今天百科互动给各位分享优秀商业企业:谨慎对待并购，未来业绩增速保持在10%-20%的知识，其中也会对著名企业并购成功案例进行解释，如果能碰巧解决你现在面临的问题，别忘了关注本站，现在开始吧！
本文目录：
- 1、山东黄金股是什么公司？山东黄金股票未来业绩？同花顺山东黄金互动平台？
- 2、豫园股份是什么公司在哪里？豫园股份年度业绩预告时间？豫园股份股属于什么产业？
- 3、案例:如何评价联想收购INM PC业务的?
- 4、未来几年，阿里巴巴的营收会超越同样高度发展的华为吗？
山东黄金股是什么公司？山东黄金股票未来业绩？同花顺山东黄金互动平台？
黄金作为实物货币，通胀和避险的优势始终存在，能够对资产进行很好的保护，随着新冠疫情的诞生和持续反复，还有各国政治关系的不稳定性，合理的配置价值逐渐显现。紧接着我们就着力分析我国最大的黄金生产企业--山东黄金。
在分析山东黄金之前，这里有黄金行业龙头股名单请大家自己惠存，点一下就可以领取：宝藏资料！黄金行业龙头股一览表
一、公司角度
公司介绍：山东黄金主营黄金地质探矿、开采、选冶，贵金属、有色金属制品、黄金珠宝饰品提纯、加工、生产、销售等，有冶金行业领先水平的黄金采选冶技术，主要产品是黄金和白银，是国内拥有三座累计产金超过百吨的矿山企业唯一一家上市公司，是我国目前最大的一家黄金生产企业。
在带大家简单了解公司基础概况后，接下来请大家听我介绍一下公司独特的投资亮点。
亮点一：背靠大股东，助力公司腾飞起航
山东黄金靠着控股股东山东黄金集团这棵大树，集团有40多年的黄金开采行业运营经验 ，拥有业内最完善的产业链、代表业内先进水平的核心技术、业内最高标准和最大规模的黄金基地、备受业内瞩目的资源储备。山东黄金背靠大集团，充分享受集团带来的技术、经验和矿地等优质资源，使山东黄金持续多年保持业内龙头地位更加稳固。
亮点二：内部挖潜+外部并购，助力公司做大做强
内部挖潜：矿山有其开采年限，资源方面本身不佳，并且探矿能力也不是很好的话，矿山里黄金稀缺资源量一年比一年少直至枯竭。而山东黄金在集团的支持下，它有着世界第三大黄金成矿带，又有着强大的采矿能力。在此背景下，在山东黄金产量持续增长的情况下资源储量也在稳步提升，与此同时，山东黄金也在进一步提升增大周边和深部探矿力度，也一直在寻找潜在的资源。
外部并购：另外，山东黄金坚持立足省内整合资源、省外探获、并购资源，相继并购了莱州金仓矿业、寺庄金矿、河南天运等矿山；同时收购海外优质资源，并购阿根廷最大、南美第二大金矿贝拉德罗金矿50%股权，以约 11.53 亿元收购加拿大特麦克项目等。
借助内增外购，山东黄金将持续越做越大，市场龙头地位也更上一层楼。
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二、行业角度
在投资配置上，黄金作为实物货币，自身具有抗通胀和避险的功能。往长远看，黄金因它的两大功能成为具备投资价值的东西；从中短期看，这几年全世界有可能会进入放水大周期，不断推升通胀上行，在疫情的原因下，各国对于货币宽松的政策，扶持力度非常大。目前新冠病毒不断变异，导致疫情没完没了的反复，疫情也一直彻底结束不了，始终执行宽松政策，使得黄金依旧保持较高的配置价值。
总的来说，山东黄金作为国内领头羊企业，并持续发展壮大企业，未来，有可能会充分享受黄金抗通胀和避免两大需求带来的业绩增量，山东黄金未来发展前景一定非常广阔。但是文章具有一定的滞后性，若是想要深入了解山东黄金未来行情，只需要点一下链接，这里有专业的投资顾问给你进行指导，看下山东黄金估值是高估还是低估：【免费】测一测山东黄金现在是高估还是低估？
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豫园股份是什么公司在哪里？豫园股份年度业绩预告时间？豫园股份股属于什么产业？
受疫情的影响，消费市场确实受到了巨大打击，但是在各国防控手段升级、不断普及疫苗注射和持续研发新冠特效药下，由于疫情原因所带来的影响，也会逐渐褪去，消费市场将会到原来状态，逐步增长趋势，同时，就在消费升级的情况下，有些更大的发展潜力。下面就重点分析在消费领域多产业为一体，多元化协同发展的商业集团——豫园股份。
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一、公司角度
公司介绍：豫园股份的地理位置是在上海中心商业区，是多产业为一体，多元化发展的国内一流的综合性商业集团，主要包括文化商业及智慧零售、珠宝时尚、文化餐饮和食品饮料、国潮腕表、美丽健康、复合功能地产等业务板块。豫园股份的"豫园商城"商业旅游文化品牌是上海标志性的城市文化名片里面的其中一个。
将公司基础概况简单了解了以后，下面就跟大家好好聊聊独特的投资价值。
亮点一：极强的区位优势
豫园股份核心商业物业建立在上海市中心的豫园商圈内圈，就在豫园内圈里面，具有约10万平方米的商业物业，年人流量达到4500万人次，并且其他复合功能地产业主要位于我国主要经济圈核心城市的中心区域，区位上也是一个亮点。
同时，豫园股份还启动了位于豫园商圈内核心区域的上海豫泰确诚商业广场的投资开发，在上海豫园商圈形成区域联动开发、扩大商业空间布局、功能定位上实现互补、共同提升商业能级及经营业绩的生态格局，豫园股份的区位优势进一步得到了提升。
亮点二：深度布局珠宝赛道，打造全产业链龙头
珠宝时尚业务是豫园股份培育壮大的非常重要的一个支柱产业，通过不断地收购、并购及自己培育自有品牌，对于旗下品牌的打造，豫园股份打造得很完善，在2021年8月，豫园有推出自己培育的钻石品牌露璨（LUSANT），优先推出培育钻石品牌的企业其实就是国内头部珠宝商。
并且，豫园股份在不断巩固它的下游零售批发环节的龙头地位的基础上，也积极向产业链上游环节拓展，全力以赴实现纵向一体化，同时，还将自己造就成为一个全产业链布局的钻石珠宝集团。
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二、行业角度
豫园股份涉及到的行业涵盖了珠宝时尚等消费升级行业、商业零售行业、地产行业，均是比较典型的消费行业。因为各国疫情渐渐被控制，且在疫苗注射的不断普及和新冠特效药的持续出现，消费市场也将回归正轨，尤其是像我国这样人数很多的国家，其消费力仍未充分展现，还将随着国内经济的发展，国民收入水平的不断升级，在消费市场上不断注入新的活力。
总体而言，豫园股份其实也属于是费市场多产业、多元化的综合性商业集团，未来能从消费市场复苏及消费升级中获得发展机遇，对于豫园股未来表现很值得看好。但是文章具有一定的滞后性，如果想更准确地知道豫园股份未来行情，直接点击链接，有专业的投顾帮你诊股，看下豫园股份估值是高估还是低估：【免费】测一测豫园股份现在是高估还是低估？
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案例:如何评价联想收购INM PC业务的?
联想2007年的困惑
联想能否像当年的三星那样优秀商业企业:谨慎对待并购，未来业绩增速保持在10%-20%，幡然醒悟，励精图治，冲破大企业内派系斗争和平衡的桎梏，恢复现代公司作为“公器”的本来面目，是联想到底能够应时进化还是平庸下去的根本所在。
由于收购IBM PC，联想赢得了世界级的荣誉。2006年8月，《福布斯》杂志中文版公布的“中国顶尖企业榜”中，联想高居榜首。而2004年8月，《福布斯》中文版主动约我写作《就要失去联想》（刊登在《福布斯》中文版2004年第9期）。当时，联想多元化与国际化均遭遇失利，一时跌入战略骑墙的尴尬状态。并购IBM PC，让联想的整个棋局顿时活跃起来。2004年12月，柳传志兴奋的对外宣布，“收购IBMPC，产品、品牌、技术、研发、渠道全有了优秀商业企业:谨慎对待并购，未来业绩增速保持在10%-20%！”那是怎样一幅激情澎湃的景象！2年过去了，联想一如既往的高调，年初发布了洋洋1万多言的《新世界新联想 联想集团2006总结》，杨元庆则在成都对经销商发表了激情演说：“无限风光在险峰”。
看来，杨元庆没有登山的经验。顶峰无景！王石登上珠穆朗玛峰，稀薄的空气、刺骨的寒冷、雾蒙蒙的天际，什么景象也看不到，甚至他都没有拍一张证明他登顶的照片给世人展示。现实中的联想，与登顶的王石之切身感受差不多。
联想整合IBMPC的现实并不乐观。美国市场出现了从盈利到亏损的转换，使得联想不得不裁员1000人。春节前IBM抛售联想股票兑现10亿港元，表达了IBM一种急于套现的心情。3月份又不得不宣布在全球召回20.5万块笔记本电池。联想第一天发布消息，股价当日跌幅达4.0%。而电池提供商三洋第二天就声称，导致联想主动召回笔记本电池的事故，起因在于一个特定机型的笔记本电脑的电池组受到了猛烈的外力撞击。三洋只部分承担召回的成本。联想一反常态保持沉默。联想的物流不是生产厂家把部件送到联想的生产基地，而需要联想全球采购、入库、转库、内外运输等环节才能抵达车间。在这一系列环节上，出现的事端都属联想内部问题。
局外人很难看到真实的棋局。柳传志春节前接受熟悉的记者采访，个人色彩的问题和对话也多一些。可以让我们透视更多的真情。柳传志现在代表大股东在联想集团行使“非执行董事”的权力。他说，“联想连着我的身家性命。之所以在退出联想集团决策层后着力发展培植另外三家子公司，也是基于分散风险的现实考虑，起码内心不再那么紧张和焦虑了。”正因为并购有那么多紧张和焦虑缠绕着联想，才使得柳传志一改先前的乐观：“到现在为止，不得不承认，并购IBM PC业务，联想冒了很大风险”。
当现实与自我评价相背离的时候，一般也是危机敲门的时候。全球化3.0的推动商业环境剧变,公司物种正在发生一场大变革。一已经踏上全球化轨道的中国公司面临不容回避的选择：是认真研究时局图寻找公司进化的契机，还是蒙上眼睛固守公司曾经的荣耀优秀商业企业:谨慎对待并购，未来业绩增速保持在10%-20%？
柳传志最放不下的仍然是联想集团
在联想的长篇总结报告中，非但感受不到高处的寒冷，相反会给人一种莺歌燕舞的景象。而早于联想从事收购的TCL与在联想之后收购西门子手机的明基，却预示着中国公司收购式全球化捷径，正在演化成一种全球化陷阱。
一个处于冲锋状态的少年，突然背负养家的重任，而把它可贵的创造时光，投放在并不属于他这个年龄段的守成之中。冲锋年龄，本来应该义无反顾，一往无前，可是却负重累累。这是个瞬息万变的时代，两次不能踏入同一条河流，更无法挽救过时的荣誉。少年中国公司买下西方德高望重的老年公司后，大都有一个觉醒的过程。
反思最为彻底的是明基的李焜耀。他经历了一个严酷的幻灭。先前曾寄厚望于西门子的研发能力和先进文化，可是并购后他发现，这个架构已经彻底老旧了。以明基的活力绝对不足以把这个老的架构重新激活，于是在赔了8亿欧元之后，他情不得已，宣布德国西门子破产而摆脱这个恶梦。
TCL的李东生先前很少论及汤姆逊与阿尔卡特的弊端，岁末年初与李焜耀接连在不同的论坛上同时登台，李焜耀的深刻反思打动了他。在2007年1月作客中央电视台《对话》节目时，他开始称呼阿尔卡特与汤姆逊为“老旧的机器”，要让旧机器重新工作不是简单上上油就行了，还必须早一点对它重新架构。阿尔卡特因为问题暴露早，早作了大调整，现在就度过了最困难的时候。而汤姆逊彩电则由于早先的歌舞升平，延误了调整的时机，错过了平板电视革命性的技术进步。2006年10月，TCL不得不停止在欧洲的品牌电视机业务(不包括OEM)，因为收购法国汤姆逊的电视机业务，两年累计亏损20多亿港元。
联想集团的宣传机器永远都是把差距当潜力，把危机当机会，把困难当创造的契机。然而，在柳传志、杨元庆、马雪征、刘军等高管不同场合的答记者问中，才透露出个中隐情。把这些散乱的思索汇总起来，可以大致勾画出联想当下的困境。
收购完成时，柳传志曾经兴奋地宣称，“联想集团要迈向国际化，需要的是品牌、市场规模和技术专利，这三点在并购IBM PC业务后都拥有了！”可是，在2006年12月份柳传志答美国《商业周刊》记者问中则表示，尽管没有出大事，但是最危险的时期还没有过去。在另一个访谈中则更为直接：“今天谁也怨不着，他们（指杨元庆等新一代联想高层）当时都是最主张收购的，所以现在的煎熬必须认了。” 1月26日柳传志坦言，联想控股旗下的五大板块，“最放不下的仍是联想集团”。
杨元庆的“险峰”说，也不是毫无来历。在2007年1月答《中国经营报》的记者问中，杨元庆坦言，“我们很清楚，进一步的改善将不再来自于简单的像协同效应、减员增效这样的手段。新的变革是痛苦的，需要耐心的过程。”这个痛苦的需要耐心的过程，在杨元庆的口吻中，短则3-5年，长则5-10年。投资者会否有这般耐心，不得而知。李焜耀之舍弃西门子，部分原因是出于抗不过投资者的压力。
首席财务官马雪征，看上去忧心忡忡。她直言不讳：“美国的形势最令人担心。我们在这个市场面临强大的价格压力。我们多次提到的供应链问题使情况更为复杂——我们创造了需求，但却未准备好去满足这种需求。” 马雪征抓住了关键问题：冷落消费者，会使消费者很快离你而去。他们已经对你的说法心存戒备，你的各种说法今后很难在他心目中有位置。这样的感知观念对品牌是灾难性的。
先前统筹联想全球供应链建设的刘军一番话，验证了马雪征判断的严酷。年轻的少帅在离任前表示，整合联想与IBM PC供应链的困难比想象的要大得多。他说：“过去的半年是我职业生涯里最刻骨铭心的半年。”2006年9月份，刘军就以脱产进修的名义而让出了执掌供应链的帅位。
联想集团领导层对遭遇困境的反思，并不偶然。跨国并购的确是一条荆棘丛生的路。
联想觉醒中的遗憾
在现实的摩擦中，联想在不断修正着对IBMPC的认识，在修正着对IBM文化的膜拜心理。过去2年有三个标志性事件，既可以视作联想的觉醒，也显然带有遗憾。
第一个标志性事件是改组经营团队。
联想于2005年底用戴尔的威廉•阿梅里奥换掉IBM的CEO斯蒂芬•沃德。接着于2006年8月几乎在同时引入5名戴尔的高管担任联想全球高级职位。以全球化的团队改组IBMPC团队，这是联想运作的特色。改组经营团队实际上是对市场运作和效益的渴望压倒了对技术官僚的敬畏。与其继续摆放着一个美丽的技术花瓶，还不如把真正懂市场的人请进来。而且，改组也是一箭双雕。既可以抵消IBM文化的影响，又可以把戴尔的底细摸清楚，以便今后跟这个行业老大展开肉搏。在欧美市场上戴尔还没有把联想当作真正的对手，但是这并不妨碍联想以戴尔为假想敌。引进戴尔的人才不是要放弃自我，是在近期通过引入新的人才引入新的思想和新的模式，同时发觉和找到戴尔的软肋。
杨元庆解释，“并购之后由于有了两种不同的企业文化，因此在某些问题上内部依然有观点不统一、质疑的时候，但第三种力量（戴尔文化）出现之后，很多工作做起来却更容易了。因为在三种做法里面如果有两个成功的企业都这么做，那么反对者就不能再说什么了”。看上去有点像小孩子过家家，整合者缺乏一定的判断力和说服力，只能引进第三种力量来置股子。这对强权柳传志的联想来说，还真是新鲜事。看来，全球化真让联想取得不少进境。包括容忍完全不同的价值观和管理模式，这或许就是柳传志告诫杨元庆要知道妥协的结果。即便这样，联想的容忍也必定是有限度的，联想文化使然。
第二个标志性事件是提前终止IBM品牌的借用，直接推广Lenovo品牌。
在都灵冬奥会上获得了试验，紧接着在全球市场上推出了lenovo品牌电脑系列。这不是一时的冲动，而是联想回到PC市场的本质上来了。这不是个高端客户高端价值的市场，而是一个大众消费品市场。在这个市场上，有着IBM所不曾接受的文化和特质。统计数据显示，在全球电脑市场，交易型占71%、关系型只占29%。而联想并购的原IBM全球PC业务的销售结构却是75%为关系型客户。在INM，电脑只是实现IBM高端服务的一个载体，没有把它当作一个独立的行当来对待。这就给联想把PC作为大众电子消费品来发展留下了空间。
打造lenovo品牌，有着重要的意义。此前，对IBM高品质高端存在迷恋，杨元庆当时曾说，“我们将坚持IBM高价值高端品牌的原则。对此，我们毫不妥协。”现在，杨元庆的态度发生了变化：放弃IBM品牌，“是迟早要做的事情，我们不可能永远躺在IBM的品牌上做事。联想自己品牌建设的确还有一个段比较长的路要走，要做到联想在中国这样的知名度，那绝不是一两年的事情，也许要5到10年”。不再寄希望于马到成功，看来联想成熟了。
但是，从联想对品牌的运作上看，则依然沿袭了最早在中国起家使得做法：即无孔不入的广告宣传。继做2008年奥运会顶级赞助商后，联想又于2007年2月2日宣布，作F1赛车的顶级赞助商，为了在车身上印个联想的字号，一年要花费4000万美元。而与此同时，同居全球前四位PC商的戴尔、惠普和宏基，则走上了一条针对性很强的敏捷供应链和自主创新板块的推陈出新。两相比较，立见高下。
第三个标志性事件是联想宣布要在全球复制联想中国的业务模式。
从2006年准备放弃IBM品牌开始，联想就宣布要在全球复制联想的双业务模式。在杨元庆看来，“联想将从经营理念的转变入手，在全球范围内，就组织结构、人员、业务方面做出彻底的变革。作为重要的一环，‘中国模式’将加速向全球市场推进。”联想的双业务模式是联想的核心竞争力的思想，反映在了《新世界新联想 联想集团2006总结》中：“联想的交易型模式有着巨大的增长潜力，而且这部分市场正是决胜未来增长的制高点所在，也将是联想未来全球业务拓展的决定性因素之一。”
所谓的“双业务模式”，是联想针对大客户与中小企业和普通消费者的不同，采取的不同通路政策。交易型模式的核心是针对客户的共性需求，整合4P（产品、价格、渠道和促销）资源，打通整体价值链，面向最终客户实现资源最优化配置。而关系型业务模式，则是指大客户的量身定制一类的服务交易。这种原本很简单的两种通路策略，被联想上升到了核心竞争力的高度，还是有点让人惊讶。
全球化3.0的推动商业环境剧变,公司物种正在发生一场大变革。当局者很容易会洞悉一种公司器官的不适应，并且会从“往昔之井”中挖掘出一个过硬的器官，来仓促对接。联想正面临着这样的困局而不自知。那个自以为是的判断，还有待于得到新环境变化的验证。因此，需要我们往深处去省察事物的本质。
杨元庆的误区
“不只是要照菜谱做菜，更要自己写菜谱”。柳传志的比喻左右着杨元庆的思维，使他对一些拿捏不准的事情有了一个尺度。靠分销起家的杨元庆，贸然宣布在全球复制联想中国模式的判断，离不开他的“往昔之井”。
中国市场是杨元庆的福地。当年起家在这里，于今全球并购的胜负手还在这里。面对对联想双业务模式质疑的记者，杨元庆侃侃而谈：如果每家企业都可以在全球去调用、去配置，那么企业与企业之间不同处在哪儿，竞争力在哪儿？我告诉你，就在于他的业务模式。未来的创新，对于企业来说不仅仅在技术、产品，更重要的还在于自己的业务模式。“联想刚刚并购IBM PC部门时，我还不知道海外市场的底细，也不敢肯定交易型模式一定会在海外成功。购并完成后，我们先在印度做了试点，很成功，接着联想又选择了德国，本季度，联想在德国的总体增长达25%，交易型业务增长40%。现在，我可以肯定地说，联想会在法国、意大利乃至美国市场以后会实现类似的增长”。
这个判断过于大胆。杨元庆所理解的业务模式，很难说就是核心竞争力。业务模式充其量仅仅是核心竞争力的一个构成部分，绝对不能说是核心部分。作为核心竞争力，应该是卓有成效而且不易被其他公司复制的东西。联想的交易型业务模式，是否具备其他公司不可复制性？是不是真正能够固化为联想的核心竞争力？是不是可以把简单的行销常识说成是联想的独门法器？并且能在世界范围内行之有效的东西？联想交易型业务模式，在印度和德国小试见效，但是却抵不过宏基在欧洲的渠道经营，比不下惠普在印度的专卖店，更无法撼动戴尔在美国的零库存直销模式。口号化的提法一直左右着联想的神经。概括出一些别人一时搞不清的口号，转口就说这是核心竞争力，这是一种习惯性思维模式。企业家当具有充分的警惕，要警惕事物昙花一现的本质。否则，只能是一厢情愿的自娱自乐。
戴尔模式在业界独享盛名，可是没见到哪一个戴尔高管把戴尔模式宣布为核心竞争力。与那些一人定乾坤的传统公司不一样，戴尔既像一个盘根错节的组装商，又像一个体系广布的渠道商，又像一个产品线广阔的投资银行，还像一个具有全球化视野的设计师，但是这些都不是戴尔独一无二的东西，因此也都算不上戴尔的核心竞争力。据我观察，戴尔模式起作用的是巨大的体系，是一个可以保证戴尔做到零库存的敏捷供应链。
PC产品走过了产品、价格、产能、服务等的数量比拼，正走向敏捷供应链的角逐。现代制造业的竞争，已经不再是产品竞争，也不仅仅是产品加服务的竞争，而是敏捷供应链之间的竞争。单体企业的一体化供应链已经不够，上下游资源纳入一系列相关的联盟体的敏捷供应链正取得势头。戴尔的敏捷供应链，支持了戴尔的敏捷制造、敏捷物流、敏捷设计等等，是戴尔模式的重点所在。不从这样的高度，而仅仅区分两种业务模式，怕是联想乏力的根本所在。
现代制造业的竞争，已经不再是产品竞争，也不仅仅是产品加服务的竞争，而是产业链之间的竞争，更确切地说，是敏捷供应链之间的竞争。一体化供应链建设，一般多停留在单体企业生产要素组织整合的概念上，而敏捷供应链则是组建一个虚拟大企业，把不同的厂商纳入到以一家公司为盟主的供应链联盟体中；单体企业一体化供应链整合把社会优势资源为我所用，而敏捷供应链打出的旗帜是让所有相关利益者资源共享与价值共享，由盟主确定中间商的服务价值。
联想CEO阿梅里奥与杨元庆有着不同的看法。他认为，无论是IBM的业务模式，还是联想的业务模式，都是需要打破重来，组建新的供应链。联想供应链与IBM供应链是两个不搭界的链条，一个是产品销售为导向的供应链，一个是服务为导向的供应链。现在要建立以欧美大卖场、最终客户为主供的供应链，两者都不合适，需要一条敏捷供应链的体系。
联想2006财年第四季度公布了裁员1000人的计划，主要是适应供应链建设的需要。联想还在更早的时候，一下子在全球招收了2400名员工。现在又要裁减人。一般裁减IBM 的一个老员工需要50万美元的花费，现在裁减1000人需要1亿美元，说明所裁减的人员，不全是IBM 老员工。这样，边招聘边裁人，联想的整合有许多无用功。
看来，联想高层还没有对当下紧迫要做的事情有一个统一的认识。
联想敏捷供应链的危机
一个公司能否整合成一个全球有竞争力的敏捷供应链，是关系竞争能力核心的东西。
联想内部一直对戴尔的供应链效率艳羡不已。戴尔的核心供应商均在其厦门电脑生产基地旁边建厂，联想却需要在全球范围进行采购。现在中国以外的联想客户下订单需要8天才能到达生产地点，而戴尔仅仅需要1小时。数据显示，并购前，联想产品的库存天数是22.7天，已经接近全球平均PC库存水平。并购后，供应链成本占联想总成本的6％左右，而并购前联想只有1％多一点。戴尔敏捷供应链是联想无法望其项背的。
联想计划在全球设三个供货中心：中国、美国和日本。三个供货中心的设立，是一个很大的决策。在这方面明基和TCL都提供了很好的借鉴。明基有许多错误，其中一个最基本的错误就是高估了西门子制造和研发基地竞争力。结果导致了8亿欧元的亏损。TCL李东生沾沾自喜的地方，就是没有在美国和欧洲设立生产基地。甚至研发基地TCL都在快速中国化。这也是中国公司经理幻灭以后的自我保护。而联想可谓勇气可嘉。遗憾的是，先前IBMPC没有什么现成制造基地可供选择，要另起灶炉。现在我们知道联想在北卡罗来纳州获得了一块享受政府补贴的土地。
在北卡罗来纳州，能否形成一个敏捷供应链的气场，很值得怀疑。北卡罗来纳州会提供便宜的土地，但是却提供不了有竞争力的供应商群落。联想贪图得了便宜，就要为便宜付出代价。北卡罗来纳州特征有二：第一，农业方面，烟草产量每年可达七亿磅，在各州中，列第一位。第二，棉织工业为各州冠。以沙洛特Charlotte为中心，周围有许多的小型纺织工业都市。哈伯特岛肯制淡水工厂。本州主要作物是烟草、棉花、大豆及玉蜀黍。火鸡、肉鸡、乳牛、肉牛之畜养亦盛。本州出产云母，产量为各州之冠。要在一个农业大州建立消费电子产业群落，谈何容易。
戴尔的美国基地不一样。那是经过了20多年的积累，核心供货商纷纷跑到制造基地去开办工厂。这样，戴尔就没有必要像联想一样到全球去采购，而是全球的供货商王戴尔的生产基地汇集。这也就是单体供应链建设与敏捷供应链建设的最大区别。
感受到联想供应链的不和谐或落后的，不只是马雪征。一位联想高层主管抱怨，“我们后端经常遇到某个主板断货几星期的情况，各个分区客户经理都在抢货、屯货”。究其原因，她认为有几方面，一是上游厂商Intel和AMD打价格战导致整个产业出现振荡；二是联想内部的一套“商机预测”机制对下一个季度的预测失准，前后端相互责怪；三是零部件全球采购工作做的确欠佳；四是联想的产品线深度细分导致零部件需求复杂化。这个高管的分析，直戳联想供应链的心脏。这不是个内部IT技术和流程的问题，这是个更长期的积累和建设问题。
2006年，英特尔和AMD都推出了双核以至四核CPU，使CPU不再像原来只强调高主频，由于两大CPU厂商的竞争加剧，使PC厂商在技术研发上变得越来越难以应付。新的CPU出来后，主板得换，软件得重写，所有的应用得重测，甚至机架、机箱结构都得重新设计，使PC厂商这一年下来非常劳神。而上游厂商的价格战和产业震荡，应该是对所有PC生产厂商都有影响，为什么戴尔感觉不到，而联想则反映过敏呢？后三个问题是关键。
联想内部的一套“商机预测”机制，是一个没有敏捷供应链机制下面的补偿机制。既然当自己需要货的时候，供应商并不是优先满足自己。同时招标也需要时间。因此对“商机预测”成为重要的弥补手段。也就是需要不断预测市场，提前进行招标，满足供货需求。但是，商机预测本身就难以准确。预测不准有客观不能避免的原因，而更加可能的原因是，市场端的信息和生产端的信息共享不够，由此导致全流程各个环节相互责怪和整体效率不高。
前端震荡和商机预测机制失灵，使得零部件全球采购工作欠佳。压缩成本基本上有两条，或是通过内部管理的提升，或是压缩外部采购成本。2006年，联想决心裁员1000人，表示了压缩成本的决心。而压缩采购价格，莫过于将供应商的备件市场变成竞争市场，不断进行招标，每次选择价格最低的合作伙伴。公开招标是柄双刃剑，在可以有限度压价之外，也就很难给供货商建立合作伙伴的观念，同时可能导致供应商市场预测紊乱，打乱供应商的全盘市场计划。最后导致供应商付出的成本最终要转移给联想。故此，在备件紧缺的时候，供应商先供谁就不是个简单的采购问题了。持续招标采购，使得供应关系没法稳定，一旦供货吃紧，供应商首先剔出联想这种利润微薄的客户，在所难免。
联想的产品线深度细分，对信息分享提出了很高的要求。一旦做不到产品线之间信息共享、经验共享、设计共享以及零部件共享，就会导致零部件需求复杂化和紊乱。联想因此库存管理成本提高，单品采购规模降低采购价格上升，久经考验的设计不能共享导致新推出的系统稳定性和其他性能降低。最终导致不仅质量下降而且成本上升。这个问题，只有深知制造业的精髓和长期积累的公司才能够完全掌握。中国公司在把握工业经济的精髓方面都不够。离虚拟大企业（无边界组织）的差距就更加远了。
未来几年，阿里巴巴的营收会超越同样高度发展的华为吗？
目前来看，华为是比阿里强太多了。可以说，未来几年内，阿里巴巴是无法超过华为，甚至和华为站在同样高度的。甚至，有一些方面，可能是阿里一辈子都无法超越华为的。
我们从几点来深入分析一下：
第一、华为是100%的纯中国企业，没有上市，没有一丝国外的资金占股。
而如今的阿里巴巴，百度，腾讯，这样的三大巨头，基本都是有外资投资的，而且都是上市公司，这一点，华为当之无愧，无人能及。
第二、华为在2018年营收达到7212亿人民币，同比增长19.5%！
相当于腾讯的2倍，腾讯在2018年营收达到3127亿人民币，虽然营收不足华为的一半！
约为阿里巴巴的3倍，2018年阿里营收达到2502亿人民币，同比增长58.1%！
第三、华为的强大有目共睹，但是我们可以发现，虽然营收上华为比阿里和腾讯都强，但是从净利润上有差别。
华为的净利润仅有593亿人民币，同比增长25.1%。
腾讯的利润非常高，达到787亿人民币，比华为还要高。
而阿里的净利润达到640.93亿人民币，同样比华为利润更高！
那么问题出在哪里呢？？
1、华为研发投入高达1015亿人民币，投入占比达到14.1%，排在欧盟2018年工业研发投资排行第五名，而且华为在最近10年，研发投入高到4800亿人民币。虽然营收很高，但是华为更注重研发。
而阿里巴巴的研发投入仅有287亿人民币，只有华为的1/4多一点。
2、华为在2018年这段时间，受到了美国的打压，这是一个“小小的”企业，对抗世界第一霸主的较量。但是，结果却是，华为的业绩依然坚挺，并且毫不示弱。
3、华为不是一家上市公司，任正非的股份占比不到1.4%，其他98.6%的股份都是员工持有，都是骨干持有，都是研发团队的人才持有。所以，我们可以看到的是，华为把大部分的利润和分红给了员工。这是阿里无法做到的。
总结
所以，综合来看，华为的潜能真的太大了，甚至从做企业的角度，做中国100%企业的高新技术企业的角度来看，阿里和华为还有一定的距离。
虽然，利润上阿里比华为多了点，但是从目前整个市值、自身的实力、对于 社会 的贡献，以及世界的影响力来看，华为当之无愧的是目前独角兽企业霸主之一，阿里和华为还有一定的差距。
这个问题很有意思，华为是一个明星企业 ，也是中国民企排名第一位的企业，其 科技 实力更是被认为是可以作为表率的一家企业，而阿里巴巴做为电商的领头羊，实力同样不容小觑，其发展速度比华为还要更快，那么阿里巴巴未来是否会超越华为了？
1、华为的营收情况
2018年华为的营收是7212亿元 ，同比增长19.5%，在这种体量之下还能保持这样的增速，实在是难能可贵。华为的营收也并非都是增长如此迅猛，在2011年到2013年的三年间，就出现过“低迷期”，营收增速才10%左右，但是从2014年 开始华为的营收增速就上了一个台阶，每年保持20%，甚至30%的增长，在这一增长速度下，华为的营收也很快从哪2000多亿站上了3000亿、4000亿、5000亿、6000亿、7000亿的门槛，甚至在2019年都有可能突破8000亿的门槛。
华为的营收大幅增长，一方面有赖于4G网络的铺设 ，带来的巨额投资，另一方面也有赖于华为在移动终端取得的巨大成功，从手机市场的一个小玩家，变成行业老大。
2013年的时候，华为的消费者业务贡献的营收是570亿人民币 ，占总营收的比例是24%。
但是到了5年之后的2018年 ，华为的消费者业务增 长到了3489亿元，占营收比例达到了48%。华为消费者业务贡献的营收同比上年增长了45%，相比2013年的570亿的营收，更是增长了510%；而在同期，华为的运营商业务从1601亿元增长到了2940亿元，5年时间增长了84%，而且在2018年还出现了负增长，运营商业务贡献的营收萎缩了1.3%。
另一个就是中国对华为营收的贡献更加突出 ，在2013年的时候，中国地区贡献的营收占比为35%。
而到了2018年，中国地区贡献的营收达到了51.6% ，贡献的营收比例相比2013年的35%大幅上升。
华为未来还能保持如此之高的增速吗？上半年外部环境不容乐观 ，外界都担心华为的业务增长，但是2019年上半年业绩出来后，实现了4013亿人民币的营收，增长23.2%，似乎是越战越勇的态势，任正非后来在采访中也讲到，华为面临的形势依然非常严峻，上半年业绩仍然保持大幅增长的原因是国内客户的大力支持，以及销售的惯性作用导致。所以未来华为是否能够保持15%、或者20%的增速是非常存疑的。
爱2019年上半年华为保持业绩的增长是有赖于消费者业务的增长 ，消费者业务贡献营收的比例，从2018年的48%增长到了2019年上半年的55%，半年之间又提高了7个百分点。
2、阿里巴巴的营收情况
2019年的年报显示阿里巴巴的营收为3768亿元（2019年年报的时间是2018年4月1日-2019年3月31日）， 所以大体上可以把阿里的2019年的年报看作是自然年2018年的营收。下面我为了方便做比较，就用自然年度来代替，我说的2018年的营收，其实指的是阿里2019年年报的营收（也就是2018年4月1日-2019年3月31日间的营收），其他年度的营收也是以此类推。
2018年阿里巴巴的营收是3768亿元人民币 ，同比 增长50.5% ，而2019年第一季度，阿里巴巴实现营收1149亿元，同比增长 42% 。如果按照这个增速，2019年阿里的营收将会达到5000亿。
下面我们再来看看阿里巴巴过往的营收情况， 2011年的时候，阿里巴巴的营收只有200亿元，到了2018年已经增长到3768亿元，增长了18倍。
阿里巴巴的营收增速不可谓不快 ，复合增速达到了52%，而华为同期的复合增速是20%。
3、阿里巴巴有没有可能追上华为的营收？
有可能的，过去7年的时间，阿里巴巴的复合增速是52% ，而华为的复合增速是20%，增速的不同造就了两者成长速度的差异，7年时间阿里巴巴的营收增长了18倍，而华为的营收增长了2.5倍。
2017年阿里巴巴的营收是2503亿元 ，比华为2013年2390亿元高出了113亿元，但是2018年阿里巴巴的营收已经是相当于华为2015年的营收规模了，两者的营收分别是3768亿元和3950亿元。
如果2019年阿里巴巴保持首季度的增速42% ，那么2019年的营收将达到5035亿元，相当于华为2016年5216亿元的规模。
如果我们假设未来几年阿里巴巴保持40%的增速 ，而华为保持20%的增速，那么几年后阿里能够追上华为呢？
答案是4年时间，也就是2022年！
时间好像比我们想象中的要快很多，但是商业就是如此， 你能想到阿里巴巴在2011年的时候营收只有200亿元吗？而当时华为的营收已经是2039亿元了，阿里巴巴只有华为的10%。而到了2018年，阿里巴巴的营收已经达到了华为的52%，商业上的事情就是如此， 速度决定了规模，天下商业唯快不破 。华为要追赶三星、苹果等巨无霸企业，依靠的也是速度，苹果已经是负增长了，这是 华为赶超的机会，当 前华为的营收只有苹果的40% 。
总结：其实未来华为的增速要保持20%是非常困难的 ，保持10%-15%已经是不错了，尽管手机业务在迅速增长，但是行业已经是负增长了，只能在萎缩的存量中进行竞争，这会非常激烈，目前还存货的手机品牌都不是那么容易就败的。华为要抢占他们的份额也不容易，尤其是当前手机并没有什么重大技术的突破带来换机潮，至于所谓的5G，每家手机品牌都是平等机会，都可以同时推出5G手机，并非是某一家手机独享的技术。
当然了，未来几年阿里巴巴要保持40%的增速也很困难 ，因为互联网的红利正在衰退，阿里巴巴保持30%的增速已经是成功。
无论以哪种方法计算，未来四五年内 ，阿里巴巴的营收赶上华为的营收是非常有可能的。
当然了，无论是阿里巴巴，还是华为都是非常优秀的企 业，在各自的领域里都获得了巨大的成功，也创造了巨大的 社会 价值，本文的比较只是单纯的从营收规模做比较，并非是比价两家企业的优劣，这两个企业都是笔者非常喜欢的企业，两位创始人也是我非常喜欢的企业家。
不会超过华为
不排除有这个可能，阿里巴巴这几年的营收保持50%以上的高速增长，2019财年阿里巴巴营收为人民币3768.44亿元，同比增长50.58%。不久前阿里巴巴公布的2020财年一季度数据显示，阿里巴巴营收为1149.2亿元，同比增长42%，速度虽有所放缓，但仍然保持高速增长。
我们再来看看华为，华为是我国最大的民营企业，其2018年的营业收入为7212亿元，几乎是阿里巴巴的2倍，领先幅度不小。近年来华为的营收保持20%左右的高速增长，但增速不及阿里巴巴的一半。今年上半年，华为实现销售收入为4013亿元人民币，同比增长23.2%。
其实如果两者继续保持这个速度增长，未来几年阿里巴巴的营收是不可能超过华为的，但大家都知道，华为被美国列入“实体清单”，受到不公平打压，这对华为的发展肯定会有影响，上半年华为之所以能够保持20%以上的高速增长，主要是从今年5月份开始华为才被美国列入“实体清单”，对上半年的业绩影响比较小。华为总裁任正非早前就曾表示，华为重新恢复振兴需要三至五年。以阿里目前的增长势头，不出三年它的营收就可以翻一翻，当然，阿里巴巴未来几年能否保持超高速增长也是未知的，存在很大变数。
总之，不管未来几年阿里巴巴的营收能否超过华为，阿里和华为都是我国优秀的 科技 公司，谁的营收高也无所谓。
阿里巴巴的营收肯定在四年内超过华为！阿里巴巴国际站，1688.速卖通，菜鸟，阿里云，蚂蚁 科技 ，饿了么，盒马鲜生，钉钉，菜赞达，哈啰出行，淘宝直播，淘宝特价版等都在快速发展壮大！是中国唯一可以在未来十年内成为全球第一企业的领军者！
尽管从感情倾向上讲，相信大多数国人都希望自主创新的华为一直领先，但以目前阿里集团的疯狂膨胀态势，营收超越只是迟早的事，我个人认为五年左右阿里营收会超过华为。
从商业模式，阿里是标准的互联网公司，无边际效应，轻资产，病毒式扩展几何数增长，而华为还是传统的技术研发类公司，增长发展方式比较稳定。因此单纯从商业模式讲阿里绝对占优。
近日，由美国全球投资数据库CBinsights发起的全球商业联赛，阿里巴巴一路过关斩将，接连击败美国的诺华制药、迪士尼、特斯拉、SpaceX、苹果、亚马逊，登顶世界第一，成为全球投资者心目中最值得长期投资的企业！
说明，在国际上不光华尔街等投行包括全球投资者都认可阿里巴巴的商业模式。
而且产品和布局上，阿里丰富多元更突出。
阿里旗下都是重杀器：蚂蚁金服（估值6000亿）、菜鸟物流、阿里云（增长迅猛，全球第二，仅次于亚马逊)，电商平台：淘宝、天猫、1688国内站、alibaba.com国际站、Aliexpress 全球速卖通。
从国际化来说，目前阿里走在前面。阿里的支付宝已经在全球200多个国家和地区使用，阿里巴巴的跨境电商也是影响世界范围。
华为则主业突出，作为专注通迅的国际化技术企业，华为在5G时代在世界领先，然而由于涉及到基础通讯网络的国家战略，在某些国家特别是西方国家受到排斥和抵制，影响了它的快速拓展和营收的大幅提高。
再看营收：2018财年阿里巴巴营收为人民币3768.44亿元，而2018年的华为营业收入为7212亿元，几乎是阿里巴巴的2倍，领先幅度不小。
但阿里巴巴这几年的营收保持50%以上的高速增长，近年来华为的营收保持20%左右的增长，增速不及阿里巴巴的一半。因此，按此增长速度，阿里营收不用太久就能追上华为。
但营收只是企业成功的一个方面，并不代表谁更伟大，对 社会 的贡献更大。个人认为华为是更伟大更值得尊敬的企业。
对中国来说，华为很重要，在世界范围，阿里可以算是伟大的公司。不接受反驳
要看一个企业的 科技 含量，看他实际的贡献，以及有多少核心技术。
如果光看营收，中国工商银行以及中国烟草公司早就世界领先了，可是有什么用啊？最近茅台都开始评院子了，可是解决不了中国卡脖子的问题啊，王者荣耀每年赚钱几百亿，能代表国家 科技 水平高吗？
荷兰ASML公司生产光刻机，每年就卖几十台，营收也只有几十个亿美金，可是这是卡脖子的技术和产品，世界上只此一家生产，这才是最牛逼的。
华为为什么厉害？是因为华为的 科技 含量很高，在国际上有很高的知名度，同时更关键的是有自己的核心专利，是世界通讯领域在主要玩家里这才是华为厉害的地方。
不管阿里巴巴还是腾讯未来产生多少营收，或者他们的营收比华为高多少，都无法取代华为在中国以及世界上的位置，所以我们看问题要看实质。
多思考多学习，多增加知识储备！
任正非，马云两个牛人创造了俩家牛逼的公司华为和阿里。算是中国的骄傲，一家偏向底层技术研发，掌握最先进的5g通信标准技术，连起未来世界万物互联的锁匙，前景不可限量，他是属于自己可以创造增量的，所以规模只会越来越大，能够达到多大规模不好预测。阿里移动互联网电商平台风生水起，中国数一，但是竞争也越来越激烈，国际市场也开始发力就现在效果比较不显。阿里一般资本投资控股比较多，方方面面，阿里云成长快速市占第一。阿里面广，布局很深，如果这些项目就现在合并起来规模是不输华为的。营收跟华为相比差距不大。阿里总体偏向营销，投资收购，技术刚刚开始重视。可以说是存量跟别人竞争。最后总结华为的前景更好。阿里的成长压力越来越大。
营收要超越，只要合并报表就行了，合并大润发、联华、银泰商业、三江购物等等，把这些报表一加，超过华为不成问题。
2018年世界五百强第一是沃尔玛，我们的国家电网都只能排第二，沃尔玛营收5003亿美元。沃尔玛是零售，而阿里巴巴早已入股了众多的零售集团，只是股份比例不高，所以还不能合并报表。如果阿里巴巴愿意合并报表的话，超越华为都是分分钟的事。
阿里巴巴的定位是互联网公司，而华为是硬件公司，所以两者比营收是不公平的。而且就像我上面说的，营收上去很容易，利润要上去才是难点。
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