争力是什么？说到底，就是资源整合能力。万科走专业化住宅开发路线，它是整个住宅产业链条的整合者，而不是具体参与者。 透明体系、成熟框架、效率导向、客户为中心——万科文化悄然完成的转型，也将使得越来越多的刘爱明和袁伯银来得了，留得住，做得好，做得长。纵观业内，人才流动往往是“我来了，我看见，我走了”，其来也勃焉，其走也忽焉，有人将其归结为行业集体性浮躁，实际上不能推卸企业的成熟度和管理水平。 写到此，突然传来肖勇、李咏涛将离开加盟不到半年的主语传媒的消息，我不禁一声叹息，也对传媒的生长环境深感困惑。 附文一刘爱明：上海万科剑指200亿元
中国房地产报 2007-6-7
200亿元，这是2008年万科计划在长三角地区达到的销售额；100亿元，则是其中上海地区的份额目标。这一在外人看来颇感压力的宏大目标，在2005年末上海楼市调整的关键时期入主上海万科的刘爱明说来，却是形容淡定举重若轻。“单谈数字，我们已经要超越这个目标。”
数字于刘爱明而言已经不是问题，“问题在于企业为此而做的改变和有质量的持续增长”。言谈中刘爱明反复提及“客户”和“效率”这两个词汇。看似简单的两个词背后，却是刘爱明对于上海万科未来十年变革期关注点的清晰设定。
数字于刘爱明而言又确实能够说明问题。2006年，上海万科贡献了万科集团主营业务收入的23.7％，净利润的26.6％。这一年，刘爱明率领部下一口气拿下了长三角地区约20个项目，其中在上海入账11块土地。目前上海万科在沪土地可建面积达240万平方米，整个长三角土地储备已达800万平方米。 2005年末，宏观调控中的上海房地产市场，风云变幻。刘爱明调任上海万科董事长的消息由业界的猜测传言最终落实为媒体的重磅新闻。众说纷纭中，刘爱明选择了不予回应，低调做事。
对于刘爱明而言，这不过是他职业经理人发展道路上的一次普通调动。然而，刘爱明这样一个普通的名字，在房地产界中所引发的震动，并不是第一次。
职业经理人的清晰设定 5年前的刘爱明，彼时在国内另一知名大型房地产企业中海地产身居高位。然而他出人意料——应王石邀请，刘爱明毅然加盟万科。一时间业界震动。甚至有媒体耸人听闻，认为刘爱明的离开是向深圳房地产界投了一枚炸弹。而中海掌门人孙文杰更是直面媒体，玩笑中隐藏认真地慨叹，希望加盟万科后的刘爱明能够手下留情。个中细节，外人看来波澜起伏，当局者却只淡然一笑，将之解释为“顺其自然”。
2002年，刚刚收到深圳一家企业开出的200万元年薪邀约的刘爱明，接到了远在美国的王石电话。事实上，早在之前打探到刘爱明有意离开中海之时，王石从医院扯掉吊瓶亲自赶来的恳切面谈，就已经彻底打动了刘爱明。
万科曾考虑给刘爱明一次性补贴，以抵消那家民营企业的优厚条件，没想到刘爱明断然拒绝。王石的年薪不过五六十万，加入万科，待遇比之200万元定然差距颇大，然而刘爱明有着自己的想法。“职业经理人的价值在于其自身的社会价值”，比之200万元，他更看重自己职业经理人生涯的清晰设定。
此前在深圳中海，担任总经理的刘爱明先后发起过诚信2000、毛坯样板房展示、网络营销等一系列的创新行动，让深圳乃至广东地产界大加赞叹的同时，也令当时的万科备感压力。甚至有舆论评说，刘爱明当政深圳中海期间，恰恰就是中海过往最鼎盛、最富激情、对万科深圳业务威胁最大、对万科最了解的时期。
与始终低调的中海截然相反，相对高调的万科一路沿城乡接合部发展，却和中海一样，能够在市场经济的大潮中没有任何特殊资源可依托而最终做大做强。殊途何以同归？在同一片土地上发展多年，刘爱明对于万科这样的竞争对手始终心存好奇。或许，正是在中海多年对于万科的这份好奇与了解，促使刘爱明最终选择了万科。
初入万科，从未做过的总部工作，让身为空降兵的刘爱明难免心中没底。即便是管理经验丰富的刘爱明，也在万科总部经历了一年的适应期。“第一年真不知道应该怎么干。”万科的项目遍布全国，身处总部，刘爱明自认对各个城市的不同情况缺乏了解。主动请缨之下，万科把天津万科的难题交给了刘爱明。这个当时甚至被认为是积重难返、年年亏损的“烂摊子”，几乎所有的万科高层都曾为此担任过天津万科的董事长。
不负众望的刘爱明迅速摸清了天津万科的家底，找到了关键症结。“当时天津的客户关系僵化到双方的状态不能用关系来形容。”刘爱明给天津万科定了一个规划，5年内每年必须划出专款，用于解决客户关系方面的问题。良好的客户关系是企业发展的基石。这一认识，刘爱明也把它由始至终的贯彻到如今地上海万科。
天津万科在刘爱明到任第二年扭亏为盈，至今则成为万科集团赢利的第四大中心。刘爱明用行动证明了自己作为职业经理人对于万科的价值所在，他也随之与万科共同成长。 2004年，针对万科的建筑质量管理水平问题，刘爱明带领团队发起了“磐石行动”。此前王石曾说，同中海比较，质量成本管理是万科木桶上的短板。提出“磐石行动”的刘爱明自信满满，他对王石说，“如果万科有80％的窗户有问题，那是我的问题。如果只有两个窗户有问题，那你去找下面的人。” 过往的经验积累让他敢于做出这样的承诺。之前，在以工程质量取胜的中海，9年的时间，刘爱明是从基层一步一步做起。他的第一份工作是中海一个项目的工程监理。整整一年，刘爱明的工作作息是，第一天早上上班，晚上通宵加班，如此直到第二天深夜。连续48小时的“铁人工作制”，却是刘爱明说来轻松的“正常工作状态”。就是在这个项目，刘爱明一干就是四年，积累了工地管理、施工组织、财务调度、公司管制等各方面经验后，几乎历经了房地产开发全过程的刘爱明从地盘经理一路提升为公司总经理。而这也成为他自己清晰设定的职业经理人生涯的顺利开端。
“90平方米的三房两厅” 90平方米的三房两厅？乍听之下，这个对于设计师而言简直“不可能完成的任务”，在普通人看来则更是难以想象。谈到上海万科这一最新的产品创新，一贯平和稳重的刘爱明难免面露得意之色。这一创新性产品目前已经在万科白马花园等3个上海楼盘中应用，并将成为上海万科今后的主力户型之一。在众多开发商都热衷于大房型的当今上海市场，上海万科却反其道而行。这并非是标新立异，恰恰是万科基于细致的客户需求分析而做的精准定位。产品研发过程中，刘爱明甚至用飞机上的卫生间为例激励过团队。飞机上的卫生间空间狭小，却并未疏漏任何一项性能，“功能或许比你家里10平方米的还强”。这么说着，刘爱明的手势和表情都不由得丰富起来。这一最新房型的卫生间不过6平方米，却被分隔设计为洗漱、淋浴、马桶三个功能区，麻雀虽小，五脏俱全。合理的分割布局，甚至比一般的大卫生间显得便捷开阔。
对于讲求实际的消费者而言，合理的空间布局比之一味求大更为重要。刘爱明对于这一小户型产品的市场空间大为乐观。走在全国住宅市场发展前列的上海，近年来客户需求愈发精细，其转变速度甚至会快过开发商。也正是基于这一认识，刘爱明把上海万科原先一年一度针对销售物业服务等而做的客户满意度调查，改为了一月调查一次，以便及时掌握客户反馈的产品不足与需求变化。
2006年，上海万科在外籍人士集聚的闵行金丰国际社区，推出全面精装修的万科红郡别墅项目。这一针对别墅项目而做的精装修尝试，因为面临的是要求挑剔的高端客户，刘爱明迎来的是一片质疑，然而他却胸有成竹地反问：“如果你足够了解客户需求，做得比他自己装修还好，他怎么会不要？”事实证明了刘爱明的判断。一经推出，万科红郡即告热销，甚至在开盘当天出现了排队抢购，很多客户都是冲着全装修而来。
“全装修本身就是产业化的一个内容”，这无疑正是万科经营思路向“以客户为导向，以效率为中心”的转变与其住宅产业化目标的微妙契合。刘爱明手大力一挥：到2008年万科计划将全装修公寓在全国范围内做到80％，而在深圳、上海、北京等大城市，则将做到100％的全装修公寓。
2006年末，刘爱明在上海万科组织成立了专门服务于高端客户的物业公司，同时与在高级会所管理方面经验突出的“鸿艺会”合作，委托其管理上海万科旗下高端物业的会所。对于高端客户而言，最大的差别在于服务，而不在于产品，作此论断的刘爱明眼神坚定。与此同时，上海万科日趋精细的产品定位，也正逐渐向高端客户层大力延伸。
2007年初，位于浦东陆家嘴金融贸易区紧靠黄浦江的一幅住宅用地被上海万科纳入囊中。曾经王石经常抱怨，万科这么好的企业却因为“太守规矩”而拿不到市中心的好地。如今上海万科却即将在浦东内环打造滨江豪宅，一夜之间，“万科进城了”，媒体纷纷加上感叹号的新闻标题铺天盖地。“城乡接合部永远是万科的主流。”刘爱明回答得斩钉截铁，即便是在上海万科急于进一步拓展的杭州、宁波、苏州、南京等长三角其他城市，“万科永远会坚持主流大众住宅的方向。”
万科退房事件过程
万科业主不满降价要求退房 民警出动防生事
2008-09-05 浙江在线
早上七点左右，万科良渚文化村郡东、郡南的业主陆续赶到世贸中心。八点半已聚集了大约有八十多位业主，要向万科“讨说法”。民警到场维持秩序。
9时，万科出面接待，此后到11时，三易会谈地点，最后安排在世贸五楼国际会议中心谈判。与业主代表进行谈判的是杭州万科的一位饶姓副总经理。
据悉，由于杭州万科的“青年置业计划”促销销售，使得已买房的业主深感利益受损要求退房。一位姓高的女士称：“我两个月前买房，万科的销售人员称万科地产老大永不打折，现在这不是商业欺骗吗？”
万科对杭州“退房门”表态 称房价仍然长期向上
2008-9-9 中国新闻网
针对熙熙攘攘的“退房门”风波，万科杭州分公司新闻发言人今天在接受中新社记者采访时表示：拒绝对老业主在个人层面进行退房或补偿，但会从提升楼盘小区的整体价值角度来弥补。
万科表示，他们开发的每一个小区，不仅是万科的作品，更是客户长期生活的家园。“将通过改善社区居住氛围来提升楼盘的吸引力和社区的价值，来达到客户与万科二者真正意义上的双赢。”
九月三日，浙江万科南都在杭州针对特定项目掀起的“金九银十价格战”，最大力度达七点五折，引起了部分前期高价购房者的强烈不满，情绪激动的上百位购房者日前大闹万科杭州的办公区域和楼盘现场，导致部分楼盘不得不提前结束当日的销售，关门“封盘”。
万科认为，目前杭州市场出现成交量下降等现象是阶段性的，并不会改变杭州住房市场整体的发展方向。无论从经济增长还是人口变迁的角度来看，中国经济中心城市带的不动产价值和住房市场，仍然处在长期向上的趋势。“杭州是中国经济基本面最好的城市之一，也是最具有投资、创业、工作、居住吸引力的城市之一。万科始终坚定不移地看好杭州房地产市场。”
“由于没有法律、合同依据的补偿、退房要求，作为一家上市公司，万科将本着契约原则办事，不可能接受合同范围之外的要求，这是一个无法回避的现实。”
专家认为，购房人应当为其购买行为负责。从法理上讲，万科没有什么退房的法律义务。“但对于自住者来说，每平方米房子下跌近四千元的确是非常大的损失，这无疑损害了他们的购买力，因此对这些自住购房人退房的行为在道义上是完全可以理解的。”
有关专家认为，如果万科接受退房，将对其他同样销售周期较长的楼盘，形成一种示范效应，从而对其他开发商造成相当大的压力。
广厦天都城副总经理王旭飞表示，万科的做法纯属市场行为，房价的结构性调整是必然存在的。“这次万科就像一个任性的孩子，政府出来打了几下屁股”。据悉，由于目前因部分客户投诉，上周六下午，万科已关闭了二个售楼部的销售，虽部分销售受阻，但仍在进行中。
万科退房风波蔓延 十年黄金楼市跑到最后一棒？
2008-09-7 中国新闻网
1981年出生的张璐(化名)没想到自己刚刚购置婚房，却似乎要赶上中国十年黄金楼市的“最后一棒”。
“才买了两个月，价格足足跌了十多万元，等于几年的积蓄和父母的支持都打了水漂。”张璐说。9月初，万科在上海、杭州、武汉等多个楼盘都推出了不同的降价方案，她这样的先期购房者难以接受。
于是，张璐成为万科“退房团”的一员。 事实上，万科退房潮正在杭州、上海等城市迅速蔓延，外界反应不一。
1998年国务院宣布停止住房的实物分配后，房地产市场走出了史无前例的大牛市。房地产也成为很特别的商品：一头连着金融市场、GDP等宏大主题；一头连着老百姓的生活。
上海房地产学者顾海波说，中国房屋的住房功能与商品功能交织在一起，是推动房价上涨的重要因素。
“我不是炒房者”
在杭州城东工作的张璐，花了半个多小时，赶到位于杭州市余杭区良渚镇的万科“良渚文化村”销售大厅，与其他退房者会合。这里距离市区18公里，道路两旁挂着“心灵归属在乡村”的广告词。
“我工作了三四年，因为最近准备结婚才买的房子，并不是炒房者。”1981年出生的张璐说。万科“良渚文化村”分为白鹭郡南和白鹭郡东两部分楼盘。2008年7月底，张璐购买了白鹭郡南一套89平方米的两居室。
“当时是7月20日开盘的，价格还比上一批贵了300元/平方米。一楼还带有等面积的地下室，而且售楼小姐说可以打9.8折，就算王石老婆来买，也是这个价格。以后也不会有比这更低的价格了。”张璐说，此外，因为在郊区，与杭州市区动辄几万元的房价相比，算是便宜的。
最终，双方经过讨价还价，该套房子总价从86万元降至83万元。7月31日，张璐签订了购房合同，“当时还为自己的讲价功夫而自豪。”她苦笑着说。
让张璐没想到的是，9月2日下午，万科就在杭州推出了“万客会十周年之青年置业计划”。万科宣布，在中秋之际，将白鹭郡东、白鹭郡南、魅力之城、逸品阁四个楼盘中，精选部分小面积低总价的房源，为青年置业和首次置业家庭进行优惠。
万科杭州四楼盘226套小户型房源以最低7.5折集中面市。张购买的23栋赫然在被整栋打折的房源之中。
“本来就是自己的婚房，并不是投资。明年3月10日才交房的房子，现在连样子都没看到，居然两月不到一下子就损失了十多万元，等于几年的积蓄都打了水漂。”张璐说。
2007年12月购入万科“魅力之城”的张先生，几乎在最高点进入。他说，自己五年前从浙江温岭来杭州打工，身边有父母和两个子女，一月租金也要1000元。眼看房价飞涨的他，在去年那一拨涨价中，终于决定购买。
当时，2007年开盘时，单价超过1万元，且是毛坯。但行情很快逆转，2008年二期开盘房是精装修，“现在精装修的房子，比当时毛坯还便宜。”他说。
退房潮蔓延
9月2日下午，杭州万科业主通过QQ聚集起来。其中主要是来自“魅力之城”、“白鹭郡南”和“白鹭郡东”等的业主，目前三楼盘均未交房。“买房跟买衣服不一样，我们都是半辈子的积蓄，谁能经得起这样的降价。我们要求退房，或者补差价。”早期参与退房团的左先生说。
9月5日，80多名购房者在浙江省世界贸易中心举行了抗议，浙江万科南都房地产有限公司副总经理饶永生第一次与万科业主“面对面”，并承诺第二天上午公司总经理傅明磊与业主恳谈。照片和视频传到网络，网民反映不一，一部分人认为房价回调是正常的，愿赌服输；另一部分人则表示同情购房者。
9月6月，周六，也是打折后的第四天。近200名购房者再次来到杭州世界贸易中心，在12楼偌大的礼堂，近20个圆桌坐得满满的，大家打出横幅，并不时呼喊口号。直至下午5点，业主们才渐渐散去。
当日上午，在位于世界贸易中心C座12层的浙江万科南都房地产有限公司，退房团选出的6名代表与杭州万科公司总经理傅明磊进行谈判。
一位姓郭的代表透露：“大概只谈了半个钟头不到，傅明磊便走了，业主提出的要求是退房或全额补偿，但傅明磊称补偿是绝对不可能的，万科会在小区的基本设施上或小区环境上进行改进。”
谈判陷入僵局，部分退房团成员气愤地对万科杭州公司进行打砸，一些玻璃等物品被破坏，多台电脑被移位。楼下停着五六辆警车，数位民警严阵以待。
事实上，类似的场景也在上海、武汉、重庆等城市上演。
在上海，位于浦东三林的万科金色雅筑售楼处，退房团连续多天进驻，大喊口号，并告诫一些准备签约的购房者。万科8月上旬已推出过优惠活动，不到1个月再次降价，累计降价幅度达到了30%。金色雅筑今年3月开盘，已降价3次，从最高18000元/平方米的均价下调至14000元/平方米，最近降至12000元/平方米。
记者咨询多位律师，他们均表示，从法律角度来看，如果业主与万科之间的购房合同中没有关于房价下跌后可退房的约定，那业主就不能以房价下跌为由要求退房。
打折杀出血路
退房团的抗议似乎并没有影响到楼盘的销售。记者在万科“良渚文化村”售楼大厅看到，一边是售楼小姐正悉心给购房者介绍楼盘，另一边则是几十位业主围坐在沙发上等待说法。有一些业主还告诫看房者，不要买了房就加入到退房的行列。
大厅楼盘微缩模型上，放着“万科退房”、“无良万科”的牌子，有的模型被连根拔起。退房团中，以退休老人和“80”后的购房者为主，大家焦急地商讨着。在一旁类似红榜的销售进度上，显示约半数的房源已经被订购。售楼小姐带着看房者从容地穿梭于其中，并笑着说，就让他们抗议吧，反正也不影响售楼。
售楼小姐指着白鹭郡南的楼盘介绍说：“65平方米左右的房子，总价在45万元左右；88-90平方米的房子，总价在57万-60万元之间；110-130平方米的三房，价格在61万-83万元之间。大概打了7.5折。”
“魅力之城”也位于杭州郊区。此次促销面积85-89平方米的二期装修房价格为8500-9500元/平方米。记者从售楼处了解到，这批房源此前的销售价格为11000-12000元/平方米，大约打了7.3折。
9月6日，在浙江万科南都房地产有限公司门口，记者看到万科2008全年销售计划，目前，杭州九个在售楼盘的销售目标共计4419套。任务细化到各个楼盘，其中白鹭郡东为410套，白鹭郡南1135套，魅力之城888套，西溪蝶园907套等。预计销售额将超过25亿元。
打折促销，打破了观望氛围，成交量出现上扬。据当地媒体报道，万科杭州公司“青年置业计划”推出当天，共推出优惠房源216套，当天实现销售认购133套，认购金额1.08亿元，套数认购率达61.5%。9月4日，杭州公司拿出魅力之城和白鹭郡南共220套低总价房源加入青年置业计划，当天共实现认购112套，认购金额约1.05亿元，其中当日新推套数认购率45%。
在上海，万科的8个楼盘8月底宣布降价，两日内销售176套房源，回收约2.57亿元现金。
房地产市场面临转折关口
“退房风波不会打乱公司的降价策略。”万科的一位主要负责人说。万科杭州公司总经理傅明磊也表示，正在和要求退房者进行谈判。
进入2008年，随着房地产市场观望气氛浓烈，开发商面临巨大资金危机。事实上，今年年初王石就曾多次提到楼市“拐点论”。王石创立的万科公司于1991年1月在深圳证券交易所上市，作为最早的一批房地产公司，也赶上了中国房地产市场狂飙的二十年。
现在，房产企业资金普遍紧张已是公开的秘密。在北京市地税局7月发布的欠税榜单上，200余家企业中地产公司占了四分之一。而在上海财税网5月刊登的一季度欠税公告上，百万元级以上欠税大户中，地产公司约占40%。
“房价上涨与资本市场膨胀，以及金融资金超额进入有很大关系，而银根紧缩、股市大跌，现在剩下的是自住者的刚性需求。”顾海波表示，“现在的高房价难以获得支撑，经历长达10年辉煌的中国房地产市场面临转折关口。”
万科刊发公告否认赔偿 称不接受无依据退房
2008-09-16 中国经济网
万科继上海、浙江后，终于将降价触角伸向了江苏。近日，万科在南京的两大楼盘———万科金域缇香和万科红馆也确定降价销售。
万科日前刊发公告，对媒体“考虑出台对业主赔偿措施”的报道作出了澄清，明确表示不接受任何无法律、合同依据的补偿、退房要求。
今年8月底，万科上海以迎中秋的名义对在售的金色雅筑、花园小城等8个楼盘展开集中促销，给出约8至9.5折不等的价格优惠。随后，万科在浙江杭州也很快投入价格战，对4个楼盘的剩余436套房源进行打折促销，继而这种趋势又向长三角其他地区蔓延。
万科的众楼盘一个接一个地降价，“横向带动”了其他开发商加入降价阵营。恒大、碧桂园等地产龙头企业也赶在“金九银十”期间大力促销，其在各地的楼盘全线降价，继而使更多开发商效仿。
全国掀起的降价风潮的一个结果，就是让之前购房的业主无法释怀，伴随而来的则是“退房”风潮。8月底万科在上海的楼盘金色雅筑首现退房事件，50多位一期业主一起前往万科金色雅筑售楼处，强烈要求退房。随后杭州的万科售楼处，也发生了前期购房业主要求退房赔款的事件。
公告称，上海万科推出优惠促销，前期部分业主从而向上海万科提出补偿或者退房要求这一事实的情况下，万科明确表示，虽然能够体谅客户心情，但不可能接受任何没有法律、合同依据的补偿、退房要求。上海万科对此深表遗憾，但这一立场不可能改变。
这一公告显然明确了万科对于业主因降价提出退房要求的基本态度。而业内专家对此表示，房地产企业迫于楼市的环境和生存压力，采取降价促销以求尽快回笼资金的做法也是基本的“求生之道”。
不过，即使企业迫于经营压力的自主降价行为无可厚非，业主眼看房价缩水无法接受的心情也应该可以理解。无奈在现实中，没有法律和合同支持的补偿和退房要求无法得到企业的承认。而此番上演的“降价”和“退房”的风波，折射出前几年楼市高速运转情况下供求双方潜藏的矛盾正随着目前楼市的调整逐步激化。
万科业主打砸退房风波始末:还没入住就跌20万
2008-09-18 中华网
杭州万科的业主“闹事”了！为了房产保值，他们组织起来，阻止开发商万科对新楼盘降价——近日媒体广泛报道的这则消息，被当事人之一的业主唐忠认为“失实”，完全不符合他们的“本意”。
“80后”唐忠今年3月为结婚买了万科的房子，贷款30年。但6个月后的今天，他买的楼房还在建设中，每平方米价格却跌了约2000元。
9月3日，万科在杭州的四个楼盘发起降价销售。这不是一次跟以往相同的“普通降价”，而是前所未有的幅度——7．5折！一石激起千层浪，买房的业主立刻就分化成两个阵营，一边是排队抢着买新房的“准新业主”，另外一边则是哭着闹着要退房、或要求补差价的“老业主”。
这些所谓“老业主”，其实都跟唐忠一样，连自己的新房长什么样都还不知道。
实际上，杭州的房价在这一两年的涨价幅度是惊人的。万科“魅力之城”2期均价每平方米1．2万元到1．3万元，位于杭州郊区的边远地方。
房价突然降了，而且一下子降得那么猛，这些已经交了首付款但还没收房的“老业主”们蒙了。他们此前从来也没想过房价也会跌“这么惨”，更别谈有什么心理准备了。
9月3日，名为“杭州万科退房团”的QQ群在当天紧急开通，80多名业主很快就加入了。实际上，与此事相关的万科业主此前已经有了好几个QQ群，在这次事件中起的作用更大。前后有约400名业主参与，占相关业主的20％。
9月3日，唐忠等业主赶到售楼处，发现跟自己所购房子在相同楼盘，甚至同一层、或者上下二层户型完全相同的房子，价格差异都非常大。这让他们觉得，自己白白多花了20万，被开发商“不降价”的承诺欺骗了。
一个名为“杭州万科退房团”的QQ群也迅速建立起来。加上此前已经存在的业主群，人们在群里纷纷讨论此事，商量着如何跟万科交涉，如何让万科重视此事，如何通知媒体，等等。
9月4日，业主们的“维权活动”正式展开，此后日渐激烈。根据业主的回顾和当地媒体的报道：先是上午四五十个业主聚集在万科世贸中心的“住宅文化体验馆”门前，拉出了要求退房的横幅。中午12点，现场人越来越多，总共到了一百多位业主。业主们要求退房，表示自己愿意按合同法交违约金。但“万科的人坐在那里不表态”，一名业主这样回忆当时的情形。
万科方面出来了一个办公室副主任表示，不会对业主提出的赔偿或者退房做任何考虑。一些业主砸了几把椅子和一些花盆，贴在墙上的一些宣传材料也被扯掉了。
据杭州当地媒体当天的报道：部分言行过激的业主围住了销售现场，阻碍打折活动的进行，因此，万科的“魅力之城”不得不于下午4点就结束销售，早早打烊。
9月6日，在万科世贸展厅5楼的国际厅，要求赔偿、退房的业主按各自的楼号分开就座，现场选出6个业主代表，准备跟万科在浙江的最高级别人士——浙江万科总经理傅明磊谈判。
傅明磊只跟业主谈了30分钟。他同样对业主们的要求没做任何让步，不同的是，傅明磊在口头上承诺，将对这个小区的环境加大投入，进一步完善该小区的配套设施，“让业主们感觉买了这个房子物有所值。”
这个承诺无法让业主们满意，“小区配套设施的健全，是开发商本来就该做的工作。”他们的底线是：至少要像南京、深圳那边万科的做法一样，给老业主返还一部分利润。
在傅明磊匆匆离去的当儿，业主们情绪再次激动起来，开始砸万科办公区的东西。这次比4日那天更激烈。
在当地电视台拍摄的视频画面上可以看到，万科办公区多处留下了被砸的痕迹，有一间办公室的窗户玻璃几乎全被砸烂，四处扔着饮水桶、花盆、垃圾桶等物品，还有被撕碎的购房合同和档案材料等。墙上贴了不少标语：“无良万科，退房、赔钱”。
对不少业主来说，他们的内心不无矛盾之处。一方面，他们希望万科能完全返还他们的差价，但他们同时也觉得这很难实现。另一方面，他们其实并不打算真的走到退房那一步，因为那就意味着自己在交出一笔不菲的违约金后，一切从头再来，再经历一番购房的辛苦。
但假如万科方面最后决定办理退房怎么办？对记者的这个问题，一些业主倒是没怎么犹豫就回答：“如果到了那一步，肯定还是要退，就算让我交10万元违约金，也比现在强——现在我的房子真的已经亏了20万了！”
据悉，业主们已经决定，由每家出资100元作为活动基金，组成一个业主代表机构，准备“长期作战”。
9月6日，万科就“杭州业主风波”一事发表声明，表示“体谅客户的心情，但是作为一家经营实体和上市公司，万科要对投资者和股东负责，其一切企业行为必须遵循契约原则。”
感受万科的人力资源管理
感受万科的人力资源管理
引导语：万科的前身是深圳现代科教仪器展销中心，1988年完成股份制改造，1993年改为现名：万科企业股份有限公司。下面是我为你带来的感受万科的人力资源管理，希望对大家有所帮助。
2003年底公司总资产105.61亿元，净资产47.01亿元;房地产业务遍布全国16个城市，形成上海、深圳、北京三大区域管理中心。
万科，中国房地产行业的领跑者;
万科，国内首批公开上市的企业之一;
万科，“房地产界的黄埔军校”;
万科，房地产企业中为数不多公开宣称只赚阳光利润的企业;
万科，一个受人尊敬的企业，曾入选《福布斯》评选的全球最优秀200家中小型企业，是2003年普华永道评选的中国最受尊敬的6大上市公司之一;在北大光华管理案例中心和《经济观察报》联合推出的“中国最值得尊敬的企业”评比中，万科连续两年名列前20名;
万科，一个专注的企业，不断地在多元化中做减法，在专业化中做精细化和集约化的企业;
万科，一个耐得住寂寞，从诞生到今天，始终坚持着她的品牌理想从不偏移的企业。她的理想就是：从生活细节出发，提供体贴周全的服务，创造优质的居住环境，与客户共同建立一个能展现自我品位的理想生活;
这就是万科，让人刮目相看却又带有一些神秘色彩的万科。而在背后支持她迅猛发展的，是其独具特色的人力资源管理体系。
从“原始共产主义”到“丰盛人生”----人才理念的演变
人才理念是万科的灵魂、是万科人不断追求与思索的结晶。它不断丰富和深化的轨迹，反映了公司逐渐走向成熟的历程。
原始共产主义
1984年5月，万科建立之初，生存的压力和原始积累的冲动，需要一批勇于开拓的创业者。公司提出带有浓厚创业色彩的口号：“勇气、探索、创新、成功”。
在这种理念指导下，人力资源政策以精神鼓励为主，单纯的劳资管理为辅;分配制度以年功为主，福利政策均等;职工超时超量、无偿加班工作而自得其乐成为普遍现象;公司盛行超功利的价值观，带有原始的共产主义色彩。而这种人才理念，也激发了第一代创业者的奋斗激情，导演了万科历史上一幕幕感人的创业故事。
人才是万科的资本——“资产负债表上看不到的资产”
1988年底，公司按照国际惯例进行股份制改造，成为中国最早上市的股份制公司之一。基于对人才和社会责任的高度重视，1991年，万科提出“人才是万科的资本”的理念。认为：
“员工不只是一种生产要素，而且应该是企业的合伙人”。积聚和培养优秀人才，是万科成功的基础。
注重德、才标准，把培养人作为万科的社会责任。
既强调个人对组织要有团队意识，又强调企业对社会的贡献。
当年的招聘广告中，万科打出“尊重人，为优秀人才创造一个和谐、富有激情的环境，是万科成功的首要因素;从五湖四海走到一起的万科人，不断追求创新，追求卓越，是万科力量不竭的源泉，是万科赖以成长发展的资本”。对人才的尊重使万科汇聚了来自全国四面八方的各类人才，保证了业务发展的需要。
1992年，公司颁布《万科职员手册》，并公开挂在网上，全面阐述了万科的价值观、内部基本规章制度，成为公司成立以来人才理念及人力资源管理的第一本指导性文件。标志着“人才是万科的资本”的理念从概念走向具体。
1999年，万科董事长王石印象最深的一件事，是对美国硅谷的见闻与反思：“美国硅谷的信息产业已经成为美国经济增长的火车头，但为什么是硅谷而不是美国其它的城市和地区成为信息产业的策源地?原因有很多，但优美的环境却被忽视了。……”因此：回到深圳就要改造办公环境，改变过去艰苦朴素的面貌。他相信，只有充分挖掘运用人力资源，才能高效率地创造财富，而通过给员工创造一个舒适、轻松的办公环境，就可以激发他们的创造欲。
“在未来新的总部建筑物里，职员将占据最好的位置，因为，万科最宝贵的财富是员工”。——王石《总部搬家话家长》
2004年新春致词，王石用2/3的核心篇幅谈“尊重人”：
尊重人：意味着平等、理解、信任、宽容。……强调人格平等、公司必须维护员工人格尊严，……并为员工提供充分的发展空间。
尊重人，意味着坚守高尚的职业道德，坚守阳光照亮的体制以及对健康丰盛人生的执着追求。……
尊重人，是诞生创新精神的土壤。……
“二十年来，人本主义和对人的尊重成了万科企业文化的重要特征，我们坚守人文主义的理想，坚持对人的尊重。这是万科20年来值得骄傲的成绩，也是万科成功前行的关键。”
在万科，“人才是万科的资本”、“以人为本，基业长青”……起码在管理层，已经形成一种共识。
淡化个人权威，打造职业管理团队
1992年，王石在“为了明天——万科地产的经营特点及理念”中讲到：“万科开发房地产不只是单纯为客户提供住所，……不仅要有推销新生活方式的信念，还要有创造城市文化的责任感，……这就要求万科人要有理想、有文化素养。” 这是企业高定位对人的.高要求。
1995年，总部脱离经营，采用集团式管理，要求万科建立起一支忠于职守，精于专业，勤于工作的职业经理队伍。在人才理念上强调：
用人德才兼备，以德为先。职员的一切职务行为必须维护公司利益，并对社会负责;
协调好物质与精神的关系。企业在充分考虑获利能力、职员期望及承受能力的基础上，给出长期和短期发展目标，有效激励员工;
注重政策的连续性，鼓励长期服务。给予职员享受白领阶层较宽松的工作环境和较宽余的生活满足;
拒绝承包制，防止资源流失。承包制的最大问题是短期行为造成资源流失，拒绝承包制作为一项重要人事原则，明确了公司对员工的回报体系，增进了不同业务口同类工作岗位的相关性和可比性，在防止资源流失的同时，加强了公司资源内部流动、调配的可操作性。
与此相应，制定完善了职业经理招聘、培训、考核、奖惩、任免、调配等流程。建立起以能力为中心的工资体系及相应的人事监察体系，推出了房改、养老保险和医疗保险等长期福利政策。职业经理人队伍的培养，保证了公司在宏观调控中业务的平稳发展和利润的温和增长。
1997年万科确立了全面培养职业经理的管理方向;
1998年被正式定为万科的“职业经理年”。
1999年，王石辞去总经理职务，当年在外天数180天。
接下来：王石成功登顶珠穆朗玛峰、到南极考察……;接任总经理从1999年的姚牧民到2001年的郁亮，已经两任。经理层的平稳过渡已经实现。
万科认为，职业经理不宜过于强调和张扬个性，要淡化与集团整体发展不太协调的东西，服从企业的统筹安排，强调大家共同遵守一个游戏规则。
王石说：“董事长总经理一身兼是一种特定环境下的产物，问题是时间一长就成了理所当然。万科正在驶上规范化的轨道，我继续兼下去，显然不利于万科的健康发展。”王石也许是为数不多的主动淡化个人色彩、强调职业经理团队的企业领导人。
健康丰盛的人生
1995年底，公司提出了“健康丰盛人生”的人才理念，其内涵主要有：
理解人的社会性本质，不能仅仅从企业与个人的经济交换关系来看待人，不能以牺牲人为代价为企业换取利润。
企业要为人创造一种健康的工作环境、丰裕的工作内容与和谐的工作氛围。人生最宝贵的时间是在工作中度过的，工作本身应该给员工带来快乐和成就感。有兴趣地工作、志趣相投的同事、健康的体魄和开放的心态、乐观向上的精神。是万科追求的价值观。
人非圣贤，每个人都可以因错误而造成生活不幸，企业作为健康人的集体，有责任关心、爱护每位成员，在充分尊重个性的前提下，倡导健康的工作生活道德规范。
通过企业，个人不仅要满足基本生活要求，还要实现其理想的生活方式和奋斗目标;通过个人，企业不仅要实现自身的增值和发展，还要完成其承担的社会职责。
这个理念体现在万科点点滴滴的工作中，“做同事、不做邻居”就是其中的一个具体体现。公司有意识地将员工宿舍适当分散，在市内多个不同的住宅小区购买宿舍，使职工在居住空间上相对分隔，刻意建立简单、新型的人际关系。这样做在一定程度上避免了“上班是同事，下班是邻居”、“上班时左邻右舍的事知道的清清楚楚，下班后一谈又都是公司的事”的现象。
遵循这种理念，万科的公司领导从来不做“父母官”，不干涉职工私生活，公事、私事严格区分。未经事先约定并获得同意，公司领导不会随意到职员家中拜访，避免给职工个人生活造成干扰。
从 “一票否决权”看万科的人力资源定位
开设新项目时，全公司包括董事长在内，只有人力资源总监有一票否决权。如果人力没有配备好，人力资源总监就有权否决这个项目。把人力资源放到战略高度来认识，是现代企业管理的方向。但万科，却放到一票否决的位置上。其实，这是王石对《人的价值》反思的结果：
建筑业被称经济上的黑洞行业，由于其特殊性，贿赂在管理上较难控制，有时还会出现集体的案子。万科在全国十一个城市开展业务，过去曾有过外地职员因被抓的事。“这种人损公肥私，咎由自取。”有时王石心中甚至还有一种快感。但有一次，被查的是一位老职员，工作上有不少交往，十分熟悉，在印象里是一个活生生的人。此时他的第一个反应是：“他家里怎么办?接下来的生活怎么办?……我的心情非常沉重。”并就此反思：“员工失足犯罪，领导应当负什么责任?……做不做、谁去做都是你决定的，出了事情怎么能不负责任呢?……以一批人进监狱为代价，换来三五千万、哪怕一个亿的利润，这个代价是不是太大了?人的毁灭、家庭的灾难，是无法用金钱衡量的损失。……今后我们做项目评估，不但要看利润回报，还要看管理资源能不能跟得上，如果管理资源上不去，就绝不勉强上马。毕竟，人是最重要的。”
我们曾与万科人力资源总监解冻先生进行了深入沟通，他说HR定位是：管理层的战略合作伙伴、公司变革的推动者、方法论的专家。人力资源部要提前预见并参与战略决策过程，从人员配备、组织结构、内部管理流程等方面，在第一时间配合企业制定思路。
地产业的黄埔军校
万科人力资源总监解冻介绍说：万科提倡“学习是一种生活方式”。不希望员工把学习当作一种压力或生存的手段。他认为，愿意读书的人，是有前途的人，愿意读书的民族，是看得见前途的民族。
万科注重培训的系统化，从董事长到打字员的所有员工都包括培训体系之内，形成完善的动态系统。“这种完善的培训体系是大部分小公司难以模仿的”，万科用这样的体系来管理、传承自己的知识系统，逐渐构建自己不可替代的竞争力。
万科建立了完善的培训制度，如：《公司派遣外出学习管理规定》、《个人进修资助规定》、《双向交流管理规定》、《后备干部培养办法》、《第一负责人赴任培训规定》、《培训积分管理办法》、《培训知识产权保护管理办法》等等。
万科培训课程丰富，并建立了“E学院”。“公司治理结构”、“业务流程”、“财务管理”、“品牌战略”、“销售力训练”、“创新管理”等课程应有尽有，常规课程教学所需的资料、师资全部虚拟化。新员工通过网上的多媒体教学进行学习并完成在线测试，这不仅能尽快了解并认同万科的理念与文化，而且可以学习基本的业务知识。加上“新动力”的两周训练，让新员工深刻体会到：“来到万科，感觉它更像一所大课堂。”万科与北京大学合办的MBA班，采用卫星基地站支持远程在线教学，使得每时每地的培训成为可能，这比较符合万科职业经理地域流动性大的工作特点。
万科认为，“借助外脑”、“邀请外部培训机构”是很划算的。惠普的“管理流程”、摩托罗拉的“职业生涯规划”及其它根据不同管理层面需求设计的情景领导、管理才能发展等专题培训，充分体现了万科的超前性。
万科不断挖掘和培养内部讲师，创立了以自我设计、自我培训、自我考核为核心的“3S培训模式”。内部师资更加关注企业自身的东西，比如万科优秀的职业经理的标准，万科的经营观、市场观是什么样，如何防范房地产经营的风险等。
公司要求每一位管理者都要成为教练、讲师，成为专业骨干和培训的中间力量，肩负起工作指导、培训推广的责任。老总亲自带头，言传身教，将开会、交谈、工作交流等方式作为培训员工的机会，不遗余力地向下属传授经营管理思想和经验。
对员工的培训和企业文化的灌输，实际上是一个“万科化”的过程。
万科化与本地化——跨区域人才培养
房地产行业有它的特殊性，就是地域性、个性化非常强。一般说来，住宅发展商很难跨地域、跨国界经营。在世界五百强企业的排名中，没有一家是做房地产的。
万科在跨地域人才培养上坚持首先万科化，其次本地化。一般说来，跨区域经营的成本肯定比当地公司高，社会资源又不如当地的公司，如果再没有万科化，不能保持整体的文化和价值观，就会使企业运营失去竞争力。
在这方面也是有教训的。1992年，万科第一次迈出跨地区经营，就铺开十几个城市。由于缺乏跨地区经营管理经验，遇到很大困难，最后只好将经营范围缩小到4个城市。
1998年，万科二次扩张时做了充分准备。首先是分公司的文化建设，提出“建立一支队伍、一个平台、一种语言”。跨地域开办新公司，总经理、人力资源经理、财务经理、主要业务部门经理，基本都是由集团总部直接派过去的。万科要求外派人员在尊重当地文化的同时，要让所有的同事认同万科的文化与做事原则。作为一线公司总经理，特别强调须在总部工作过，他不仅要了解当地文化，懂得经营，同时也需要和总部有更多的沟通和了解。而且，一线公司总经理上任前都要在总部完成赴任培训，以保证文化、管理理念的良好传承。
在万科化的基础上，公司在各地的经营人员逐步实现本地化。第一，除了上述四类职位，其他都用本地人。第二，外地人在该城市读书，留在当地，也是本地化。因为他在当地没有过深的社会关系，生存和发展的欲望更强烈，万科比较看好。第三，万科总部人员到一线愿意留下来，也是本地化。本地化，确保了利用当地的人才优势。
专业人才的培养
专业人才的水平决定了企业在业内的水准。在中国企业界，万科一直是“专业化”的积极倡导者。万科对专业化的理解有三：一是信息化，有专业化的平台;二是标准化，地产开发各环节与国家及行业标准相一致;三是职业化，启用专业人员，形成职业队伍。
为了提高人才的专业水平，对与建筑相关的设计师、土木工程师等专业骨干人员，除了必要的业务培训外，还经常派他们到美国、日本和欧洲等出国学习。所以万科很多楼盘的设计理念，像上海的兰乔圣菲、天津的东丽湖等，都是来自于国外的设计启发。
后备人才培养体系
经统计，万科84.2%的干部是由内部培养提拔的，空降兵的比例是15%左右。自己培养的干部熟悉公司情况，忠诚度好，又具有良好的素质、较高的业务能力和市场经济的观念，是公司非常重要的力量。
万科设立了“万科人才库”，输入每一位员工的教育学历、工作业绩、管理类型、心理需求、群众威信、业务能力、培训成绩、发展潜力等数据，在分析的基础上，以备人才选拔。自2000年开始，万科有意识地实行两个计划：
一是TPP计划(Talent Promotion Project)，关注有潜力员工向管理岗位提升，依据其历年业绩，素质测评的结果以及上司认可度，优先任用。并将一批思想活跃、素质优良的年轻业务骨干集中起来，成立“管理研讨班”，对公司发展战略和经营管理问题进行经常性的探讨，并提出可行性方案供决策层参考。对新上岗的经理，采用实习制，“先做队员，再做教练”，扶上马送一程。
二是MPP计划(Manage Promotion Project)，关注一线公司或总部职能部门高级管理层的后备人选培养。对高层后备人选，公司每年控制在50人以内，就像惠普的“狮子计划”一样，给他们提供包括出国考察、岗位轮换、集中培训等机会。
关注员工职业生涯
2000年的新版《职员手册》，把“公司鼓励长期服务，以为职员提供理想之终身职业为已任”，改成“公司为职员提供可持续发展的机会和空间”。按万科的理解，若鼓励一个人终身做不再适合自己的事情，是对双方不负责任的表现。莫如引导和帮助他，寻求更适合个人发展的职业空间。强调了“个人的自主选择性”和“企业的对人的可替换性”。
一边是员工的“个人职业发展规划”，一边是企业的“人力资源规划”，当两者吻合或交集时，才能达到双赢。万科在“职员工作坊”系列培训课程里设置了“职业生涯规划”一课。
万科推行“管理”与“技术”并行的双重职业发展道路，员工可以在一个或几个相关领域里，持续深入发展，追求专业技能提升，以成为该领域的专家为目标;也可以通过协调、组织团队成员工作，完成团队目标，发展自己在管理方面的能力。
个人在企业里的职业生涯推进，往往是以其在企业中的岗位变迁为标志的。2002年后，万科人力资源部开始描绘公司的“岗位地图”，确定这些岗位上优秀与一般的素质要求。期望能让员工了解，还有那些岗位是适合他或他可以争取去做的。
万科尊重员工的选择权。根据个人能力、工作表现和业务需要征求个人意愿后安排工作和流动。员工在满足了一定工作年限要求后，有选择在不同地域、不同公司、甚至跟随不同上司工作的权利。
“几进几出”不设障碍。外面的世界很精彩，外面的世界很无奈。出去转了一圈，很多员工发现：在万科是不断学习、不断提高，眼界不断开阔;而到外面，往往只是不断付出，个人进步速度减慢了。每年都有人员回流万科，他们同样得到公司认可和相应的发展空间。
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关于万科上海大区一次性“搬家”了四个城市的总经理，长三角多个城市销售下滑和的介绍到此就结束了，不知道你从中找到你需要的信息了吗 ？如果你还想了解更多这方面的信息，记得收藏关注本站。
