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本篇文章百科互动给大家谈谈张勇:阿里的管理者要为自己的选择负责，不要“问集团缺什么”，以及对应的知识点，希望对各位有所帮助，不要忘了收藏本站喔。本文目录： 1、饿了么如何成长为独角兽？

本篇文章百科互动给大家谈谈张勇:阿里的管理者要为自己的选择负责，不要“问集团缺什么”，以及对应的知识点，希望对各位有所帮助，不要忘了收藏本站喔。

本文目录：

1、饿了么如何成长为独角兽？
2、马云公布阿里传承计划，张勇接棒是否是“最正确的决定”？
3、作为一个优秀的管理者，需要具备什么条件？
4、卓有成效的管理者读后感
5、中层管理者的角色认知
6、对于阿里巴巴来说在某种意义上战略就是客户价值对么？

饿了么如何成长为独角兽？

4月2日，阿里巴巴集团、蚂蚁金服集团与饿了么联合宣布，阿里巴巴已经签订收购协议，将联合蚂蚁金服以95亿美元对饿了么完成全资收购。

阿里巴巴集团CEO张勇表示，欢迎饿了么加入阿里大家庭。在创始人张旭豪和其团队努力下，饿了么毫无疑问已是国内本地生活服务领域的佼佼者。

饿了么创始人张旭豪表示，藉此饿了么正式成为“超级独角兽”，这是包括阿里在内的广大资本市场对饿了么的认可。

阿里巴巴方面表示，此次收购完成后，阿里巴巴将以餐饮作为本地生活服务的切入点，以饿了么作为本地生活服务最高频应用之一的外卖服务，结合口碑以数据技术赋能线下餐饮商家的到店服务，产生化学反应，形成对本地生活服务领域的全新拓展。

同时，饿了么依托外卖服务形成的庞大立体的本地即时配送网络，将协同阿里新零售“三公里理想生活圈”，盒马“半小时达”和24小时家庭救急服务，“天猫超市一小时达”，众多一线品牌“线上下单门店发货二小时达”等一起，成为支撑各种新零售场景的物流基础设施。

阿里巴巴集团强调，饿了么将保持独立品牌、独立运营，饿了么的所有合作伙伴及商家的权利都将得到一如既往的尊重。同时，饿了么将进一步得到阿里巴巴在新零售基础设施、产品、技术、组织等方面的全力支持。

同时，阿里巴巴集团CEO张勇宣布，待交易全部完成后，饿了么创始人兼CEO张旭豪将出任饿了么董事长，并兼任张勇的新零售战略特别助理，负责战略决策支持。阿里巴巴集团副总裁王磊将出任饿了么CEO。

一家大学生创业公司，在遭遇了烧钱竞争、巨头碾压和资本追逐之后，一跃成为中国最受瞩目也最有价值的初创公司之一。它是时代精神高度凝聚的符号：创业热潮、O2O风口、残酷竞争与补贴大战、巨头格局下的合纵连横、以及一个“成功”的创业故事。当然，你我皆知，故事仍没有结束。因为所有这些造就故事的因素也都没有消失或静止。

一市场份额才是第一！不要管成本！

信使传递回来的消息让人不安。

这已经是2014年的8月，这家名叫拉扎斯的上海公司正在慢慢习惯“战争”的状况——公司的全称是拉扎斯网络科技（上海）有限公司，这个名字印刷在公司蓝色名片的正面，第一次看到这个名字的人往往会不知所措，这时候递出名片的人会提醒你翻看背面，那才是这家公司最广为人知的名字：饿了么。拉扎斯来自梵文，它的意思是激情和信仰，很多年前由公司的创始人张旭豪想出来，让所有第一次听到的人都有不明觉厉的感觉。

从2008年两个上海交通大学的硕士研究生在宿舍里萌生想法，创办一家解决外卖问题的公司开始，他们面对的就是层出不穷的竞争对手，比如早年同在交大校园创业的外卖公司小叶子当家，比如后来他们在各个城市遇到的本地外卖服务公司。但竞争的升级是从2013年才开始的，真正惨烈的竞争则从2014年开始。

甚至不能用“逐步升级”来描述这种变化，竞争像是从冷兵器时代一跃进入核战争。阿里巴巴集团旗下的淘点点、新生代巨头美团网的美团外卖和随后百度旗下的百度外卖先后冲入这个市场。“扔一颗核弹过来”这种语言也开始在他们谈论竞争对手时出现。当然，他们也是竞争的获益者。竞争迫使着这家公司拼命向前，他们的员工数量、进入的城市数量、每日订单的数量和公司估值也都在以让人匪夷所思的速度增长。举个例子，2013年年底时，这家公司还只有200名左右员工，在2014年和2015年，员工数量增长从1000到2000 再到超过10000、15000 人。这家公司也一步一步成为中国最有价值的初创公司之一，它不断变化的公司估值如今已经逼近50亿美元。

不过，2014年的8月却是一个惊魂时刻。

罗宇龙拿到的一份数据让他大吃一惊。

出生于1988年的罗宇龙本科学习的是计算机。在上海交通大学读书期间，罗宇龙知道了这家由学长张旭豪、康嘉等人创办的公司。他使用这家公司的外卖订餐服务、试着发邮件给这家公司，然后，在微软亚洲研究院实习半年之后，加入了这家公司——饿了么很多早期员工都拥有类似的经历，先是作为用户，然后忍不住提点意见，之后放弃当时看来更体面的工作加入这家公司。

在历经了技术、运营和北京市场负责人等职务之后，聪明、强硬和执行力强，罗宇龙迅速成为这家公司最核心的成员之一——聪明毋庸置疑，执行力是这家公司能攻城掠地的重要原因，至于强硬，罗宇龙自己说，他的强硬是受到了CEO张旭豪的影响。他们之间的沟通方式，在早期的主旋律经常是张旭豪“劈头盖脸”的一顿痛骂——“强硬”也是张旭豪被反复提及的领导风格，有些时候作为褒义，有些时候作为贬义。倒也并不奇怪，如果创始人和公司不拥有这种强硬的性格，这家由毫无工作经验的大学生创办的上海公司，必定会在包括美团和百度在内的竞争对手的挤压下尸骨无存，像中国互联网领域内无数次上演过的故事一样。

之所以吃惊，是因为这份数据传递出的信息和此前罗宇龙以及包括张旭豪在内的饿了么高管得到的信息并不一致。他相信这份数据，尽管它告诉他的事实并不是他一直认为的事实。这份数据综合收集了饿了么一线员工掌握的细节情况。

此时罗宇龙负责一个名叫“发改委”的机构。它在2014年的4月份由饿了么的CEO张旭豪提议设立，成员包括他本人、COO康嘉、资深副总裁闵婕和罗宇龙。在带领核心成员同咨询公司PWC吃完晚饭之后，张旭豪把他们留了下来，建议成立“发改委”来统一处理这家公司在高速发展过程中遇到的所有尚不清楚归属的管理问题。事后看来，“发改委”更像是饿了么的战时经济管理委员会，至关重要，但只存在了一年。

“我们之前得到的信息是，美团在各个城市的市场份额与我们差的比较远。但是，那份数据显示，它在高校的市场份额离我们不远了。”罗宇龙说。高校正是饿了么赖以起家的市场。而且，这还是一份非常详实的数据。他把这份数据发到了公司高管群中。那时已经过了晚上十点，但是看到数据之后，张旭豪提议召集大家晚上十二点在他的办公室内开会。

“我们当时需要消化一下，大家还需要接受这个事实。但是接受之后，风格马上就要改变。”罗宇龙回忆。

改变的核心是两个字：补贴。或者说，烧钱。在这一轮的互联网公司竞争中，金钱就像能源，通过不断补给燃料，这些公司的增长速度才能更快。喜欢赛车的张旭豪不会不明白这个道理。当他发现自己已经有落后的危险时，唯一的方法和最好的方法，都只能是继续踩踏油门。否则，你只有站在旁边不断地抱怨汽油的价格让开车只能变成有钱人的游戏，或者装作自己还是更喜欢慢悠悠地走在人行道上。

接下来的两天两夜，张旭豪把自己关在办公室里，除了短暂的休息之外，唯一的工作就是大喊大叫，做他最擅长的事情：扮演一个态度强硬的老板。

每一个饿了么的城市经理都被安排要同远在上海公司总部的公司CEO张旭豪开视频会议。在视频会议的开头，张旭豪会先和颜悦色地同他的下属打个招呼，回忆他们曾经在什么地方见过，然后了解一下当地的市场情况。聊完这些之后，就像他在公司内部会议上有时会做的那样，张旭豪会突然爆发，拍着桌子开始咆哮：

“市场份额才是第一！不要管成本！只要市场份额！”

这是张旭豪和他的团队商议出的向城市经理们传递压力的方式。因为，“我们下面这些人，没有花过那么多钱，放开手花钱做补贴拉用户，做这种事有点放不开。所以我们当时就觉得，Mark自己传达压力最好。”

“开了这一枪之后，就收不住了。整个就开仗了。”罗宇龙说。

饿了么创始人兼CEO张旭豪。他从研究生时期开始创业，如今公司已成为中国最有价值的初创公司之一。

二“ 一个有意思的人”

是时候认识一下张旭豪。

只有建立起对这个人的初步认知，才能明白为什么这家早先在中国互联网名不见经传的上海公司，在整个外卖O2O的激烈战役中一直没有被打趴下，也没有像不止一次的传言所说的那样被全资收购，并且还能够在今天中国互联网寡头分立的格局下，尚且保持着踉踉跄跄的前进姿态。以及，为什么他是那个“开枪”的绝佳人选。

短暂接触过张旭豪的人会被他的友好界面迷惑，你看到的是一个戴一副圆框近视眼镜的短头发男生，身着休闲西服外套和卡其裤，笑起来斯斯文文，讲起话来客客气气。但是接触时间一长，他就会暴露出自己无所顾忌的本性。无论是正在进行一场长时间的谈话，或者是正在一个会议上，他都会情不自禁地站起来伸个懒腰，长袖T恤或者衬衣向上拉伸，露出凸起的肚子——体重是让他困扰的问题之一，刚刚创业时，他还是个英俊的瘦子。然后，他会把手伸进衣服抓痒——他的皮肤不好，这也是困扰他的问题；或者打个哈欠，睡眠也是他缺乏的东西。

他拥有随时随地睡着的本领。一次年终述职会议上，一个同事正在讲述自己的PPT时，会议室内的人听到了张旭豪的打呼声。这时会议室内马上安静下来，可以想象在场的人是多么不知所措。但这时众人却听到了张旭豪的声音：“你继续讲，我没睡着，我听着呢。”他知道大家可能不相信他说的话，马上简要重复一下刚才同事的发言，说：你刚才是不是讲到这个问题了？

在2014年和2015年的急速扩张期，饿了么大量招聘。高峰时期一天就能够入职100人左右。这中间所有总监以上的新同事，张旭豪都要求人力资源副总裁李宝新和自己一起面试。在面试中间，张旭豪仍然会睡着！已经习惯的李宝新就会跟来面试的候选人解释：“老板实在太累了。”——当然，如果对这家公司和它的CEO做一些背景了解，候选人也会早就了解到这一点。比如，当我要求3个小时的采访时间时，他的同事就会暗示我：“你们先聊着，如果到时候不困的话……”

疲倦肯定是原因之一。正常情况下，张旭豪会在晚上三点之前上床睡觉，然后在早上九点钟起床。熟悉他的同事已经知道他在白天会有不时袭来的疲倦感。当他们发现他不在办公室，也没有在开会时，如果实在有事，他们会到饿了么所在办公楼的业主老板办公室找他。这栋楼的业主是他的朋友，也是饿了么的用户，其办公室宽敞安静，在张旭豪看来是个睡觉的好地方。

当然，也会有其他原因。因为我没有亲眼见过他当众睡着，所以还是问了他这个问题。他的回答是：“我什么时候都能睡。”在读研究生时候他发现自己拥有了这个天赋，因为一边创业一边做导师的项目，非常累。后来有一天他的导师跟他说：“你睡着就睡着，别打呼啊。”

饿了么很少会有长时间的会议。原因之一至少是，会议太长的话就容易无聊，而无聊的时候，老板就会睡着。

当然，张旭豪本人也不喜欢开会。有一段时间他要求例会都站着开，对于张旭豪而言，例会嘛，就是很快开完的会。他经常参加的例会包括：周五下午总监以上管理层例会；每周关于产品的讨论会。

中国互联网公司中有两家以执行力强著称的公司——京东和美团，它们都拥有著名的早会制度。在京东，每天早上八点半的晨会是刘强东保证公司具备超强执行力的有效方法之一。张旭豪对此却不以为然：“我觉得晨会是一种莫名其妙的东西，太死板了。可以通过移动互联网把大家连在一起，为什么还要跑在一起开晨会呢？”

他不喜欢接受采访，也毫不掩饰这一点。他很坦诚地说：“我接受采访的时候会睡着。”当时我正在采访他。我参加过一次饿了么的高管例会，在会议上，讲着讲着，张旭豪突然转过来对公司负责PR的副总裁说：“比如说，为什么老是给我安排采访，让我说一些我自己都不喜欢的话。”但是他也知道，熟练地同记者交谈，正在变成他必须要做的工作之一，否则就不会有这些采访。

周五高管的例会由饿了么的COO和联合创始人康嘉主持。在同张旭豪交谈完之后，再跟康嘉聊天，你会庆幸这家公司终于有一个讲起话来听上去正常的高层管理者。康嘉是张旭豪的研究生同学，他们的宿舍紧挨着，经常一起玩游戏，共同萌生创办外卖网站的想法，然后一起坚持到今天。在会议上，康嘉坐在长桌的最中央，讲起话来细声细语，让每个需要展示具体事项进展的高管依次发言。张旭豪则坐在长桌最里侧的桌角处，摆出一副若无其事的姿态。

当他不说话时，会议进行顺利，顺利地像在任何一个公司中会议进行的那样。但是当在角落里的张旭豪决定发言时，他马上就吸引到了全场的注意力。而且，并不完全因为他是CEO——恰恰相反，有时候我怀疑如果不是因为他是CEO，他会被赶出去。他的话语中有一种霸蛮之气，一开口就是一副激动模样，而每一段话开始时的口吃加重了这一印象。口吃于他更像是一种强调。

说着话，他不自觉地开始晃动身体，倾向话语所指的对象，有时候他也会扬起手向那个方向挥一挥，不时还会蹦出几个“他妈的”，讲起话来有种说一不二的气质。比如，当谈到某一个团队面临的一个业务问题时，他给出的方案是：“把傻子清理掉，问题就解决了。”谈到业务部门，“我们公司业务部门比较贱，你需要用鞭子抽。”谈到一项总是被违反的规则，他建议的解决方法是：“我们这种公司，就是要罚，罚一百万两百万就没人再做了。没有钱就算在股票里。我说的比较极端，但告诉你的是方向。”

但这不意味着他就是完全地简单粗暴，他又有种朴素的公平意识。比如他问新来的CFO——一个在大互联网公司工作过的资深人士：“法务部调到你这里来了？”冷静的CFO反问：“这儿有法务部吗？”这时候有人接话说：“原来有一个人。”CFO接着问：“他有律师资格吗？”接话的人回答：“他通过了司法考试。”CFO说：“那算了。”言下之意是此人并不可用。这时候张旭豪插话了：“你跟人家交流一下嘛，万一是天才呢？”CFO回答：“会计、法律这种领域不存在天才。”但是看到张旭豪仍是一副不肯罢休的样子，就说：“我会看的，我会跟他交流一下。”

会议开到中间时插入了一段CEO的独白。张旭豪开始陈述公司一定要坚持专注和极致。他高亢的嗓音充斥了会议室的每一个角落，中间点缀着一连串让人印象深刻的句子：

“我们为什么要做许多其他事情呢？业务leader要简化、简化、再简化！”

“管理者不能让下面的人太累。”

“我们现在人越来越多，反而不极致了！”“生意永远在变，关键是大家要有这种极致的态度！”

饿了么高速扩张时期，成立了仅存在一年的“发改委”。“发改委”由图中四个人组成：COO康嘉、资深副总裁罗宇龙、资深副总裁闵婕以及CEO张旭豪（从左至右）。

三竞争者们：从创业公司到巨头

从幼年开始，张旭豪就养成了一些带有竞争性的爱好：拳击、篮球和赛车。他会在重要的拳击比赛时找一家牛排馆请自己的朋友一起去看；尽管身材不高，但是他进入了卢湾区的篮球队，经常拿自己的二级运动员资格证书向哥们炫耀；小时候他和哥们到上海淮海路的商场伊势丹游戏厅玩赛车游戏，一直把游戏币全用完才肯走，长大后他完成了赛车手训练课程，拿到一张资格证。有一次一个朋友让他去试自己新买的车，一辆丰田86轿跑，张旭豪直接在马路上就开始玩儿漂移。朋友看得又是心疼又是胆颤，回来后直说：“旭豪胆子大！旭豪胆子大！”

饿了么的四名创始人：汪渊、邓烨、张旭豪与康嘉（从左至右）。

四“泰森和奥尼尔打，谁会赢？”

但是现在，这却变成了一个真实的问题。2014年曾经流行过一个说法，“跨界打劫”，即你的竞争对手可能并不来自于你的行业，而是从另一个行业突然出现，强势进入。美团无疑就是跨界打劫的高手。

所以，泰森和奥尼尔打，究竟谁会赢？

张旭豪喜欢打篮球，位置是得分后卫。这一爱好从学生时期一直延续到了今天，创业期间他依然保持着打球的习惯。

马云公布阿里传承计划，张勇接棒是否是“最正确的决定”？

相信马云张勇:阿里的管理者要为自己的选择负责，不要“问集团缺什么”，相信阿里张勇:阿里的管理者要为自己的选择负责，不要“问集团缺什么”的董事会，这一定是深思熟虑的决定

作为一个优秀的管理者，需要具备什么条件？

做管理人员最基本的素质是善于学习张勇:阿里的管理者要为自己的选择负责，不要“问集团缺什么”，善于反省，善于见贤思齐，持续改善和提高。

一个好的管理者应具备的条件，在品种繁多的管理书籍上都可以看到，无论怎么样阐述都无法突破以下所归纳的几个方面，即品德、能力、感情、专业、知识、权威、遵从等等。张勇:阿里的管理者要为自己的选择负责，不要“问集团缺什么”我认为这些只是一些基础条件而已。好的管理者应该能够把这些基础条件得到有机的整合，这种整合，会让你在更高层次上对好的管理者应具备条件方面有所斩获：对人的敏感、对家庭的悟道，对国家、社会的认识和思考。

1、对人的敏感。

对人的敏感实际是需要管理者对人性有一个很好的认识和感悟。人性的优点有哪些？人性的弱点又有哪些？我们应该怎么样去认识这些优点和弱点？认识这些优点和弱点以后我们又应该怎么样去把握？因为只有把握好这些东西以后才能够帮助管理者达到目的。

很多管理者在人性的感悟方面存在缺陷，那么对自己和对别人的判断上肯定就会出现偏差，其实这种偏差是非常危险的。正如我在以后的文章当中要频繁谈到的，一个管理者如果在一些小的方面认识模糊、不清晰，那么张勇:阿里的管理者要为自己的选择负责，不要“问集团缺什么”他很可能会把自己的职业生涯的路堵死。这绝对不是危言耸听，在我所工作过的单位我看到了很多，不是没有先例和教训的。

比如说人性中的虚荣。适度的虚荣可以激励自己。但这里有一个度，如果超越了这个度，就会成为我们在管理中的障碍，当这些问题积攒到一定程度便成了顽疾，发现的时候已经晚了。这个结果的产生是我们不愿意看到的，而结果却是自己造成的，原因是对人性的研究不透。

跨越了度的虚荣心，导致我们不能保持一个平和得为零的心态。自然，心态高了，模糊了自己对自己的审视，从而定位不准。君不见很多员工包括管理者本人，往往在有了一点小小的成绩以后就飘飘然，即使有控制，也会在行动中流露，而自己还不知道，这是非常危险的，因为它是隐性的，容易使人们忽略。

当然，对人的敏感还有很多方面。以上的小例，只是给未来管理者们的一个警示。还有很多的问题我们需要更深入的探讨。例如以下的问题：作为管理者是否非常清晰自己的部属和上级的个性？部属和上级有什么变化是基于什么因素？部属和上司一个小小的行动自己是否关注到？他们的行动在自己的心理上有什么样的影响？自己是否非常坚定地用自己的人格去影响过他们，他们是否接受？自己下命令的时候关注过他们有哪些感受，采用的方法是否符合对方的条件？自己与他们是否有牢固的信赖基础？与他们是否有良性的心灵感应……

记住，要成为一个成功的管理者，在对人的敏感方面必须在一些隐形的、小的事情方面下工夫并有所突破。因为越是接近管理高层，越容易在一些小的事情方面出现问题。如果突破不了，是没有出息的。

2、对家庭的悟道。

谈到家庭，我们必须对家庭的范围有一个明确的鉴定。家庭这一术语具有狭义和广义两种含义。狭义上的家庭指直系家庭或核心家庭，即父母和他们的孩子。广义上的家庭还包括其他亲属，即三代以内所辐射的或近或远有血缘联系的亲属。无论是狭义还是广义上的家庭，从管理的角度来说，都是大小不同的团队，自然存在着不同的文化。管理者作为这个团队中的一员，那么在其职业生涯中这个团队的文化就是该管理者成功与否的一个重要组成部分，而大多数人往往忽略了这一点。上节所谈对人的感悟是个体，而家庭的悟道讲的则是小环境，是后方。古人有道“攘外必先安内”，只有后方安稳，没有了干扰，自己的情绪才会稳定，继而更有利于你把精力最大化的放在工作上。

创造一个和谐的家庭。既然用了创造这个词，那么其背面就是责任。一个成功的管理者是有责任和义务去为这个环境提供条件的。首先，就狭义家庭的建立而言，必须无条件承认自己对对方的选择是正确的，这个信念一定要坚定。即使家庭中出现了什么问题，第一反应就是问自己在这个过程当中有什么问题，而实际上就是自己的问题，要用于承担责任，理由是没有在友谊、欢乐、精神或宗教、道德观和价值观等家庭元素方面予对方以非常彻底的指导和训练，也证实了自己没有控制和驾驭好对方的能力，从而伤失了自己的威信乃至恶性。大多数的管理者忽略了这种管理能力的培养，理由很简单，因为他没有看清楚这些最亲近的家庭成员是他最难得和最稳定的员工。其次，是持续有效地提供创造有效氛围的条件。中国特有伦理的社会形态的结构，要求在伦常关系上必须学会和家庭中所有的其他人相处的，而维系的纽带就是一个情字，也就是说自己怎么样去培养自己与亲人之间的感情。持续地围绕着情字去做文章，就是自己需要提供的条件。谈到这，我想作为一个管理者应该想到了这实际上就是我们经常在管理上提到的过程控制的问题，我们是怎么样对待对方的，是怎么样教育和培养你的孩子的，跟他们之间是否建立了牢不可破的信赖关系，在与他们相处的过程中自己给他们创造了哪些欢乐等等。在过程的开始我们就应该确立树立自己的威信并把握好原则，不要受到外界因素的干扰而轻易改变自己的立场，这需要坚强的毅力。记住，要成功，这是雷也打不动的基础条件。

在情绪困扰时得到心理上的支持。支持就是我们的收获，是建立在创造了一个和谐的家庭环境基础上的。人在这个社会上毕竟是渺小的，再坚强的人心灵深处都有脆弱的一面，承载力也有限，作为一个管理者在职场拼搏，不可避免的在职场中触礁而受伤，家庭在这个时候开始发挥她的功能，安慰你、鼓励你、调整你，指导你，为你疗伤，让我们获得支持并重整旗鼓，驰骋疆场。这些年来，我一直喜欢台湾歌手潘美辰的一首歌《我想有个家》，美妙的旋律，朴实无华的歌词非常好的诠释了家的功能。

在家庭中体味人性的升华，并运用到实践。前面谈到对人的敏感，涉及到人性这个概念，在这里，我谈谈自己对人性这个概念的认识。在我国古代，分为自然人性论以及伦理人性论两方面。其中，自然人性论来自于老子，伦理人性的代表是儒家。近代西方则分为：理性人性论、生理人性论、人性自私论和环境人性论。就东西方文明而言，存在着民族、地域、语言和环境等等方面的差异，随着人类文明的进程，这些理论得到细化，也就演绎了很多系统理论。太多了，也很难让我们分析和把握。如果简单一些，可能会更好。因为人性就是人的属性，那么我们是否可以简单地把它分为人的动物性和社会性。动物性方面指的是本能，如人的恶、性等等，社会性指人在劳动、需求、交往、意识四个要素的综合的需要。那么人性的升华就是发挥人在社会中的主体性、思想性、目的性、和创造性，来抑制自己的内心的动物性弱点，树立自己正确的世界观，做到除恶扬善。而在家庭中去体会人性就再直接不过了：父母亲是怎么样把我们培养成人的，他们对我们无私的爱我们感受了多少，我们自己是用什么样的方式回报父母的，在教育孩子的时候给予了他哪些与人为善的知识，我们给予了丈夫或妻子什么样的爱情，我们是否无时无刻在给予孩子爱心……同理，我们又是否把自己在家庭的体会运用到了自己的属下和上司，在我们的管理过程中我们是否用一颗真正的爱心去包容他们、接纳他们、培养他们？记住，多审视审视自己，多在这方面去感悟，多在人性善的方面去体味，让自己在反思中去发现自己在这些方面的不足并予以改正，我想在我们的管理之路上，会受益匪浅的。

3、对国家、社会的认识和思考。

这是一个持续认识和积累的过程，应该贯穿我们的一生。虽然说这个问题给很多人感觉上都遥不可及，但认识国家和对社会的思考的头脑必须保持清醒、思路必须清晰。我们既然生长在了这个国家，并在这个环境里长大，没有理由不热爱和了解这片土地。所以首先我们在思想政治上必须坚持四项基本原则和爱国、卫国的理念，其次要增强我们建设国家的义务意识，最后尽到我们建设国家的责任。在过程中注意和把握好我们自己的言行。在言论上，即使在私下我们都不得发表一丁点与我们原则相左的观点，这是政治立场问题。很多管理者觉得没有什么，其实恰恰错了，说的时候满足了自己发泄的快感，但却模糊了我们的视线，因为会潜在的影响到我们的思想，让我们在行动上体现出不坚定而埋下隐患。国人有个特点，即使别人知道我们说错了话也不会指出，只有撞了南墙我们才知道这个恶果原来是自己种下的。在行动上，首先需要我们持续学习和尽可能掌握国家政治、经济和文化方面的知识，其次是对周围的人付出，付出你宽爱别人的心，最后是用自己一切行动去影响和带动我们周边的人。

当前世界是一个纷繁复杂的世界，外界的客观因素都会影响到一个人的发展。所以对社会的认识方面我们必须坚定地树立好自己的世界观，否则，受到一点干扰就可能改变我们的立场，会很快被拉下马的。在这个社会里，存在着多元化的利益主体、多样性的思想观念，存在着人与人之间不同的生活爱好和生活方式，这些都是作为一个管理者应该好好研究的课程。举个小例，在人的意识形态方面，日本的企业基本上属于终生制，与我国国企很相似，但为什么日本的企业工作效率非常高，国企却由于人浮于事、吃大锅饭而举步维艰甚至倒闭呢？其实这里就存在不同地区的人的意识形态的差别。日本人的理念是“生活就是工作”，认为人从生下来就是为国家服务的、为创造服务张勇:阿里的管理者要为自己的选择负责，不要“问集团缺什么”；中国人的理念却是“工作是为了生活”，很显然，这完全是被动式的，在国企里既然饿不死又肥不了，大家都一样，在工作中怎么可能不偷闲呢？怎么可能不出现以上现象呢？这是一个巨大反差，作为一个管理者必须对这些现状有清醒的认识，从而作出自己在管理上的决策。在社会活动当中，我们必须保持着一种积极向上的精神风貌，共同遵循团结互助、尊老爱幼、遵纪守法、诚实守信等基本伦理道理规范，把握好自己的在社会生活当中的原则。特别是在自己的工作当中，不要今天喝得醉熏熏，明天上歌厅，还感觉自己很能耐，有本事，忘却了别人偷偷在背后对你的藐视。举个例子，我们集团公司总经理，下辖三个公司，业务遍及欧美，他每年的招待费几乎让人不可想象，不超过三千元人民币，政府的邀请基本上不去，来访的政府人员或国内外客户从来都是在公司食堂与员工一块吃员工餐。十年磨一剑，当政府、业界所有人都知道他是这样的一种风格并被折服、从而对他非常尊敬之后，很自然这种风格就形成了他的原则。我试问国内企业有几家的老总能做到这样呢？其实，这是对社会认识得非常清晰的一种必然结果。我们经常谈到什么是职业经理人，这又何尝不是一个职业经理人所必须具备的呢？作为管理者我们必须谨记，必须在这些方面有深厚的造诣，不然的话，同样是达不到事业巅峰的。

卓有成效的管理者读后感

卓有成效的管理者读后感1

自我优缺的认知。管理者要做到卓有成效，必须深刻认知自已的长处和短处，取长补短。在岗位竞聘上，管理者通过竞聘选拔人才，人尽其才，为企业的发展作出最优选择，使企业效益达到最大化。

自我时间的管理。作为一名有效的管理者，必须对时间进行有力的统筹，决策出事情的先后顺序，抓住主要方面，专注于生产中的关键事务，争取时间上的主动权，使工作得以顺利开展。

自我素养的提升。有效管理者的自我素养提高，应该包括：专业技术知识的过硬本领;工作态度的专心、决心和目标导向原则;自我价值观和自我格局的提升。

卓有成效的管理者读后感2

一直以来，我认为管理讲的是天分，讲求的是个人才能，注重的是个人魅力，而书本的知识只是纸上谈兵，无法真正在真实的管理中发挥作用。但是读了《卓有成效的管理者》一书，我的想法却改变了。德鲁克讲到的“知识工作者的生产力，就是‘做好该做的事情‘的能力，也就是有效性”；“一个人的有效性，与他的智力、想象力或知识之间，几乎没有太大的关联。有才能的人往往最为无效，因为他们没有认识到才能本身并不是成果”……这些论述，激发了我学习管理的动力，并了解到卓有成效才是管理者所应追求的目标。一个人要成为卓有成效的管理者，注重的不但是先天天赋、个人才能、个人魅力，更要注重后天的学习和提高。这样才能与公司共同成长和提高价值。

针对如何卓有成效，德鲁克提出了五点要求：分别是善用时间、讲求贡献、善用人才、要事优先及有效决策。可以说，德鲁克先生教了我们卓有成效的五招，这五招看似简单，但是要学好、学透，就需要我们在不断实践地基础上，充分理解这五点的内涵，最终将追求成效变成一种习惯，只有这样才能真正的做到卓有成效！下面我就谈谈我读了《卓有成效的管理者》一书的读后感想。

一、时间管理——善用时间

读了德鲁克先生建议管理者在时间上的一些做法后，我真正意识到时间管理的重要性，同时也认识到平时大多数普通人浪费了大量的自认为没有浪费的时间。我深刻认识到，时间正是像德鲁克先生所说的那样，是一种最为特殊也最为稀有的资源。人这一生的时间有限，用于工作的时间更为有限，对于一个管理者来说要想在有限的工作时间里做出影响组织整体绩效和成果决策的成就来，必须要做到善于充分的利用好自己有限的时间。

正如德鲁克先生教给我们的那样，首先要诊断自己的时间，也就是要了解自己的时间是怎么使用的，然后分析自己做过的事情中有哪些是不一定必须亲力亲为的。然后是要统一合理的安排可以自由支配的时间，自己要有一种刻意的倾向，用短的零散时间去处理必须由自己处理的不费时的事情上，把大块的时间留下来去处理相对重要的费时的事情上。如果我们能把最为特殊也最为稀有的时间资源利用好，可以说就为做到卓有成效打下了坚实的基础。

二、绩效管理——讲求贡献

“有效的管理者一定要注重贡献，并懂得将自己的工作与长远目标结合起来。”德鲁克先生的这句话直接道出了重视贡献是有效性的关键。只有站得高，才能望得远，只有重视贡献，才能使管理者的注意力不为其本身的专长所限、不为其本身的技术所限，才能看到组织的整体绩效，才能使我们卓有成效。重视贡献的管理者能够超越自己有限的能力为组织创造更多的价值，与此同时也可以超越自己的人生价值，这是因为他们重视贡献使自己拥有更高的视野，使自己成为卓有成效的管理者。重视贡献是卓有成效的管理者应具备的一项基本素质，只有期望为组织做出贡献的人才会主动去思索“我能贡献什么”，才能使自己的价值最大化。

三、人员管理——善用人才

德鲁克先生告诉我们：“管理者的任务，就是要充分运用每一个人的长处来共同完成任务”。可见，管理者要想卓有成效，必须充分发挥人的长处，这样整个组织才能得以卓有成效。组织里的每个人都是各有所长的，作为管理者，能够充分了解到每个人的长处所在，并且想办法使其长处充分地发挥出来，充分发挥上司所长、自己所长、同事所长，只有这样才能使组织作为一个整体的战斗力更强，才能出色地完成任务，才能使管理卓有成效。正所谓“八仙过海，各显神通”，组织的突出特点正是内部成员所有长处的总和。发挥每个人的所长，也就是善用人才。

四、工作管理——要事优先

德鲁克先生告诉我们，如果想要做好一件事情，那么最有效的办法就是把所有的精力都投入其中。因为对于我们绝大多数人来说，即使在同一时间内专心致志地做一件事情，也不见得真能做好，至于同时做多件事情就更不必谈了。为了达到卓有成效，有效地利用我们的才能，最好的办法莫过于集中一个人的所有精力在一件事情上。德鲁克先生在此重点是要告诉我们，要先做重要的事情。前面已经说过，人的工作时间是非常有限的，管理者的时间更是极为重要，所以管理者要本着“要事优先”的原则，利用较长的连续性的时间优先做对组织有大的贡献的工作。这一点和我们在哲学上学到的处理问题的一条原则很相似，即认清矛盾的主要方面优先解决，因为有的时候事情矛盾的主要方面就可以决定最后的结果。凡事都有个先后的顺序，但是如何决定事情的优先是件很复杂的事情，好在德鲁克先生帮助我们总结得出了几条确定优先次序的重要原则即：重视将来而不重过去；重视机会，不能只看到困难；选择自己的方向，而不盲从；目标要高，要有新意，不能只求安全和方便。德鲁克告诉我们的“要事优先，一次只做好一件事”原则，对于年轻的管理者来说更具有指导意义。他不仅给我们提供了决定优先事情的原则，而且还教育我们要脚踏实地、一心一意地做好所面对的事情。

五、决策管理——有效决策

德鲁克先生告诉我们，一项有效的决策常常在多种不同且互相冲突的见解中产生，它决不会是一致意见的产物。这也是做出有效决策的基础，只有这样的决策才是成熟的且经得起推敲的决策。这点启迪了我们，在做决策时要容得下异己意见的存在。德鲁克先生通过研究发现，有效的决策者都具有相同的特性：他们在做出决策之前，都着眼于具有战略性的最高层次的观念性认识。随后，他提出了有效的管理者做出有效的决策时的五大特征，即：

一是要确实了解问题地实质，如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决；

二是要确实找出解决问题时必须满足的界限，换言之，应找出边界件；

三是要仔细思考解决问题的正确方案是什么，以及这些方案必须满足什么条件，然后再考虑必要的妥协、适应和让步事项，以期该决策被接受；

四是决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动；

五是在执行过程中重视反馈，以印证决策的正确性和有效性。

德鲁克的经典著作《卓有成效的管理者》虽然写于1966年，但是其基本的理论和思想，在四十多年后的今天，仍然影响着许多现代的管理者，在现代企业的经营中发挥着重要的作用。《卓有成效的管理者》这本书让我明白，一个卓有成效的管理者首先是将自己有效管理起来，然能进一步去影响、指导他人。可见《卓有成效的管理者》一书确有过人之处，值得我们用心学习。也正是多读书多学习，我们才能成为一名卓有成效的管理者。

卓有成效的管理者读后感3

近日，阅读了德鲁克的经典著作之一《卓有成效的管理者》，此书虽然写于1966年，但是其基本的理论和思想，在四十多年后，仍然影响着许多现代的管理者，在企业经营中发挥着重要的作用。

本书围绕着“管理者的工作必须是卓有成效的，而卓有成效是可以学会的”的核心观点，分为八章展开。第一章主要论述了管理者为什么要卓有成效及先关问题，二到七章则针对如何实现卓有成效的五点要求分别进行了详细的论述，最后一章回扣主题。整部著述结构清楚，层次分明，使人一目了然。虽然，书中有些专业的内容我并不能完全理解，但是，读过此书，仍然使我受益匪浅。在我看来，书中的许多观点并不仅仅适用于管理者，对我们日常的生活及学习也有着许多的帮助。

一直以来，我在很大程度上认为管理是需要天分的，而书本的知识更多的是纸上谈兵，无法真正的在真实的管理中发挥作用。但是《卓有成效的管理者》一书却改变了我的想法。德鲁克讲到“知识工作者的生产力，就是‘做好该做的事情‘的能力，也就是有效性。”而“一个人的有效性，与他的智力、想象力或知识之间，几乎没有太大的关联。有才能的人往往最为无效，因为他们没有认识到才能本身并不是成果。”这些论述，激发了我学习管理的动力，并了解到有效性才是管理者所应追求的目的。

同样令我改观的还有德鲁克对管理者范围的限定。在书中作者将管理者的范畴扩大到了更宽的领域，不仅仅是企业，政府，军队，医院也都需要管理。而管理者也并不都是经理人，而是泛指知识工作者、经理人员和专业人员。他们可以下属众多，也可以没有下属，可以职位崇高，也可以职位低微，但是他们必须有一个共通点，就是要在工作中作影响整体绩效和成果的决策。这一概念的提出，改变了人们对管理者的传统理解，在我看来，在一定程度上，日常生活的我们也都是一位管理者，因为我们许多时候要为自己的未来决策，因此，无论是为了将来踏上工作岗位，或者仅仅是为自己的现实生活，我们都应学会使自己的工作卓有成效。

针对如何卓有成效，德鲁克先生提出了五点要求，分别是掌握时间、讲求贡献、发挥人的长处、要事优先及有效的决策。而这五点，必须成为管理者思想上的习惯。换言之，“有效性是一种后天的习惯，是一种综合的实践。”而“既然是一种习惯，便是可以学会的”。管理者要学会这种习惯，必须经过训练。“一个人如果没有经过这些训练，则无论他有多大的智慧、多大的努力、多大的想象力和多丰富的知识，也必是一位缺乏有效性的管理者。”因此，在日常的生活中，我们就应该努力的去接受训练，培养使自己有效的习惯。

尽管德鲁克先生的五点要求，部分内容我还无法会意，而且对于并未踏上工作岗位的我们来说，实践起来有些困难。但是他对时间、发挥人的长处等方面的论述，仍然给了我很多启示。

首先是在时间方面，德鲁克先生强调了管理者的时间总是被一些并不重要的事情占据，而且职位越高，时间被占用的比例就越大，因此，管理者应该学会管理时间，用有限的时间创造更多的'成果。他在时间上的论述对我启发很大，因为虽然身为一名学生，我同样也有感到时间不足的经历。而且很多时候，原本感觉时间充分，但依然不能完成预定的计划。对此，我认为德鲁克先生的解决方法是值得借鉴的。他告诉我们，首先应该进行时间的记录，认识自己的时间究竟用在哪些事情之上，从而针对性的避免不必要的时间浪费，其次，要进行系统的时间管理。德鲁克先生特别强调了要整块的运用时间，多数情况下，一些事情需要连续的时间才能完成，例如写一份计划书，连续的3个小时可以完成，但如果分成6个30分钟，则可能毫无进展，我便常常范此类的错误，经常把几件事情一起来做，一件事情没完成又去进行另一项工作，而结果往往是浪费了大量的时间。相信，如果可以如德鲁克先生所讲，整块的运用时间，我的效率可以提高很多。

卓有成效的管理者读后感4

把握人才，要容人所短。优秀的管理者可以通过对机制进行设置，让个人的短处只成为与工作和业绩无关的小事。管理者的天职不是寻找职工的短处以显示自己的能力，而是在激发每名职工长处的过程中，让人人能成为人才，让人人能成为精英。

把握人才，要用人所长。我们不要让有屠龙之技的人去杀鸡宰牛，也不要让只会过家家的小孩去真的修房造屋，而是要认识人才，正确运用人才。

把握人才，要有正确的领导方式。一个聪明的管理者不会将某项工作设计成只有上帝才能胜任。管理者的第一项任务就是将每个职位都设置得合乎情理。一个合格的管理者在用人时，应先仔细考虑这个人的自身条件，而且在考虑时绝不能只局限于这个职位。

卓有成效的管理者读后感5

打造高效团队。优秀的管理者要合理搭配人员，强化团队的凝聚力和向心力，同时发挥好表率作用，用管理者的人格魅力影响和带动每一名员工。切实做到心往一处想，劲往一处使，为团队的荣誉拼搏奉献努力。

有效管理时间。优秀的管理者应做到“工作有计划、时间有管理、沟通要及时”。合理安排临时性工作，抓住核心工作有序开展。并且时时提升自己，丰富完善自己，要用先进的管理理念指导自己的工作实践。

管理有目标。一个卓越管理者，首先要对团队成员的能力和素质做到心中有数，然后制定一个清晰的规划和能够企及的目标，围绕目标，付诸行动。

决策要正确。一个优秀的管理者要善于对正确的事情做出正确的选择，并制定出切实可行的方案规划，付诸行动。

善于用人所长。每个人都有长处，也都有短处和不足，要自觉做到知人善用，扬长避短，把每个人的长处发挥到极致，便是一名卓越管理者必备的素质和能力。

卓有成效的管理者读后感6

目前，在国内企业当中盛行着一种历史继承下来的文化劣根性，那就是‘结果导向’，我们并不是说结果导向这句话有问题，也不是说关注结果不对，事实往往是这样的，领导关注的是结果，而非成果，是结果而非过程。其实从辩证的角度去看，失败的结果和没有绩效的结果，其缘由都是因为过程的控制和管理失误造成的。而当今的领导们、管理者们，在面对这个问题时，往往将责任归咎到下属身上，领导不承担责任，管理者也不承担责任，最后的结果是：失败是理所当然的，国家和企业都成了失败的最后买单人。那么谁应该对成果负责，我可以告诉大家，管理者对成果和绩效负有不可推卸的责任。企业的管理者对企业的成果和绩效负责，国家机构的管理者对国家的成果和绩效负责，那么谁是企业和国家的管理者呢？只要是在本职岗位上发挥出自己的长处，并产生了外部环境满意的成果和绩效，无论他职位多么低下，都是一个卓有成效的管理者。

只要是管理者，无论身处何位，都必须卓有成效。我们非常清楚，中华历史文化经过了5000年，历史传承下来了伟大灿烂的文化，但也孕育出我们认为目前国家及企业的文化劣根性：浮躁、投机取巧、思想僵化，这看似微不足道的几个小问题，其实足以影响中国未来的企业发展根基。我们有值得国际社会尊重的企业吗？费尔先生通过长期的卓有成效的企业治理（主要是四个方面），给美国人留下了一个让世界尊敬的企业—贝尔公司，然而我们的企业呢，1900年以后成立的企业，有几家健在？是王守义十三香，还是国窖1573？

作为一个卓有成效的管理者，首先应该考虑的是：我能做什么？我所能创造的成果是什么？而不是我不能做什么，我不能创造什么成果。反之，考虑用人时，应该着眼于机会而不是问题，一个有效的管理者在用人时考虑的是一个面，而不是一个点，要卓有成效就一定要充分发挥自己、上司、同事、下属等的长处，而不是别人的短处，只要是这种短处和不足不对成果产生影响，则可以不考虑这种不足。

中国企业的管理者大多都很浮躁，我们就拿企业内训来说，这是一个企业必须长期坚持做下去的工作，对培养企业后备干部和树立企业管理正向价值观有着非党巨大的价值，然而在很多企业里，这项开支被认为是浪费公司财物的一项工作而被抹去。还有就是企业管理标准化的问题，在目前国内企业，还没有哪家企业敢说，自身在企业标准化建设与管理方面达到世界同行业的水平和高度。类似以上两个重大的问题还很多，都被中国的很多企业家甚至管理者给否了。这不能不说是中国企业在管理方面的悲哀；浮躁就像阿喀琉斯之踵无形的长在中国企业的腿上，侵蚀着企业的机体、荼毒着企业的环境、摧毁着国家的根基。所以卓有成效的管理者必须杜绝浮躁的习气，并坚持因事用人的原则。

要成为一个卓有成效的管理者，必须首先在思想上具备以下5个方面的素质

1、要使工作卓有成效首先必须对自己的时间进行分析和管理；包括整理时间、管理时间、统一安排时间。

2、卓有成效的管理者重视贡献，包括自己和他人的贡献，他所追求的管理是：如果管理不能产生成果和贡献，管理就是失败的；如果客户对生产出来的产品或服务的价值不认同，管理者所提供的管理就是失败的。如果管理者不能培养他人，发展自我，他所提供的管理也是失败的。有效的管理者对成果负责，而不是结果，并不是完成了工作就完了，而是要达到成果和绩效的要求，简而言之，就是内部的贡献和价值要被外部环境所认同和接受。

3、充分发挥自己和他人的长处；这是管理者在用人时首要考虑的问题，着眼于长处而非短处，有效的管理者必须时刻问自己，他能做什么？他的能贡献什么？他适合其他岗位吗？

4、要事优先原则，卓有成效的管理者在处理工作时会分出事件的轻重缓急，并会针对事件进行适当的分类和排序，因为他们非常清楚，自己不是天才，能同时处理好两件甚至几件重要的事件的人屈指可数，所以，他们会着眼于一件重要的事情，并脚踏实地的把他们做好，然后再进行第二件要事。这样组织的成果和绩效才能出来。

5、有效的决策，卓有成效的管理者都非常清楚，他们随时都会面临着决策，决策是每个管理者面对的工作，卓有成效的管理者所做的决策一般都是重大决策，所以决策的信息、要素、环境、内容、风险等都是决策所要考虑的因素。决策必然使之有效！

我们一直在谈MBO，以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，目标管理的根基必须是脚踏实地，兢兢业业，而不是投机取巧，很多时候，我们都非常崇拜一个知识渊博的专家和学者，总是认为他们必定卓有成效，然后事实证明，最没有成效的往往就是这些人，因为从知识—成果是要经过一个转化过程的，这个过程也可以叫做一个系统工程，断然不是投机取巧就能够做好的。人们的认知给这些人套上了光环，其结果，卓有成效变成了无效，浪费了企业宝贵的资源而没有实际的成果。所以企业和岗位都不需要天才，有效的管理者如果能让平凡的人做出不平凡的事，他的工作一定是卓有成效的。

如果我们沿用中国目前这种教育体制下造就的管理者，其创造力肯定在大学时代已经全部剥夺了。剩下的只有‘思想僵化’，作为一个有效的管理者，思想僵化是一个非常严重的问题它会束缚你的管理，近而蚕食你的成果。如果思想僵化，你很难做到卓有成效，思想僵化最显着的体现是拒绝改变与创新，固步自封，缺乏团队的横向沟通与合作，凡事只重视表面，而不尊重本质。思想僵化是卓有成效的死敌，两者不能存在于一个有机的组织体系当中。思想僵化有时往往会伪装成‘重视原则’，作为一个有效的管理者一定要识别出这种伪造的思想和作风。

德鲁克先生与郎咸平教授对我的影响很深，他们虽然各自在不同的领域，但有一点是相通的，那就是管理的有效性问题，过去人们总是追求卓尔不凡，我的理解是，卓越如果是由平凡的人创造出来的，那才是管理的最高境界。过去我们总是纠葛在管理的细枝末节，总是觉得每天很忙碌，但实际绩效却平平，那都是因为没有仔细地最自己的岗位和工作的有效性进行总结和反思造成的。比如，你学会记录时间吗？你坚持每天将每个时段做的事情进行记录了吗？你分析过这些时段所做的工作那些是有效，那些是无效吗？你学会管理时间吗？你学会删除无效的事件，然后将整理出来的时间进行管理吗？每个人的精力和时间都是非常有限的，你学会将重要的事件用一整块时间去处理吗？人最难管理的就是自己的时间，特别是管理者，要想卓有成效，就必须对时间进行分析和管理。

这个时代注定不会产生伟大的卓有成效的管理者的，因为人们关注点早已偏移，即便管理者过程的有效性根本没发挥作用，也可以通过其他途径将这个看似已经失控的过程，转化为成果，至少在当下这片土地上，这种化腐朽为神奇的力量是存在的，这是这个时代最伟大的产物，也是这个时代悲哀。市场竞争、世界范围内的竞争总有一天会告诉我们正确的答案，其实答案已经远远的在哪里等着，所有人都可以看到只是有些人假装‘鸵鸟’罢了。

最后，我的总结是，一个卓有成效的管理者必须首先做好组织沟通的工作，同时重视团队的协作与贡献，自己要不断的努力发展，并要为企业、下属、岗位培养接班人。再卑微的工作，只要其产生了令外部环境满意的成果和贡献，他就是一个“卓有成效的高层管理者”。

中层管理者的角色认知

管理者是指在组织中直接参与和帮助张勇:阿里的管理者要为自己的选择负责，不要“问集团缺什么”他人工作张勇:阿里的管理者要为自己的选择负责，不要“问集团缺什么”的人张勇:阿里的管理者要为自己的选择负责，不要“问集团缺什么”，管理者通过其地位和知识，对组织负有贡献的责任，因而能够实质性的影响该组织经营及达成成果的能力者。下面是我整理的中层管理者的角色认知，欢迎阅读，希望大家能够喜欢。

随着整个社会对职业经理人的认同，企业的中层管理者越来越受到企业的重视。企业中层管理者既是领导者，又是执行者，他们是高层联系基层的一座桥梁。为减少中层管理者认知职业高原期所带来的不利影响，应从激励方式、横向职业发展等多个方面进行改变引导，以激发他们的工作热情。

据1998年美国《管理者》杂志社公布的一项调查数据表明，超过40%的企业总裁认为自己组织中最能干最有贡献的就是中层管理者这个群体。因为中层是部门的高层管理层与基层员工之间的纽带、日常工作的管理者和生产活动的组织者。从职业生涯角度来看，中层管理者是重要的成长阶梯，对于大部分人而言是事业的高点，对小部分人则是事业的新起点。但是，因为大部分公司是“金字塔”式结构，等级越高，可提供的职位就越来越少，竞争越来越激烈，对中层管理人员的素质要求也越来越高。在大公司，那些对等待缺乏耐心的员工有可能成为企业家，开创自己的事业，另一些人简单地接受这个现实，调整张勇:阿里的管理者要为自己的选择负责，不要“问集团缺什么”了自己的生活和职业目标，努力满足自己成就感、自我认知，以及个人除工作之外的其他成长的需要。

一、中层管理者的角色认知

在企业组织中，中层管理者是连接组织战略与具体的工作人员和行动的关键纽带。他们是处于公司“中间”的那群人，正是他们看守着、管理着公司不同的组成部分，并使其正常运转。莉莎汉尼伯格认为优秀的中层管理者能解决的主要问题包括：建立有利于任务执行和目标实现的最佳工作模式;培育促进效率、实现目标的合作氛围;确定团队的工作业绩;处理不利于最终目标实现的日常障碍;清除妨碍工作彻底完成的因素;时间管理;学习过程协调技巧;锻炼中层管理技巧，谋求职业发展。当今企业管理的发展与组织的变革对中层管理者的角色定位也有所变化。中层管理者要将他的大部分时间花费在管理和促进别人的工作上。如果一个中层管理者不能认识到自己工作的意义和重要性，就将很难为企业服务，也很难实现自己的目标。企业中层管理通常应扮演的角色如下：

1. 团队的主要执行者。每个部门都是一个团队，每一个团队都有领头人，中层管理者就是团队的主要执行人。企业战略和目标的实现，有赖于坚决地落实。有效执行对企业的生存至关重要，这是中层管理的首要任务。拉里博西迪和拉姆查兰所著的《执行》一书，为变革的中层管理行为归纳了两个特征：

(1)全情投入。中层经理人要热情地投入到公司的变革中，彻底地了解执行技巧，这不仅可以使自身提出正确的问题，建立正确流程，而且可以作出明智的决策，与员工建立信任感，达成企业预定的目标。

(2)结盟。为了设定的目标，中层经理人要将人力、战略和运作紧密联系起来，使员工最大限度地发挥他们的长处，建立清晰的蓝图，内容涵盖战略计划、具体的任务分解以及围绕战略如何指导员工。

2. 建设者。中层管理位于高管层之下，很多人认为就是被动地执行命令。事实上，企业的变革和企业管理的发展，需要中层更多地承担决策应变的职能。每一名中层管理者，都应了解企业的使命，领会企业战略，成为上层管理的智囊，成为主管领域的策划者、建设者。

3. 沟通协调者。中层管理者在任何组织体系中，都承担着承上启下、协调各方的责任，他们的工作特点就是沟通。他们要花很大一部分时间澄清由于沟通问题而形成的混乱或弥补因此造成的感情伤害，特别是在企业进行变革时，他们充当沟通者的角色还会明显增加。中层管理者不仅要传递信息，还需要培养一种习惯，传播和弘扬企业文化、企业目标与愿景，主动寻求企业内外组织群体对重大决策的意见和建议，建立流程推动企业高层与基层

意见的收集，将有价值的信息整合、反馈，最终实现企业与公众、企业内部各群体之间的和谐发展。

二、中层管理者职业发展面临的挑战与机遇

中层管理者职业发展进入高原期的现象越来越普遍。美国心理学家Ference从职业生涯管理的角度提出了“职业高原”的概念。他认为：职业高原就是指在个体职业生涯中的某个阶段，员工获得进一步晋升的可能性很小。职业高原被看作是个体职业生涯的峰点，是向上运动中工作责任与挑战的相对终止，是个体职业上的一种“停滞期”。一般用在同一种工作中工作了5年~6年后来测定是否进入了职业高原期。组织结构扁平化的显著特征是：运用信息技术和网络技术，通过压缩中间管理层级来实现信息传递的直接性;通过加大授权来提高普通员工参与决策的力度。组织结构扁平化的结果是那些高素质、高技能雇员供给的增加与有限的职位晋升机会之间的矛盾日益突出。中层管理者普遍感到未来的就业压力在不断加剧，职业发展普遍呈现出“高原期”的特征。心理学家Bardwick指出，通过纵向晋升渠道达到组织高层的机会对每个雇员而言只有1%，并预言职业高原是广泛存于职业发展一定阶段的一种现象，并且这种现象将会持续下去。在这种情况下，中层管理者自身职业发展的有限性约束不断增强，由此他们基本上都变得愈加愤怒、沮丧、烦躁、停滞不前、不专心工作，他们工作绩效下降，并且使所在部门和组织绩效跟着下降。历来最有激励作用的手段之一――承诺晋升，也不再是一种明显激励绩效的手段。应该看到，职业发展机会的丧失是目前组织中广泛存在的一种精神压力。

中层管理者是职业倦怠的“易感人群”。根据2006年中科院心理研究所对3万余名不同职业人士的调查数据统计显示，企业中层管理人员的工作压力排在第1位。所以，探析企业中层管理人员职业倦怠的成因，并有针对性地采取干预措施，是企业降低中层骨干流失率、保持其高工作绩效的重要手段。

但是，我们也应该看到中层管理者职业发展面临的机遇。中层管理者在企业中的角色正在发生转变。Rosabeth Moss Kanter指出：“在传统的组织中，中层管理者是一个门卫的角色，一个信息的传递者，是组织政策的解释者，在这个过程中中层管理者不但不能增加价值，而且只会使价值损耗。因为在这个过程中有可能造成信息传递的扭曲”。在现代社会，许多工作都体现出了知识的价值，知识成为工作的基础。那种传统管理理念中认为工人都是缺乏技能的、需要发布命令和加以控制才能努力工作的假设，开始逐渐被人们所摒弃，管理工作在本质上已发生了重大的改变。其最显著的转变表现在管理者由原来的专家型向多面手管理活动的转变;由个人为主的管理向团队管理模式的转变;中层管理者由传统层级结构下的被动的、操作性角色，向积极主动的、决策性角色的转变;由传统等级层级下的“上传下达”的信息传递者向决策者、授权者、创意者、培训者和教练转变，中层管理者成为企业真正的领导者。相对于高层管理者而言，中层管理者具备了更多的优势，如中层管理者掌握着生产、顾客和员工的一手资料，能更准确地获得所需的信息;拥有更广泛的社会关系网络，能更好地与员工进行沟通与交流;具有丰富的工作经验和专业知识等。这也就预示着，中层管理者的地位没有下降，反而成为企业获取竞争的优势资源。

三、中层管理者个体应对策略

1. 转变职业观念。

传统的职业发展观一般认为，个人成长是否顺利、在组织中是否获得成功，其惟一的标志就在于个人在组织层级中职位的不断提升，中层管理者也理所当然地把晋升作为组织对自己贡献价值认可的一种承诺兑现。这种狭隘的、传统的职业发展观念，在组织结构扁平化的浪潮冲击下，使中层管理者成为首当其冲的受害者，是他们面对职业发展困境产生悲观情绪的主要诱因。中层管理者要摆脱困境，必须转变职业发展观念，将工作是否富有挑战性作为衡量成功的标准。Derr(1986)将职业分为内职业和外职业。外职业是指组织中存在的机会与约束。内职业是指个体雇员的职业计划。因而，从外职业的角度来看，组织环境是个人职业生涯开始发展的基础条件，是个人职业发展的外因促动力;从内职业的角度来看，决定个人职业发展是否成功的决定因素在于个人对自己职业发展的'认识与控制能力的大小。在现代经济环境下，个人的职业发展过于依赖组织环境，往往使自己处于被动的境地。做自己职业发展的主人，对于自己的职业规划要抛开所在组织环境的束缚，摆脱对组织的过分依赖。中层管理者应在对自己作出一个正确的评价的基础之上，建立可行的个人职业发展目标。

2. 强化自主学习，增强可雇佣能力。

全球化的竞争及对信息技术的发展要求组织应具有快速应对变化的能力，这就要求组织应将更多的控制权下放，给雇员更多的决策权。对于中层管理者而言，要主动地学习如何与团队成员之间保持良好的合作，培养团队协作精神;掌握崭新的管理技能和方法;掌握能积极地改变员工工作行为的策略;要有打破常规，建立起新的管理模式的创新精神;把握时代发展的潮流并担负起更重要的责任。所以对于中层管理者而言，应该将个人能力发展的重点由传统职能模式下的“专家型”，转向现代生产方式下的“多面手型”，增强自己的可雇佣能力。

3. 寻求猎头公司帮助。

猎头公司调配的是全社会的资源，无论企业还是人才，都可以不受地域的限制。对中层管理人员来说，与猎头保持联系，即可随时知道国内其他地方甚至国外相关职位空缺，为自己的职业选择提供快捷的信息，及时得到猎头顾问的职业发展建议和帮助。但是中层管理人员要慎重选择猎头顾问，高素质的猎头顾问首先应该是一名合格的职业发展咨询师，能给予中层管理人员实质性的职业帮助。

四、企业层面对中层管理者提供的援助措施

Tan和Salomone提出职业高原现象既是员工个体关心的问题，也是组织关心的问题，他们认为组织可以从岗位的重新设计、工作丰富化、工作计划、轮岗、带薪休假等人力资源管理措施解决职业高原负面效应。Ivancevith和Defrank则认为组织可以采取心理咨询等措施，运用职业生涯咨询、放松技巧训练、压力管理讨论会等具体策略来帮助处于职业高原的员工。

1. 灵活选择激励方式。一是物质激励和精神激励相结合;二是短期激励和长期激励相结合;三是心理激励;四是知识激励;五是生涯发展激励。这里特别强调职业发展激励。职业发展激励是以中层管理人员自我管理为主，由企业帮助中层管理人员制定合理的开发计划，使中层管理人员保持较高的产出水平，并且激发中层管理人员晋升到更高的职务。企业要想留住中层管理人员，必须要使他们保持自己的个性化发展，让他们清晰地认识到自己的职业生涯前景，用事业激励人才。生涯发展激励是留住人才的一项重要措施，常用的手段有：

(1)协同目标管理，即通过职业生涯开发计划，使中层管理人员的个人目标与企业长远目标结合和协调起来，了解他们的职业兴趣，引导他们向企业需要的方向发展。

(2)参与管理，也就是通过让中层管理人员参与企业经营管理，鼓励他们提出有创见、有价值的建议，使其潜能得以发挥。

(3)放权参与。中层管理者的主要职业生涯目标在于获得更多的成就感和进入公司决策层的渴望，将原只专属于高层的一些决策权力下放到中层，一方面满足了中层的心理需要，增强了他们的参与感，使得他们拥有满足感和自我提升感;另一方面，对公司而言，在没有增加任何成本的前提下，将任务分散化处理，提高了高层管理者的效率，同时也为从中层中选拔高层作了一些探索和考验性工作。此外，将决策重心下移，有利于公司民主管理，赢得更多员工的人心。

2. 横向职业发展可以缓解中层管理者的“职业高原”危机。横向职业发展道路是缓解纵向晋升矛盾的一种有效措施。主要有工作轮换和工作丰富化。实施工作轮换可以使中层管理者成为一个多面手，一位通才。工作轮换并没有改变工作的实质内容，是指在一个特定的时间后将员工从一个岗位换到另一个岗位，通过多样化的职业活动，提高员工的工作新鲜感，避免职务专业化带来的厌倦。适当的工作轮换能使员工保持对工作的敏感性和创造力。另外，有些员工在遭遇职业高原后，认识到自己有从事其他工作的潜力，而工作轮换能给这些员工提供一个发挥潜能的机会。此外，岗位轮换使处于职业高原期的员工对环境的适应力增强，培养了其多方面的能力，最终会提升他们的价值。应当说，岗位轮换带来的这些好处是晋升和金钱无法替代的。因此，为了使工作轮换效果更加明显，在实施工作轮换过程中应注意以下几个问题：

(1)工作轮换必须要建立在自愿选择的基础上;

(2)报酬与工作应与轮换前的职位保持一致;

(3)企业应允许轮换过程中产生的失败;

(4)注重轮换结果的总结与反馈。这样可以使其获得掌握新技能的机会，重新刺激起其新鲜感和兴趣，激发其工作的活力和干劲，以便为组织做出更大贡献。

3. 引导中层管理人员成为年轻员工的导师。

对于处于职业高原期且年龄较大的中层管理人员，由于其进取心和工作参与感的降低，企业应采取适当措施引导其成为年轻员工的正式或非正式的导师，以获得最佳企业效益。

4. 构建基于技能、知识和能力的薪酬体系。

基于SKC的薪酬体系考虑更多的是个人能力而非他们所承担的工作。报酬应以个人的绩效和技能的增长为前提，通过不断增加工作责任来帮助中层管理者获得成功职业发展的价值。这种薪酬体系使员工更加看重自身素质和能力的提高，尽管职位可能没有变动，但同样能够获得较高的回报。通过这种薪酬体系可以奖励中层管理者学习到不同广度、深度和种类的知识与技能，他们可以运用这些知识和技能来提高劳动生产率。

5. 设计形式多样、长期的培训“菜单”。

中层管理者除了自主学习外，企业应为他们提供多样化的培训，以满足其不同的发展需求。为了提高培训的效果，首先应改变中层管理者对培训的认知态度，鼓励中层管理者积极参与培训需求的分析，培训计划的制定，达到“按需施教”的培训目的;其次对中层管理者进行培训设计，一方面要注重新的管理理念和理论知识的学习，另一方面要采用多样化的培训方式，如案例分析、情景模拟、无领导小组讨论、角色扮演、团队协作等方法，使他们的管理能力得到极大的提高。通过培训，一方面使中层管理者知识技能得到改善和提高，另一方面感到自己受到了重视，看到了职业发展的前景，也有助于中层管理者对企业文化的认同，提高对企业的承诺，激发他们的工作热情。

扩展：如何做好一个中层管理者

忠于信仰的“传道士”

每个企业都有自己的企业愿景，价值观，作为一个中层管理者就需要理解，提升公司的价值观，并且传播给每一个员工，做一个“传道士”

阿里巴巴作为中国互联网的龙头企业，本身的企业文化就打造的非常成功。中层管理者就起到了非常重要的作用。

淘宝的所有员工都要学会倒立，这么做的目的就是想让员工，在工作中学会逆向思考，例如：中层管理者发现员工在工作中遇到问题想不通的时候，中层管理者就会主动找到员工，让员工与自己一起倒立，然后，在与员工一起讨论该怎么解决这个问题，找到根本的原因。不是只是做完倒立就完了，又让员工自己去解决问题，而是把“倒立”和“解决问题”融合到一起。

企业的愿景，价值观的传播需要公司内部形成一定的传播机制。所以中层管理者要成为公司的“传道士”。例如：如果阿里巴巴的新员工对企业文化不认同，中层管理者不会去直接批评，而是去带领新员工去参观公司，给新员工讲述阿里的故事，讲述其他员工的故事。

阿里在企业文化传播上设置了很多的机制，但不管是哪一种机制，中层管理者都起到了非常重要的作用。

为什么中层管理者一定要做好“传道士”的角色呢张勇:阿里的管理者要为自己的选择负责，不要“问集团缺什么”？我们该如何认知“传道士”的角色呢？

一.中层管理者更接近员工

相对比公司高管，中层管理者接触普通员工的机会更多，对普通员工了解的更多，往往在企业里中层管理者都是从一线员工做起的，他们更明白员工的心理状态，了解员工的工作状态。

由于，中层管理者更接近员工，所以，企业就希望中层管理者，能够做好公司愿景，价值观的宣贯和传播，来增强企业的向心力。

二.中层管理者如何认知“传道士”

对于企业来说，员工能不能认可企业的价值观，愿景是非常重要的。但是，有些中层管理者，在面对这么重要的责任时，往往不知道怎么去做，所以，导致上级对你失望，员工对你厌烦。

那么我们该如何做好“传道士”的角色呢？首先，我们要对这个角色有清楚客观的认知。

1.忠诚度：我们要明确自己的责任和义务，要忠诚于组织。

2.执行力：我们在传播企业的价值观，愿景是要快速及时并且保证效果。

3.方式方法：我们在传播的过程中，要注意方式方法，要用通俗易懂，员工喜欢的方式来进行，而不是用教导的方式。

懂分寸的忠臣

中国历史上历朝历代，皇帝都惧怕什么？就是那些，拥兵自重的藩王。同样的道理，在一个企业里，高管也忌讳这种下属，中层管理者一旦被上司打上拥兵自重的标签，那么等待你的就可能是“杯酒释兵权”。

企业赋予我们的职能权利，是为了让我们更好的管理好部门，保企业的一方安定，中层管理者想要获得上级的信任，就要让自己成为一个懂分寸的忠臣。

这一点我公司的小王就做的很好，公司为了打开国际市场，把一个非常重要的项目，全权交给小王来负责，但是小王并没有因为得的权利而得意忘形，认为自己有了权利就可以主导并决定该项目的全部事情，在遇到自己可以做决定的事情时，自己做主，在遇到重大的问题时候，就会向上级请示。不事事请示，也不妄自尊大，小王就完美的扮演了一个懂分寸的忠臣的角色。

那么，中层管理者该如何成为一个懂分寸的忠臣呢？

一.不要自我感觉良好

在实际工作当中，有些管理者特别看重自己的级别，喜欢在员工面前展示自己的优越感。而且，他们通常自我感觉良好，觉得自己能力很强，擅自更改上级的决定。优秀的中层管理者，不仅要跟下属要亲近，同时，对上司的工作安排认真执行，遇到问题及时请示汇报。

二.不要在意自己的待遇

还有很多的中层管理者认为“我是管理者，那么我的薪水待遇也要达到一定的水平”。我们应该在要求福利待遇之前，先问问自己是否能够做好这个级别的工作。

三.不要认为只有自己才是专业的

有的中层管理者是工作技能比较高超，总是认为这个部门，没有人比我更专业，上级什么都不懂，就不要指手画脚。这种持才狂傲的态度是职场的大忌。我们应该时刻保持空杯的心态，谦虚的态度去学习和提高自己。

能变通的“谏臣”

企业中，中层管理者要负责的工作还是很多，而这些工作如果想要顺利开展，就必须要得到上级领导的支持和帮助。所以，中层管理者在工作中一定要适时的向上级提出建议，让上级认同我们的想法。

我们公司做的是热像产品。有一段时间，我们同时推出了几款产品，我就发现，其中的两款产品的销售情况和客户反馈并不好，而且还加大了技术人员人员的工作量，同时，公司主打的产品服务质量也受到了影响，我认为公司应该把主打的产品做好，其他的产品可以暂停。经过深思熟虑后，我采用了书面报告的形式，把原因，数据情况一一汇报给了领导。最后，我的建议被公司采纳。所以，当公司出现错误的决定时，中层管理人员应该勇敢的提出自己的想法和建议，但是，我们汇报工作时，要注意方式方法，我们可以按照以下的三个小技巧来汇报工作。

一.选择合适的时机：汇报时机的选择非常关键，选择好时机，我们就能顺利的达到自己汇报的目的，反之，不但达不到自己汇报的目的，还会给领导留下负面的印象。

二.选择合适的方式：我们首先要了解上司的性格，是暴躁还是温和，沟通的倾向是阅读型还是倾听型，如果是阅读型，我们就采取书面报告的方式，如果是倾听型，我们就应该采取口头汇报的形式。

三.选择合适的方法：汇报时，要简洁干练，思维清晰，多用数据事实说话，不瞒报不虚报。

会平衡的“传话筒”

企业赋予中层管理者管理职能，是因为上级信任我们，相信我们可以担负起相关的责任，为上级分忧。但是，在实际工作中有些中层管理者总是站在上级的对立面，还美其名曰是员工的民意代表。当高管领导制定一个新的政策或方案时，总是跳出来反对，并声明“我说的就是员工的呼声。”

这是很多中层领导的通病，我们忽略了，我们的职位是上级任命的，而不是是员工选举出来的。中层管理者的应该是为上级解决问题而不是制造麻烦。

京东刘强东，就在一次高管的会议上开除了一位高管，理由就是“我找你来是为我解决问题的，而不是来质疑我的决定的。”

那么，中层管理者如何做到，既能为上司排忧解难，又能获得下属的拥护爱戴呢？

一.我们先站在企业的角度：中层管理者遇到问题应该先站在企业的角度，为下属答疑解惑，应该引导下属换位思考，为企业的利益考虑

二.重新修正制度流程：当下属提出质疑时，我们应该认真审查下属质疑的制度，看是否有需要修改的地方，然后在准备方案上报领导。

严于律己的模范者

中层管理者既要履行管理的职责，又要在工作中执行具体的工作事务，因此，中层管理者必须要工作认真，让上司看到我们是个认真工作并且会工作的模范者，可以在团队中起到带头的作用。我们应该明白，一个团队的领导风格往往会决定整个部门的风格。如果，领导漫不经心，不懂得自我约束，那么下面的人也就会有样学样。所以，要让上级认可自己，相信自己能为他带好部门，就要做一个严于律己的模范者。

中层管理者要扮演好这个角色，应该做好以下三点

一.学会利用时间：中层管理者应该学会利用零散时间，集中工作：或是采用二八工作法，番茄工作法等方式有效的管理时间，来提高工作效率。

二.善于决策：中层管理者要善于找出问题的边界条件，分析问题的本质，找出根本原因，做出有效的决策和方案。

三.结果导向：中层管理者应该以结果为导向，注重结果，而不是过程。

作为一个兼具管理者与被管理者双重身份的中层管理者，经常要在工作中不停的转化自己的角色，那么就要求我们要认清自己的角色定位，以及我们所转化角色的功能和作用。只有这样，我们才能成功的游走于各个角色之间。

总结：

中层管理者，想要在事业上取得成绩，想要下属爱戴，上级青睐赏识，我们就要学会管理好自己的上级，管理好自己上级的第一步就是要清楚的知道，我们要在上级面前扮演什么样的角色。对自己有一个清晰，客观的角色定位，是我们在职场上的第一步，也是非常重要的一步。只有我们知道了自己的角色定位，才能在不同的角色之间，完美的切换。

对于阿里巴巴来说在某种意义上战略就是客户价值对么？

阿里“战略循环”全面解析！

人力资源商学院

2018年02月19日

阿里建立了一个类似于PDCA的战略循环，首先，“生成战略”，随后，将战略分解到各业务模块“集体行动”，然后进行“客户反馈”，最后基于“共同看见”进行战略调整。

阿里“战略循环”全面解析！

这也是阿里不断试错、快速迭代的一种方式——在2007年之前，阿里的战略基本是以年为单位，到了2008年以后，互联网行业的发展可谓是日新月异，战略循环被严重地打乱，业务发展的节奏越来越快，有的从一年变为了半年，有的变为一个季度，有的乃至变为一个月，所以，才出现了这样的战略循环。

战略

阿里对战略的定义是：“战略=客户价值*客户感受”，其核心包括三个问题：客户是谁？客户的痛点是什么？如何解决？

阿里“战略循环”全面解析！

在商业环境中，满足客户需求最为关键。

彼得·德鲁克说：“企业存在的唯一目的是创造客户价值”。阿里将自己区别于他人，正是通过不断地给客户创造独特的价值。

以淘宝为例，它的两大创新点：

支付宝：解决了信用的问题，构建了社会的诚信体系；

阿里“战略循环”全面解析！

阿里旺旺：解决了买卖双方的沟通问题，很多平台是害怕客户与商家沟通，影响成交量或者出现线下交易等，但阿里反其道而行，并在后台专门完善了商户改价技术，充分地为客户、商家创造价值。

彭蕾说“战略就是客户价值”。战略离开客户价值，成不了战略。客户价值是什么？就比如外婆家，怎么让大家觉得做的好吃，排队的时候怎么能让大家等的时候觉得爽一点，不用那么辛苦，这些其实都是客户价值。

彭蕾把客户价值理解为“客户价值等于利益成长体验”，这是她十几年尤其是做支付宝到现在蚂蚁金服这几年来自己非常切身的一个体会，客户价值等于利益成长体验。利益是什么？是用户给你付了钱，你给他提供服务和产品，他有没有得到他想要的东西。你的供货商、你的销售、你的渠道、你的产品等这些东西给客户创造，让他得到了什么好处，这也就是客户价值。

那阿里的战略怎么落地的？在阿里，“晒KPI”是业务战略落地的一个高质量的沟通工具。2014年开始，在阿里内部推行。

晒KPI是为了确保业务和组织目标的“通”。

晒的是目标方向、组织能力、衡量指标的信息（上下左右）、今年的关键议题重点的是什么？与我的关系？客户价值实现链路中不可缺少的协同伙伴是谁？我可以成就他的是什么？

通的是业务链关系、关键议题、战略方向、资源保障、衡量指标等。

晒kpi输出的主要有4类：

· 确定KPI：将关键目标转化为关键数字指标，比如：

一客户价值落地（商家、消费者）的思考：解决了客户什么问题，做到了什么程度？

二数据战略的思考：如何数据化运营？业务如何数据化？如何运营数据？

三关键的数字指标是什么？如何识别风险？最可能死在哪里？

· 组织能力：确保战略落地的组织能力

如何识别核心组织能力？最需要谁的帮助？关键协同的主题是什么？

· 关键议题：识别出跨部门的关键议题，以网状结构打透，是否引发了深层的讨论？问题背后的问题是什么？

· 组织形式：合适的组织保障和机制，如何推动业务Leader负责？如何持续Review进展？

邵晓锋（花名郭靖）在湖畔大学关于战略和执行的的演讲中说，决策层确定战略，中高层明白战略，下面的员工执行战略，公司才能够高效有序地运营下去。

KPI晒通透之后，就是进行战略执行这个关键环节了，这个环节叫集体行动。

集体行动

集体行动的本质是共同奉献。这种共同奉献需要一个切实可行、具有挑战意义且让成员能够为之信服的目标。只有这样，才能激发团队的工作动力和奉献精神，不分彼此，共同奉献。

阿里“战略循环”全面解析！

在一个团队中，大家不断地分享自己的能做什么，能给到别人什么支持，互相支援、互相鼓励，通过策划管理大会活动，透过共同参与有了更多的协同体验。不仅要有个人能力，更需要有在不同的位置上各尽所能、与其他成员协调合作的能力。发挥团队精神，互补互助。遇到问题都及时交流，才能让团队的力量发挥得淋漓尽致。

集体行动要靠每个人不遗余力去执行，当然，阿里内部的执行力是惊人的——

以北京为例，早晨八点，销售人员按照规定准时赶到公司。首先熟知当天的销售目标与客户信息等任务，半小时后，每个销售人员已经调整好状态，浩浩荡荡的销售团队开始踏上各种交通工具，群情激昂地散布到北京各个角落。

阿里对每日的销售拜访还有更深层次的要求，八个拜访中，至少有2~3个有效拜访，即销售人员必须要见到老板或其他高层，能够将有效商机很好的往前推进。另外，销售人员走进一座大厦或者一个办公楼园区完有效拜访后，还要在当前区域，尝试挖掘潜在客户进行陌生拜访，即销售体系中常说的“陌拜”、“扫楼”。在这一过程中，员工要努力获取客户的潜在信息，如相关负责人的联系方式、产品情况等。

下午六点，每位销售人员按要求回到公司，进行一小时的销售夕会——销售人员被分成若干小组，一同分享当天成果、得失和挑战。为提升团队的销售技巧，团队会对一些销售难点进行演练。

阿里的销售人员年复一年、日复一日在外面奔波，拜访无数的客户，每天重复相同的节奏紧凑工作……

众多互联网公司都都在学习阿里的这套销售运营和管理机制，比如美团、滴滴的销售团队都是在阿里的这套销售运营和管理机制中快速打造出的行业领先的销售铁军，执行力极强的团队创造了一个个业界奇迹，强大的销售执行力是这个业务模式成功运作的关键。

客户反馈

客户第一是阿里巴巴核心价值观的第一条，强调的是运营思维。每一个阿里人都是经营者，要时刻知道面向客户服务。每一个员工都是老板，面对客户开展经营工作。

阿里“战略循环”全面解析！

阿里集团客户体验事业群被外界称为“阿里权力最大的部门”，而在服务和体验这件事上，马云曾公开透露：投入和深耕力度“远超外界想象”。

基于对客户体验的看重，2014年，阿里巴巴集团客户体验事业群（简称CCO线）成立，集全公司最优的资源致力于提升用户体验。从成立以来，坚持客户第一不计成本投入、坚持大数据和技术驱动、坚持赋能商家就是这个事业部的不变的坚持。

基于大数据，阿里巴巴已经实现对用户从多个维度的识别，对诚信用户，先后推出极速退款、极速退货、极速维权等一系列“无忧购”体验方案。2017年，阿里集团用于客户极速体验上的投入高达4亿。

在阿里服务体系内，一套神经网络已经搭建完成，来自于一线的客户反馈可以被快速转到核心业务决策层。同时，一线客服小二也被邀请参与到各类业务决策会议中，对于影响客户体验的场景，服务小二有权“一票否决”。2017年双11，基于这套神经网络的烽火台体系已能够实现风险的发现及快速布防。风险场景从发现到布控1分钟完成。

基于赋能商家的考虑，2017年，阿里为商家研发的智能客服店小蜜正式上线，2017年双11中，店小蜜已在超20万商家店铺“上岗“，为商家节约了近10万的客服量。不少商家原来70%的客服人力在售前咨询，有了店小蜜后，这一比例降至30%-40%，更多的人工从原来机械重复的售前咨询中解放出来，投入到更需要情感更有创造性的岗位中去。

阿里cco线在内部搭建了一套以“9点电台”命名的客户体验神经网络，它不仅是一套能快速汇聚各个渠道的客户声音的VOC系统，还可以进行聚类分析、定位问题，一线小二通过“拉铃”等方式将客户遇到的不良体验，直接传递到产品、业务端进行优化，快速推进客户体验的改善——让“客户体验驱动业务变化”成为阿里巴巴全组织的膝跳反应。

共同看见

“共同看见”极具阿里特色，我们的业务可以称为“双边市场”既要服务消费者，又要服务好卖家，因此要强调整体利益的最大化，这个过程并非为美味客户做到价值最大化那么简单，而要基于整个生态环节进行判断，甚至让消费者和卖家参与进来共同选择与判断，比如阿里尝试的“卖家自治”策略。大家“共同看见”得越深，作出的策略也越有生命力。

“亲听”是实现“共同看见”的一种方式，“亲听”是首席客户官（CCO）吴敏芝向全体阿里人发起的号召——鼓励大家走到一线，聆听客户声音、重视客户体验。

一经推出，就迅速得到了阿里管理层和员工积极参与。截止目前，直接到服务一线旁听的阿里管理者已超过了500人，并就客户体验的具体改进方向现场交换意见。其中的很多反馈，已经通过CCO线的“9点电台”等机制流转，落实到具体业务优化中。

2017年10月，吴敏芝在阿里巴巴高级别管理者群中发出亲听倡议，马云、张勇等阿里高管随即第一时间报名。截止目前，包括马云、张勇在内，阿里首席人力官童文红、首席技术官张剑锋、首席平台治理官郑俊芳及诸多业务总裁均已现场参加。

阿里“战略循环”全面解析！

不仅亲做客服接电话，张勇现场也为阿里客户体验团队不停打call，“ ‘亲听’是很好的机制，CCO线要让全集团的人都进来，要让总裁们带着各自的D，淘宝天猫的产品经理们，都要来！亲听不是活动，而是一种机制，是常态化的，大家来了之后要带着思考，带来改变。通过‘亲听’让所有人共同听见、共同看见，并解决问题。”

包含张勇:阿里的管理者要为自己的选择负责，不要“问集团缺什么”的词条

热点资讯 2023-04-05

本文目录：

饿了么如何成长为独角兽？

马云公布阿里传承计划，张勇接棒是否是“最正确的决定”？

作为一个优秀的管理者，需要具备什么条件？

卓有成效的管理者读后感

中层管理者的角色认知

对于阿里巴巴来说在某种意义上战略就是客户价值对么？

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