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如何管理一个工厂
转载以下资料供参考\x0d\x0a\x0d\x0a工厂管理\x0d\x0a\x0d\x0a一. 理解工厂的本质\x0d\x0a\x0d\x0a设立工厂的唯一目的就是为博鳌直击张澜:现在我拿三个世界500强没问题了赚钱，而且是尽可能地赚取最大的利润。\x0d\x0a\x0d\x0a赚钱的唯一途径就是客户愿意购买博鳌直击张澜:现在我拿三个世界500强没问题我们的产品，使工厂能够赚取到把原材料加工成完成品之间的差价，因此客户是我们应该关注的唯一要素，这也是为什么ISO9000把关注客户列为系统的出发点的原因所在。\x0d\x0a\x0d\x0a一切问题站在客户的角度去考量，公司的每一个人在做每一件事时都把满足客户的需求放在首位，客户至上，对客户无小事，使客户在一切地方都满意的观念应更加强培训，深植在每个管理员的心中。客户对工厂的不满不能及时消除，最终造成客户的流失，对公司来说是最为致命的。\x0d\x0a\x0d\x0a二. 理解客户\x0d\x0a\x0d\x0a1. 客户的需求\x0d\x0a\x0d\x0a现在音响产品市场竞争激烈，客户有众多的选择余地，我们如何挤掉竞争对手，使新客户选用我们的产品，我们如何保持老客户的忠诚度，不被竞争对手挖走。从客户的角度出发，有以下几个决定因素：\x0d\x0a\x0d\x0a1.1. 我们推出的品种是否适应市场的需求博鳌直击张澜:现在我拿三个世界500强没问题？ 公司总部负责\x0d\x0a\x0d\x0a1.2. 我们产品的功能设计是否跟上或超越现在市场上的竞争对手？ 工程部负责\x0d\x0a\x0d\x0a1.3. 我们产品的外观设计是否新颖别致，迎合最终用户的胃口？ 工程部负责\x0d\x0a\x0d\x0a1.4. 我们新产品推出频率能否满足客户的需求？ 工程部负责\x0d\x0a\x0d\x0a1.5. 产品的品质可靠，稳定 品保部负责\x0d\x0a\x0d\x0a1.6. 产品能否如期交货 PMC负责\x0d\x0a\x0d\x0a1.7. 产品的价格是否低廉，既公司的成本能否有效控制 管理层负责\x0d\x0a\x0d\x0a1.8. 售后服务是否良好 市场部负责\x0d\x0a\x0d\x0a2. 客户反馈的信息\x0d\x0a\x0d\x0a客户对我们公司的产品和服务是否满意，有以下几种信息反馈：\x0d\x0a\x0d\x0a2.1. 客户的建议：处理途径：客户 销售部 市场部 工程课\x0d\x0a\x0d\x0a2.2. 客户的投诉：处理途径：客户 销售部 市场部 品保课\x0d\x0a\x0d\x0a2.3. 客户满意度调查报告：处理途径：市场部发出 回收 分析 提供给管理层和责任部门\x0d\x0a\x0d\x0a3. 客户信息的处理\x0d\x0a\x0d\x0a 客户信息是公司最重要的决策和行动依据，因此，任何信息都不可搁置高阁，不做处理，必须循以上途径流动，由市场部集中后统一登录在案，分发给指定部门负责处理，指定部门应组织相关部门研讨对策，并督察对策实施的有效性，报厂长批准结案后，书面资料抄送市场部，由市场部回复客户。由此，公司和客户能形成良性互动，共同发展，最终形成双赢的局面，从而保证到原有的客户永不流失，而且新客户会慕名而来。\x0d\x0a\x0d\x0a三. 理解工厂的职责\x0d\x0a\x0d\x0a公司希望通过销售产品赚到客户的钱，和希望赚到更多的钱，只有两种途径达到此目的，即开源和节流：\x0d\x0a\x0d\x0a1. 开源：\x0d\x0a\x0d\x0a公司销售部的职责就是通过品牌建设，不断扩大销售网络，寻找新的客户，增加市场对我们产品的需求量，通过销售数量的增加达到利润的增加。\x0d\x0a\x0d\x0a而这一切的基础就是工厂制造出的产品能否满足客户的以上需求。因此，工厂在开源上也有不可推卸的责任。工厂和销售部门保持良好的互动，是必需的也是必须的。\x0d\x0a\x0d\x0a2. 节流：\x0d\x0a\x0d\x0a即降低产品成本。现在我们所处的音响市场层面已很难有功能上的突破，从而享有垄断特有功能带来的高额利润。各竞争对手在市场上所拼的除博鳌直击张澜:现在我拿三个世界500强没问题了产品品质的保证外，更多的是比较谁的价格更低廉。\x0d\x0a\x0d\x0a既要保持品质的稳定，又要降低产品的成本，这就是工厂的主要职责。这也就是我们过去提出“用最少的成本做出最好的产品”的工厂管理宗旨的意义所在。\x0d\x0a\x0d\x0a 工厂要完成自己的职责，必须时刻牢记“以品质求生存，以信誉求发展”，而生存和发展只有通过科学和严格的管理才能做到，也就是“向管理要效益”。\x0d\x0a\x0d\x0a现代工厂管理的最常用的模式就是“目标管理”和“绩效考核”，即列出工厂运作中最关键的控制要素，设立控制目标，划分责任归属，并在月底通过数据分析考核达标情况，从而评价整个工厂以及各部门的表现。\x0d\x0a\x0d\x0a 工厂管理的两大目标：品质管理和成本管理\x0d\x0a\x0d\x0a四. 品质管理\x0d\x0a\x0d\x0a品质管理存在于工作的每一时间，每一地点\x0d\x0a\x0d\x0a品质管理分为产品品质管理和工作品质管理\x0d\x0a\x0d\x0a1. 产品品质管理\x0d\x0a\x0d\x0a影响产品品质的有“人，机，料，法，环”五大因素，其中“人”的因素是最重要的。\x0d\x0a\x0d\x0a1.1. 对“人”管理的控制点为：（“人”为所有的雇员，非单指作业员）\x0d\x0a\x0d\x0a1.1.1. “人”过去的受教育程度，工作经验和受培训状况\x0d\x0a\x0d\x0a1.1.2. “人”加入工厂后的岗前培训，职业技能培训，提升培训是否全面且合格\x0d\x0a\x0d\x0a1.1.3. “人”的岗位职责是否明确\x0d\x0a\x0d\x0a1.1.4. “人”的工作是否有明确的工作指引\x0d\x0a\x0d\x0a1.1.5. “人”在工作时是否有其他人在监管和评估其工作表现\x0d\x0a\x0d\x0a1.1.6. 公司的厂规厂纪规定的是否合理\x0d\x0a\x0d\x0a1.1.7. 公司的薪酬制度是否合理\x0d\x0a\x0d\x0a1.1.8. 有无建立有效的奖惩措施和激励政策\x0d\x0a\x0d\x0a1.1.9. 公司的企业文化有无建立并得到所有“人”的认同\x0d\x0a\x0d\x0a1.1.10. “以人为本”有无真正的实施措施\x0d\x0a\x0d\x0a1.2. 对“机”的控制点为：（“机”既可是机器，设备，也包括作业工具和治具，夹具）\x0d\x0a\x0d\x0a1.2.1. “机”的供应商是否为合格并得到批准的供应商\x0d\x0a\x0d\x0a1.2.2. “机”采购回厂后有无验收\x0d\x0a\x0d\x0a1.2.3. 有无建立编号登记和管理履历表\x0d\x0a\x0d\x0a1.2.4. 有无日常点检，保养和调较制度和记录表单并安排他人稽查执行状况\x0d\x0a\x0d\x0a1.2.5. 对“机”的操作有无制订《作业指导书》或工作指引\x0d\x0a\x0d\x0a1.2.6. 操作“机”的人员有无特别指定，经过培训并考试合格，持证上岗\x0d\x0a\x0d\x0a1.2.7. 对“机”造成的品质问题有无表单记录和采取行动\x0d\x0a\x0d\x0a1.3. 对“料”的控制点为：（“料”既指列入BOM的主料，也指各种生产辅料）\x0d\x0a\x0d\x0a1.3.1. “料”的供应商的挑选是否是经过几家比较得出的最佳选择\x0d\x0a\x0d\x0a1.3.2. 新的料件有无经过工程的试装检验\x0d\x0a\x0d\x0a1.3.3. 新的料件有无通过品保课的寿命，高低温，破坏性实验\x0d\x0a\x0d\x0a1.3.4. 安规部品有无制定控制程序\x0d\x0a\x0d\x0a1.3.5. 新供应商得到认可前，有无我厂的工程和品保人员去现场稽核其品控能力\x0d\x0a\x0d\x0a1.3.6. 首批料件IQC有无加严检验，品保，PE和生产有无专人追踪试做状况，集体讨论后得出结论\x0d\x0a\x0d\x0a1.3.7. 是否所有的料件供应商都是经过以上程序考核的合格供应商，并有《合格供应商登记表》来控制。\x0d\x0a\x0d\x0a1.3.8. IQC的日常抽检有无周报，月报提交采购，推动供应商改善或淘汰不合格供应商\x0d\x0a\x0d\x0a1.3.9. 料件特采有无控制程序，各部参与召开MRB会议，特采料件有无特别的监控手段防止隐性不良流到用户手中。\x0d\x0a\x0d\x0a1.3.10. 料件在入库，储存，搬运，制造过程中有无制订管理程序加以防护\x0d\x0a\x0d\x0a1.3.11. 料件异常引发的品质问题能否及时发现, 并采取有效措施, 防止问题进一步扩大.\x0d\x0a\x0d\x0a1.4. “法”的控制点为：\x0d\x0a\x0d\x0a1.4.1. 是否所有的作业方法都有工程发出的《作业指导书》\x0d\x0a\x0d\x0a1.4.2. 作业员有无掌握《作业指导书》的内容并考核合格\x0d\x0a\x0d\x0a1.4.3. 有无他人对作业员的操作是否合乎规范进行稽核\x0d\x0a\x0d\x0a1.4.4. 工程课有无不断优化作业方法并加以文件化\x0d\x0a\x0d\x0a1.4.5. 新的作业方法有无对作业员进行再次培训\x0d\x0a\x0d\x0a1.5. “环”的控制点为：\x0d\x0a\x0d\x0a1.5.1. 工作环境的静电防护有无控制程序并切实执行\x0d\x0a\x0d\x0a1.5.2. 工作现场的尘埃，碎片等污染物有无控制程序并切实执行\x0d\x0a\x0d\x0a1.5.3. 工作现场的温度，湿度, 噪音有无控制程序并切实执行\x0d\x0a\x0d\x0a1.5.4. 有无应急措施防止突然断水, 断电, 断汽带来的对品质的危害\x0d\x0a\x0d\x0a1.5.5. 对有毒, 有害物品有无管控\x0d\x0a\x0d\x0a1.5.6. 消防和作业安全有无监管\x0d\x0a\x0d\x0a2. 工作品质管理\x0d\x0a\x0d\x0a工作品质指每个雇员都能完美地完成自己的职责。其控制点为：\x0d\x0a\x0d\x0a2.1. 工厂的管理架构是否齐全，部门设置是否合理。\x0d\x0a\x0d\x0a2.2. 部门的责任有无明确划分\x0d\x0a\x0d\x0a2.3. 部门的内部架构是否齐全\x0d\x0a\x0d\x0a2.4. 部门内的各层工作人员的职责是否清晰\x0d\x0a\x0d\x0a2.5. 部门的运作程序有无明确规定\x0d\x0a\x0d\x0a2.6. 各部门的交叉有无程序规定如何衔接\x0d\x0a\x0d\x0a2.7. 各部门的管理指标是否明确，并且每月在管理层进行研讨\x0d\x0a\x0d\x0a2.8. 持续改善和PDCA的循环有无坚持，工作失误是否在不断减少\x0d\x0a\x0d\x0a工作品质管理遵循的原则是：\x0d\x0a\x0d\x0a人人有职责，事事有程序，管理有目标，不良有矫正，体系有监督\x0d\x0a\x0d\x0a也就是我们过去提出的：“管理制度化，运作程序化，作业标准化”\x0d\x0a\x0d\x0a五. 成本管理\x0d\x0a\x0d\x0a 品质管理重在预防，重在规范，所以前期投入较大，成本会相应地提高。但品质是工厂求得生存的唯一保障，所以为达品质的稳定，一些投入是必须的。成本的控制应从成本的整体去进行分析，找出控制要点，纳入目标管理。\x0d\x0a\x0d\x0a 产品的成本管理可细分为物料成本管理，制造成本管理，品质成本管理和管理成本管理.\x0d\x0a\x0d\x0a1. 降低物料的采购, 储存, 消耗成本\x0d\x0a\x0d\x0a物料成本占全部成本的60%以上, 是工厂控制的重点,.\x0d\x0a\x0d\x0a1.1. 降低采购成本控制点为:\x0d\x0a\x0d\x0a1.1.1. 在品质保持不变的前提下, 要求现有供应商降价, 通常公司对采购部的要求是年降价目标5%, 并加以考核\x0d\x0a\x0d\x0a1.1.2. 始终寻找质优价廉的新供应商, 经过工程, 品保的稽核及小批量试验后, 列入, 并每月分配给一定的采购额, 一者分散风险, 二者对原供应商施加压力.\x0d\x0a\x0d\x0a1.1.3. 始终寻找更靠近工厂的供应商, 以缩短采购周期\x0d\x0a\x0d\x0a1.1.4. 在制订采购合同时,要特别注意: a. 尽量用月结方式结算订单合同, b. 对来料检验不合格及补换料要有明确的时间限定, c.对到料不按时, 来料批退, 补换料不及时的供应商应有明确的经济处罚\x0d\x0a\x0d\x0a1.1.5. 对采购部的考核目标为:\x0d\x0a\x0d\x0a1.1.5.1. 采购订单按时完成率\x0d\x0a\x0d\x0a1.1.5.2. 来料不合格率\x0d\x0a\x0d\x0a1.1.5.3. 补换料按时率\x0d\x0a\x0d\x0a1.2. 降低物料储存成本的原则是JIT, 即及时原则, 其控制点为: \x0d\x0a\x0d\x0a1.2.1. 对全厂的每月库存总量由财务部进行核算及评估\x0d\x0a\x0d\x0a1.2.2. 对货仓执行安全库存和最高库存管制\x0d\x0a\x0d\x0a1.2.3. 对货仓执行每月呆滞料和报废料占库存比例的控制\x0d\x0a\x0d\x0a1.2.4. 对PMC执行订单完成周期控制及库存周转率控制\x0d\x0a\x0d\x0a1.2.5. 对生产课执行降低存拉数WIP的控制和待修理数量的控制\x0d\x0a\x0d\x0a1.3. 降低损耗成本的关键在于提高进料品质和加强制程管控, 其控制点为:\x0d\x0a\x0d\x0a1.3.1. 对每种物料的损耗应有最高限额的管控\x0d\x0a\x0d\x0a1.3.2. 对每一工单的损耗应在工单完成后的规定时间内核算\x0d\x0a\x0d\x0a1.3.3. 每月对主料损耗进行评估\x0d\x0a\x0d\x0a1.3.4. 对生产辅料的消耗量应有明确的工程预算, 并在每月总结中评估生产课的节约状况\x0d\x0a\x0d\x0a2. 制造成本管理\x0d\x0a\x0d\x0a 制造成本管理即工时损耗管理, 其控制点为:\x0d\x0a\x0d\x0a2.1.1. 工程测量并制订标准工时, 供财务作为核算基准\x0d\x0a\x0d\x0a2.1.2. 工程编制作业流程时, 拉平衡率最少要达到85%以上, 并不断予以提升\x0d\x0a\x0d\x0a2.1.3. 生产课应控制直接劳动力和间接劳动力的比例, 减少搬运, 物料处理, 助拉, 统计文员, 修理等人力浪费.\x0d\x0a\x0d\x0a2.1.4. 加强人员培训和制程监管, 防止人为失误, 提高生产直通率, 降低维修工时\x0d\x0a\x0d\x0a2.1.5. 控制加班比例和审批\x0d\x0a\x0d\x0a2.1.6. 提高机器设备的利用率\x0d\x0a\x0d\x0a2.1.7. 提高PMC的计划和物控能力, 注重各工段的衔接, 减少待料时间\x0d\x0a\x0d\x0a3. 品质成本管理\x0d\x0a\x0d\x0a品质成本虽然在财务报表上没有单列出来, 实际上在成本中占有相当大的比例, 管理者往往重视物料成本和制造成本, 忽略品质成本, 结果对前两者的节省带来品质成本的大幅提升, 不但冲销了节约的本意, 而且大多数情况下是得不偿失.\x0d\x0a\x0d\x0a品质成本管理的控制点为:\x0d\x0a\x0d\x0a3.1. 控制来料不合格比例和特采比例, 减少挑选和加工的工时损耗.\x0d\x0a\x0d\x0a3.2. 提高产品的一次性合格率，减少维修成本。\x0d\x0a\x0d\x0a3.3. 压缩QA批退率，减少生产部的返工成本。\x0d\x0a\x0d\x0a3.4. 降低QA抽检不合格率，降低销退比例。QA抽检不合格率是工厂最重要的控制指标，基本上等於客户的返修率.\x0d\x0a\x0d\x0a3.5. 从事品保人员比例的控制\x0d\x0a\x0d\x0a4. 管理成本管理\x0d\x0a\x0d\x0a管理成本包括人力管理成本, 指对车间人员外的其它管理和辅助人员比例进行管理; 行政办公成本指辅助生产和管理的日常耗用控制. 其控制点为:\x0d\x0a\x0d\x0a4.1. 对各部门的管理架构进行审批和精简\x0d\x0a\x0d\x0a4.2. 对岗位的设置需进行科学的评估, 实行定责, 定职, 定人的三定原则\x0d\x0a\x0d\x0a4.3. 公司对办公人员和生产人员的比例应有控制.\x0d\x0a\x0d\x0a4.4. 办公用的日常耗材应进行每月统计和评估\x0d\x0a\x0d\x0a4.5. 水, 电, 汽的节省应管理\x0d\x0a\x0d\x0a4.6. 会议应管理, 以达高效率, 同时避免在加班时间开会.\x0d\x0a\x0d\x0a 5. 品质管理和成本管理既矛盾, 又交融, 在两者中间寻找一个平衡点, 即实行”中庸”之道, 靠的是管理员管理技巧的日益磨练和经验的积累. 当两者严重冲突, 非得放弃一方时, 请记住工厂的本质, 一切以品质为先. 短期的成本增加在将来还可通过加强内部管理弥补回来, 但品质不良损害的绝不仅仅是几台机的问题, 他带来的是客户对我们信誉的丧失, 客户会离我们而去, 这将危害工厂的生存的基石. 所以, 在现阶段, 工厂面临千头万绪的困难时, 请各位首先把握住最后一道关卡: 把不良品和有不良隐患的产品控制在厂内, 不要让不良流到客户手上. 这是工厂管理成功与否的最低标准.。
一位人力资源经理三个多月的面试经历
一位人力资源经理三个多月的面试经历
一位人力资源经理三个多月的面试经历，懂得人际交往也是职场制胜的法宝，多看看优秀面试的视频也许能带来一些启发，一位人力资源经理三个多月的面试经历，职场上的那些事。
一位人力资源经理三个多月的面试经历1
1、某地大型产公司（外资，新加坡企业房地产开发）
应聘职位：人力资源经理途径：广州日报初试：3月中
过程：我约的时间是16：00（当天最后一个），准时到达签名时看到签名表上有15个人已签名（心想一个下午能见这么多人吗？），男的比较多，等了40分钟后（我是最后一位面试的人员），面试官是一个40岁左右的女士，面试时间不到3分钟，因为她说：“今天只是最初步的面试，我们不谈工作情况”，然后就问了三个最基本的问题（家庭情况、婚姻、学历），就这样我的面试结束了。
结果：像很多应聘者一样离开了，而且也没有第二次的面试机会，但直到现在为止我还能看到这家公司的招聘启示。
总结：基本上没有什么可以总结的，因为这个初试（或都根本不能算是初试）基本个什么问题都没有问，只是看看你的样形像。
2、某某化妆品公司（民营企业中型快速消费品类型）
应聘职位：人力资源经理途径：网站初试：3月底
过程：10：30准时到达，填完表后等待40分钟后才面试，先是进入了一个零乱的办公室，然后面试面试官（女）并没有介绍自已的职位，就先叫我自我介绍（8分钟左右）一下，而后就说：“你从事人事工作都很多年了吧？”我心想：这不是废话吗？简历上明明写得很清楚的，但我不得回答：“是的，很久了。”那你以前有没有从事过行政的工作？面试官又问，我在介绍自已的时候和在简历里明明已经说清楚曾在某时段是从事过行政工作的。我回答到：“有啊，在做人事行政助理与人事主管的时候有从事过行政的工作，但现在主要是从事人力资源的工作”。回答完后我很奇怪，这招聘广告里的明明是招人力资源经理，而且工作职责全部都是人力资源的工作，无一涉及行政范畴的。这位面试官又说：“其实我们这个职位的工作与你以前的工作是差不多的，都是从事一些人事的工作，我们公司在这方面的工作都是从无到有这样建立起来的”。最后的问题是：你有什么想了解我们公司的？我说：“没有什么想了解的了，因为我寄简历的时候已经看过公司的网站了，而且你们通知我的时候我又再看过一次你们公司的资料了。”最后面试结束了，用时15分钟（其中自我介绍占8分钟）。
结果：我没有得到复试的机会，不过很快这个公司的招聘启示已经不在网上刊登了。
总结：个人感觉这公司只想招聘一个人事行政经理，并非人力资源经理，而且所做的工作只是很一般事务性的人事工作，与在网站上所列的工作职责完全不符。但这位面试官对人力资源的工作是一片空白，我猜这位是公司的老总或副总，可能她觉得我要求的薪酬高于她想负出的薪酬。但这种公司我觉得不进去比进去要好。
3、某某信息科技有限公司（外资（哪里的外资不太明确）小型50人左右IT企业）
应聘职位：人事经理途径：该公司在招聘网站上找到我的资料初试：3月底
过程：到达后不用填表，等待20分钟后即可面试，面试的是一位先生（是同行，资历不浅的那种），他自我介绍是公司的人事经理兼负责人（但不是老板，老板是海归派），现在在公司另有的新职位，所以需另招人事经理。开场白当然又是一个自我介绍（全个面试过程使用普通话），自我介绍完后很快就进入了主题，我觉得这次不像是一个面试，反而像是在讨论人力资源工作的个人见解。整个过程共用30分钟，在融洽的气氛中渡过。基本都围绕人力资源六大模块的工作进行讨论的。
结果：我没有得到复试的机会，但也不知道该公司是否还在继续招聘，因为从一开始我就找不到该公司在网上的资料（可能是他们给我的公司名称并不是注册的名称），本来不打算去的，但当天该公司打来几次电话催促我去面试。总结：个人比较喜欢这种面试方式，起码知道这公司是真正需要这职位的人。本人也经常用这种方式与应聘者进行面试，但个人感觉这位面试者还是比较注重理论性的东西，而忽略了实操性的东西。
4、某某贸易公司（民营中型自产自销皮具系列公司装璜比较特别，有100平方米左右是展厅）
应聘职位：人力资源经理途径：网站初试：4月初周上班时间：长短周
过程：准时到达，填表后等待15分钟，面试的是一位50岁左右带眼镜的女士，也是没有介绍自已，我猜这应该是公司的老总（即老板），同样一开始就是自我介绍（全个面试过程使用普通话），介绍完以后她问了几个与人力资源工作无关的问题，她问：你觉得我们公司怎么样？我回答道：不错，环境很好，进门前是个很大的露天花园，你们的展厅设计得也很特别。有没有到过我们公司的网站？她问，有啊，到过两次，但由于FLASH很多，所以显示得比较慢，我回答道。最后的一个问题是：你有没有觉得自已来面试的衣着有点问题呢？我反问了她一句：“不知你要求你的职员的着装是怎么样的呢？”当天自认为穿着没有问题（穿的是衬衣、西裤、包头的高跟鞋，只是没有像她那样穿着一套老土与过时的行政套装摆了）。她回答到：“我不是要求你们打领带，但上班或面试最起码都应该穿行政套装。”很自然这次面试就这样无疾而终了。
结果：不用我说大家都应该知道了，但直到现在为止我还能看到这家公司的招聘启示。
总结：想不明白这位女士是想请能胜任工作的人，还是请符合她着穿要求的人呢？
5、某某担保公司（民营中型主营：中小型公司担保与贷款该公司装璜特别高档）
应聘职位：人事行政经理（职责以人力资源为主，只涉及很小量的行政工作）
途径：网站初试：4月中周工作时间：五天
小插曲：当天10：30准时到达，到达后先填表，然后到会议室等待前面的应聘者，在会议室里看到了这家公司的无数奖状。在等待短短的30分钟里连我在内已有4位面试者了。在等待过程中与我的对手交谈了起来，她问我：“你知不知道这家公司是做什么的？”我说：“知道啊，做担保的，专对中小型公司提供担保的。”她又说：“这家会不会是骗人的公司？”我说：“不会。”然后我接着问：你没有看过这公司的网站吗？“没有啊”她回答道，“那你是怎么知道消息来应聘的？”，“是他们昨天打电话给我说在网上看到我的资料约我来的，但昨天我没时间所以没看他们的资料，今天我还是特意请假来的。”本来还想继续谈下去的，可是到她面试了，她进去后，我又见到又有一位来等待面试的应聘者。
过程：10分钟后终于到我面试了，前台小姐带我进去某副总（女）的房间，在途中已向我介绍面试人员的身份，进去后该副总拿着我的两份简历（一份网站打印，一份即场填写的）就叫我自我介绍一下自已。8分钟后自我介绍完毕，这副总就问了我三个问题：（1）你以前主要从事人事工作，那有没有涉及行政呢？（2）你离职后到现在都干了些什么？（3）你有什么想了解我们公司的？我的回答如下：（1）有从事过行政的工作（在某某时段里，说明得很详细），（2）在上一个公司离职后我去了几个月的旅行，今年三月份开始找工作直到现在，中途她还加插了一句都去了些什么地方，我都如实回答了，（3）没有什么想了解的了，因为我寄简历的'时候已经看过公司的网站了，而且你们通知我的时候我又再看过一次你们公司的资料了。其实当每个面试官问我这个问题的时候我的答案都是这一个的。
结果：我没有得到第二次的面试机会，但直到现在为止我还能看到这家公司的招聘启示。
总结：整个面试过程12分钟（其中8分钟是我的自我介绍与回答问题），比我与竟争对手的谈话时间还要短。最后猜测该副总应该是想找一位行政经理然后兼任一些简单的人力资源事务性的工作（如招聘、社保、考勤……并不涉及人力资源模块系统的开发）。
一位人力资源经理三个多月的面试经历2
先把我的背景介绍一下。我是73年出生的，本科第一专业是平面设计，第二专业是英语，硕士是工商管理。当去年底接到猎头公司电话的时候，我是一家世界 500强欧洲公司的中国地区人力资源经理。年薪在35万左右，车是公司提供的。对方也是一家欧洲公司，虽然不是世界500强的大公司，但在本行业是世界第一位。他们要找一个能够在1-2年内有潜力做到亚太区人力资源总监的人，但目前只给中国区人力资源总监的职位。猎头公司的人对我说，那家公司已经找了大半年，面试了两批，七八个人，没有合适的，我是他们找的第三批中的最后一个。当时其实我并没有想离开现在的公司，只是猎头公司每天一个电话，让我实在无法拒绝。想想那么多人都没被录用，我就免为其难，试一下吧。
没有想到的是，当我发出自己的简历后，之后经历了6次面试。猎头公司两次，那家公司4次。到了最后，简直有三堂会审的感觉。下面我就一次一次地说吧。
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第一次面试就是给我打电话的猎头公司的人。她是个移民到国外后再回国发展事业的上海人，戴着眼镜，非常干练和敬业的样子。记得那次面试安排在了周末，在市中心的一家STARBUCKS。
因为并不是急于找工作，甚至那个时候我并没想跳槽，所以那一次面试与其说是面试，不如说是聊天。她显然入行并不久，问的问题也不过是一些核对简历上信息的话题。或者就是说，你现在的公司是知名企业，为什么你想要离开等等。我在人力资源行业有差不多10年的经验，这种问题根本难不倒我。在问了10分钟后，她大概也发现在面试这个环节上，她实在不是我的对手，所以就干脆放弃了面试，开始和我聊天了。
话题一扯开，就轻松多了。她一看就是个风风火火急性子的人，当我告诉她我在公司里从来没有发过火的时候，她非常惊讶地问我如何能做到。于是我把如何培训下属，如何与下属沟通等等心得与她分享了一下。
一个多小时就这么过去了，反正到离开的时候，我根本没觉得她在面试我，好象只是和朋友喝了杯咖啡。
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没过两天，她就打电话给我了。说因为这个职位的单子是公司里另一个老外接的，所以在把我的资料发给客户之前，那个老外想面试我一下。
想想这家猎头公司对客户还挺负责的，自己都要面试两轮。可惜，这两轮面试我的人水平都不怎么高。特别是这个老外，到现在想想，我还有点晕。这样的水平，怎么能做猎头。
她是个三十岁上下的法国人，说着一口口音极重的“法式”英语。她统共就问了我三个问题：
第一个问题：你为什么要离开现在的公司？
回答：这在第一轮的时候已经和你的同事聊过了。其实我并没想离开现在的公司，主要是因为你们找我。了解了对方公司后，发现那家公司所处行业我比较有兴趣，公司全球范围虽然没有我现在的公司大，但在中国的投资规模比较大。这意味着加入这家公司会有更大的职业发展空间。
其实这种回答简直是江湖术语，但那个法国人频频点头，一看就是在这行毫无经验。
第二个问题：如果你被录用，多长时间可以到新公司上班？
回答：我的离职通知期是3个月。
那个老外一副惊讶的样子：“3个月，为什么那么长。”
“因为我负责公司整个中国的人力资源，是公司执行经理，按照公司规定，必须提前三个月通知公司才能离开。”
在回答这个问题的时候，我已经有点厌烦了。在这个时候问这个问题，本来就很奇怪。还没被正式面试过，谈什么时候可以报到，为时过早。3个月的通知期，对于所有大公司的高级经理，是很正常的。她那么惊讶的表情，显然是少见多怪。
但是，后面那个问题才是让我对她“肃然起敬”的。
她很仔细地看了看手中的简历，说：“你的专业是设计，现在却做了人力资源，这让我有点怀疑你的职业稳定性，你可以解释一下吗？”
“这个......”老实说，我那个晕哦，当时真想拂袖而去。
设计是我第一个专业，但毕业后从来就没做过设计，一直就在做人力资源，已经十多年了。她居然拿出个我从来没从事过的专业来问职业稳定性，我简直不知道如何回答了。于是只能很郁闷地告诉她：“我十多年没做设计了，现在去做，估计也不会了。如果还想有饭吃，还是做人力资源比较实际。”
想想，猎头的水平真是一年不如一年啊。十多年前我入行的时候，那些个老猎手们问出的问题那叫个狠，那叫个准啊，哪有这么不着边际的。
我悻悻地离开了那家公司，对之后可能的面试，有点兴味索然了。
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第二次面试结束后没多久，猎头公司打电话给我，说负责亚太和非洲区的人力资源总监看了我的简历很感兴趣。他现在无法来中国，但希望有个电话面试，先聊一下。
猎头公司告诉我，那是个英国老头，到这家公司的时间也不长。在加入这家公司之前，他在一家世界上最知名的人力资源咨询公司做了十多年，出来的时候，是级别最高的顾问。言下之意，想蒙他，没那么容易。
当然，因为这个提醒，我确实是想认真准备一下的。可面试前几天实在太忙了，想临阵磨枪的打算也没实现。结果，就这么去了，还迟到了15分钟。
幸好我在英国公司混过几年，否则还真难听懂那个老头的威尔士口音，特别是通过电话面试。
上来自然是他简单介绍了一下公司背景。他们公司在江苏有一家1000多人的独资公司，开业4年了。现在正准备在江苏造另一个公司。办事处在上海最好的办公楼之一，主要是销售和管理层。那个时候才知道，其实在我应聘的职位上，目前是有人的。只是因为他业绩不佳，公司想炒了他。怪不得，所有的面试都是在猎头公司进行的。
猎聘网职责业绩怎么写？
猎聘网创始人戴科彬多年来一直专注于专业人才招聘领域，对“如何成为一名高级人才”有着自己独到的见解和经验。我们特别邀请了戴科彬在蜻蜓FM上为各位同学们做直播分享。
以下是戴科彬蜻蜓直播内容，由鸡哥整理：
大家好，我是戴科彬，欢迎大家来收听我的直播，也非常感谢辣子鸡学堂的邀请，今天我与大家一起分享一些关于职场的话题。
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热门行业对高级人才的需求
①高级人才的特点
其实就高级人才而言，对每个不同的行业都有不同的定义。所谓的高级人才是：某个人在这个领域里比很多的人都更加优秀，无论是经验还是技能或者过往的业绩都是更胜一筹。
一般而言，我们把人才分为两类，一类叫专业人才，一般技术类的人才就属于专业人才；另外一类叫高级人才，他们更多是指在项目管理、职能管理和整个部门管理上拔尖的人。
②执行力、学习能力
企业老板、用人部门在面试高级人才的时候，都会关注到两个点。
第一点是执行力，很多人在原来的公司环境里面做得很好，但是在新的公司新的环境他未必能做得好：
案例-1
在十几二十年前，中国的外资企业吸引了相当一大批的优秀大学毕业生加入，并且也培养出了很多的优秀职业经理人。职业经理人在外企里面做得很好，也陆续帮助外资企业在中国打开了在华市场，但是这些人的成绩和他所取得的业绩在一定程度上更多的归结于所在公司的系统体系、品牌资金和技术。
当他们离开外资体系，到初创企业工作的时候，就未必可以做出相应的成绩，尤其是当执行环境不一样的时候，会发现他们做什么事情都没有支持部门。因为在外资成熟的环境里，是有相当完备的支持部门支撑核心的高管执行人才实施事任务，但是在初创企业包括现在中国很多民营企业相对应的支持部门是不完善的，所以在这个时候人才的执行力就非常关键了。
第二点是学习能力，对于高级人才来说，现在中国整个大环境的趋势是跨行业、跨领域工作。在移动互联网时代、人工智能时代，各行各业里面都需要对科技领域有感觉的人，以及创新能力比较强、能快速接触新东西的人。在任何的新行业里都会有新东西产生，包括如何去快速适应环境，快速理解行业，这个都是这个学习能力的一个很重要的表现。很多的企业老板寻找高管的时候，很重要的考量点就是学习能力。
案例-2
在传统金融行业的高管如果要去互联网相关的企业去工作的话，需要了解的是互联网行业的执行方式、获取用户的方式。而互联网环境的做事速度、工作核心等都与传统金融行业不一样。
以产品经理为例，传统行业如快速消费品的产品经理如果要去做电商的产品经理，那么他需要学习的是什么呢？需要学习的是从传统的获客渠道和销售的代理渠道、经销商渠道去思考到如何去获得用户在线和更好、更快的交易。
在有创新科技和追求高速成长的公司，速度是一个非常重要的一个衡量指标。因此对于如何在一个新的环境里快速学习、融入，就成为企业寻找高级人才的时候一个很重要很重要的点。
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高级人才的沟通技巧
一般人才与高级人才的根本区别在于如何快速的寻找到自己的不可替代性。
很多时候，一般人才是要把某件事情做了，但高级人才是要高标准的、严格的去把这事情做了。为什么高级人才的领导力这么显著？因为他们能够在一个极具挑战性的环境里面去很好地完成工作任务，但一般人才做不到。其中有一个特别重要点是：如何去发现问题的根本，快速的找到这个问题的所在，最终带领同志们往前推进。
①高级人才的跨部门沟通能力
人人都说自己的沟通能力很强，那为什么我就不是个高级人才？沟通其实说起来非常简单，但是最难的一点在于换位思考，很多人都不太善于换位思考。如果一个高级人才在整个团队当中呈现出一种比较好的管理和领导能力的话，是需要被大家认同的，而达成这种认同很重要的因素叫“换位思考”，这并不是铁腕政策就可以解决的。
跨部门沟通有多难？ 首先要理解这个问题，因为每个部门都有自己的KPI、目标，当部门与部门之间的核心目标和KPI相斥的时候，你会发现你站的利益点是你自己部门的，而不是对方部门的。
跨部门沟通难的本质原因是部门之间每个人都有自己的KPI和核心价值，所以一般人才和高级人才在看待这些问题时做的出的反应是不一样的。
在产品、市场和运营之间的部门沟通经常会比较困难。比如说市场，市场连接着消费者和用户，响应速度非常快，调整和市场营销的活动也会非常的快。产品有自己的节奏，需要按部就班地把产品功能、产品上线的节奏把握好。如果这个时候市场提出客户有一个问题需要马上解决，产品切入的话，会打乱产品原有的节奏、KPI，所以这时跨部门沟通就会非常难。
一般人才会以自己的利益去想：客户第一，产品部门就要以我为中心一起把事情做成；但是高级人才首先会先理解对方，清楚地告诉对方目前的市场状态，站在对方和产品的角度思考。高级人才的思路是：产品的节奏安排的最终目的是让客户满意，让客户的价值得到提升，那么现在我们需要做的事情是12345。
②跨部门沟通的改善方法：顶层设计+工作态度
解决跨部门沟通的问题归根结底需要顶层设计，部门与部门之间的合作和协同沟通设计才是最好的。这个问题对于一般人才和高级人才是有区别的，一般人才可是先把事做了，把自己任务完成；高级人才在每一次跨部门沟通困难之后，都会去复盘总结、不停的思考。他需要有非常强的领导能力，这就需要所谓的向上管理的能力，比较优秀的人才会在处理完沟通难的事情之后会拉着上级部门一起思考、复盘，考虑如果以后遇到类似的事情，应该如何去解决。
另外，重要一点就是：“处理事情的态度”，个人所在的角色和地位决定处理事情的能力。可能未必能把这个事情完全解决掉，但是态度很重要：如何去跟上级沟通，跟同僚沟通，驱动上级把这个事情进行总结和复盘，想办法在未来的合作当中去避免让大家都能看到问题。
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如何让自己升级，如何拓展自己的认知
①对已知障的清空归零
其实很多人的职业瓶颈是来自于他自己的认知边界，那么如何去拓展自己的认知边界？首先就要给自己清空归零打开和放下，因为你自己已知的东西反而会成为你的障碍。
②多学习，加圈子
多学习。现在网上有很多的碎片化学习的东西，通过碎片的知识了解，再培养属于自己的知识体系。多加入一些圈子，多认识一些比较不错的猎头，让他们来给你提供一些信息，知道哪些圈子行业里面发生的一些问题、哪些比较好。然后在建立这个圈子的时候，去比较有学习氛围的圈子。
圈子是以社交为主，相互之间的学习氛围会帮助你打开边界，打开你的事业，然后去跟不同的公司交流学习。市场上也有很多第三方会组织这样的活动，比如说到不同的公司去参观和开行业会议，都是可以帮助大家去打开自己的认知边界的，这会帮助大家去突破自己的职业瓶颈。
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网友问题解答
Q：通过咨询公司的工作流程来开展新的工作，公司的工作是不是会事半功倍，比如用一周的时间了解行业和公司的相关重点?
A：要进入一家新的公司工作，如何快速的了解行业、快速的适应新工作。业内有一个很出名的说法叫做first 90 day。意思是说：进入到一个新的公司岗位的前90天，如何更快速的去了解和适应环境。第一个建议就是先听先观察做猫头膺，不要一过来还没有搞清楚怎么回事，就大刀阔斧的说这个人不行，那个人不行，这个流程有问题，那个流程有问题。
每家公司的发展有很深的背景和历史原因，需要两面去看。有的时候公司确实有问题，但这些问题是在它的组织环境里面所必然存在的，个人的力量未必能够改变，所以在不了解情况，或者说你认为你了解情况下进行一个改变推动是比较危险的。在前面90天里，很重要一点就是一定要多听多看，多找人一对一访谈，在正式与非正式的场合里了解公司的氛围环境。
Q：如何去了解一个行业？是不是靠咨询公司的工作流程来开展，去了解这个公司和行业呢？
A：理论上是对的，因为咨询公司有自己的固定套路，比如说市场规模，市场的成长性、主要竞争对手、未来的愿景和成长的空间等等。但是去了解一个行业最好的方法是了解这个行业的客户或者是用户。很多人其实在进新公司工作的时候太关注内部的流程和内部合作的人，而忽略了关注这个公司的客户和用户，在互联网时代这个情况就更加重要。
在互联网时代里，组织与客户之间的距离会越来越扁平，可以说是一步到位。很多人新加入公司过多关注：人情世故，人际关系，如何处理上下级的关系；而忽略了这家公司：存在的社会价值，为谁解决什么问题，提供什么服务。这些信息对于你更加了解这个行业和组织之间的工作是有很大帮助的，所以在第一前面90天里面千万不要认为自己是来拯救世界的。
案例-3
某个世界500强高管，凡是跟他工作过的人都有几个评价：第一对人相当关注，第二领导能力相当强，第三非常愿意去帮助别人成长。他的过往的业绩也很好，但是他是急性子，急于追求改变，是个快速落地执行把事情做好的人。
后来他到了一家民营公司，这家公司里面有一个问题。流程比较长，公司内部的部门相对的多一些。因为它是一个民营的初创公司，在很多部门的职责、权利和设置上面并不是那么完整。当业绩不好的时候，他去了解公司情况，员工把这所有的问题归结为流程复杂繁琐。于是他就在公司内部做了很多调整，跟各个部门谈说应该如何梳理问题、流程，但这时部门之间跟他的矛盾就越来越多。
站在客观的角度上来说，他是对的，因为流程的复杂，审批的复杂导致降低了效率，但是他把业绩的问题过多的归咎于内在的设计复杂性，所以这个整个环境搞下来就变成是说他成为了一个异类，没办法跟一群人进行比较友好的共识，从实际操作来说，他是错误的。
进入一家新公司后，要首先理解公司文化，才能赢得信任，赢得尊重。这是很重要的事情，千万不要有一种英雄主义，这种人通常会死得很快。
我一个朋友说：我国近代直至今日的落后挨打，完全是自身问题，和外部一点关系都没有？
博鳌直击张澜:现在我拿三个世界500强没问题我国近代挨打的历史博鳌直击张澜:现在我拿三个世界500强没问题，是不可否认的事实。但如果说这些挨打全是因为自身的问题。那就太过偏激了。没错博鳌直击张澜:现在我拿三个世界500强没问题，弱小就一定被欺负博鳌直击张澜:现在我拿三个世界500强没问题，一定会挨打，这是西方所遵循的丛林法则。但是如果说我国落后挨打与外部没有一点关系，这就说不过去了。一个国家再弱小，如果没别的国家来欺负，这个弱国也不会挨打的。就拿今天我国的情况来说，我国现在的国家经济总量已经排到了世界第二，国家的国防力量也是史无前例地提升了许多。按理说，这么强大的国力了，不会在国际上挨欺负了吧博鳌直击张澜:现在我拿三个世界500强没问题？但事实却是，西方国家一直没放松过对我国的围追堵截，没放弃过打击我国的方方面面。因为，西方发达国家就是不能容许一个强大的中国出现，只要中国有些发展了，西方国家都要挖空心思去打击，去削弱，去围堵和封锁。我们今天国力强大了，不招谁不惹谁的，还是要挨欺负。难道这是我国自找的吗？
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