本篇文章百科互动给大家谈谈中国副总裁李:未来集团分红会从四个方面考虑，以及未来集团李旭对应的知识点，希望对各位有所帮助，不要忘了收藏本站喔。
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从掌舵人发言，探上市物企未来发展
“12月25日，由《证券日报》社主办的“第三届中国房地产资本峰会——乘风·求变2020物业管理资本论坛”在京盛大开幕。
经济日报社副社长赵子忠、中指研究院常务副院长黄瑜、碧桂园服务执行董事兼总裁李长江、彩生活董事长潘军、雅生活集团总裁兼首席执行官李大龙、绿城服务集团行政总裁吴志华、正荣服务执行董事兼行政总裁黄亮、中信建投证券房地产兼建筑行业首席分析师竺劲、奥园 健康 生活集团常务副总裁雷易群、鸿坤物业总经理吴国卿、万物梁行北京区域总经理赵振兴、睿信咨询总裁、睿观研究院院长郝炬、世茂服务控股执行董事兼总裁叶明杰、特斯联副总裁谢超、鑫苑服务CFO黄波、新城悦服务集团首席战略官兼董秘尤建峰等企业代表出席了此次论坛，围绕物管企业在资本+ 科技 赋能下走向何方等问题，为中国物管行业发展建言献策。”
这种级别的会议，邀请和出席的一般都是企业的掌舵人，其发言基本上也代表了公司治理的思路以及对公司未来发展的思考。
借助这种不可多得的机会，本号也尝试根据大佬在论坛的发言（稿），对相关公司未来发展以及掌舵人观点进行点评，各位大佬发言稿详见今天推送的第2-6篇。
（参会的就是这帮人，放心，里面找不到本文作者）
NO.1：碧桂园服务
总裁李长江：碧桂园服务要做国际领先新物业服务集团
“如何实现千亿营收？ 第一是物业服务，含商业。第二是城市服务。第三是增值服务，这是三个主航道。当然也许未来我们还会在 科技 上， 科技 产品上， 科技 的专利上甚至操作平台上有所收获。”
点评：没什么特别新颖的观点，让作者觉得不错的是并购标的后是以共同做大蛋糕为目标，而不是对并购标的控制权争夺的零和博弈。标题里的国际化，讲话中没有找到具体的阐述，但在12月24日官微的推文里倒是好生介绍了一番。
如何实现千亿营收？本号之前用两篇专题文章做过详细阐述，可戳《这些物业龙头，剑指千亿梦想》《龙头物企，如何实现千亿梦想？》。
NO.2：彩生活
董事长潘军：要真正意义上让社区的居民融入进来 让社区拥有温度
“为什么我们要从物业管理物的管理提升到人的服务，最后到社区的融入。这是我今年开始提的关于社区的融入问题。所以，未来我们必须要升维。
怎么升维？ 要真正意义上让社区的居民融入进来；第二，要和党建结合起来；第三，要和街道办、居委会、社区工作站打通起来。最关键的，要和业委会真正形成互动。”
点评：作为推动物业行业走向资本市场功不可没的“老大哥”，彩生活经过5年的蒙眼狂奔后，随着唐学斌的辞任，开启了全面的战略反思和调整。
俗话说从哪里跌倒从哪里爬起来，潘总没有在市值、拓展等方面过多阐述，更多是回到物业服务的本质，回归到基本的经营单元打造上进行构思、构想。虽然股性不再性感，但扎实做好基本面，做好社区服务，终能迎来价值回归。
NO.3：雅生活集团
总裁兼首席执行官李大龙：物业公司的定位差异化和品牌独立化
“物业公司当前差异主要体现在规模、市值等方面。资本市场仍然把物业公司看作是地产公司的关联公司，今年物业股估值下滑，原因之一是受房地产行业三条红线的影响。未来，物业公司的差异化，或将取决于物业公司对资本的驾驭能力。随着资本不断冲击，物业管理行业会加速整合、分化，头部物业公司或将有机会享受A股市场的价值红利。”
点评：李大龙总裁财务科班出身，自2016年加入雅生活集团，4年时间，通过产融互动（驾驭资本），带领雅生活集团收入从10亿元跨越至100亿规模体量的跃升。这个应该是目前物业行业里最懂资本、最会驾驭资本的掌舵人了，难怪年纪轻轻（1986年生，34岁），就能操盘一家近500亿市值的上市公司。
最期待的是雅生活股东和管理层们念念不忘的回归A股，相信要不了多久，雅生活服务就能实现A+H双布局的愿意，A股的小伙伴们，千万不要颤抖呀。
NO.4：绿城服务
吴志华表示，这就是绿城服务当前的战略调整，用方程式表示，即 绿城服务的未来=（人本+ 科技 ） 生态平台。
点评：绿城服务一直算是行业的 探索 者、领头羊，尤其在商业模式的创新上，在增值服务的拓展上，不断有新知和新见，像一个布道者一样，为行业企业传经送道。虽然上市这几年，风头日减，但优秀的经营能力一直在线。持续看好！
NO.5：正荣服务
“同样我们也发现，公司价值和价格也不是一回事，经常是背离，我自己有的时候挺焦虑的，因为确实股价表现，最近不断估值回归什么的都受影响，很多同行都受影响，我也焦虑睡不着觉，后来我请教了一个师父，他说你根本不用关心资本市场的事情，资本市场价格和价值背离是很正常的，就相当于什么呢？
相当于人和狗的关系，人会去遛狗，这个狗就是股价，人就是公司的市值，只要人的价值不断往前走，不管这个狗在人前还是人后，但是公司价值一直往前走，它一定会回到你的身边，从这个角度来说，我们真正把公司价值经营做好，基本面做好，假以时日一定会获得比较好的股价回归。”
点评：黄总的发言挺不错的，唯独上面标红的那段话，本号表示很遗憾。有2点：
1、“话糙”，即为表述不当，用人溜狗来论述股价和市值的波动关系，实为不妥。更合适的表达应该是“价格总是围绕着价值上下波动，只要专注价值的创造，价格终究会回到正确反映价值的轨道上来”。
2、“理也糙”，“我们真正把公司价值经营做好，基本面做好，假以时日一定会获得比较好的股价回归。”这个好的界定标准，不在于你，而在于资本市场，在那些投行、那些专业机构的评价指标体系里。除了埋头走路，还得抬头看天。
你看人家碧桂园服务、永升生活服务，股价就一直波动上扬，正荣服务、中海物业、金融街物业等等就一路震荡下跌，你能说是投资者没眼光吗？你能说是企业经营不好吗？
产品经营市场有产品经营的逻辑，资本投资市场有资本市场经营的逻辑，我们应该主动去拥抱它，用资本市场能够听明白的话术去讲述公司的愿景、公司创造价值的逻辑，像碧桂园服务和雅生活服务一样，善用资本的力量，赢得产品市场和资本市场的双赢。
轻视资本、拒绝与资本良好沟通，最后吃亏的还是企业自身。
NO.6：中信建投证券
“未来来看，到底怎么来看物业管理企业，我觉得最重要的事情还是在于，大家认为你是消费企业，你的财务指标是不是跟消费企业是一致的？现在市场上只有茅台和非茅台， 科技 股只有酱香 科技 。为什么好呢？是因为现金流好，因为利润在会计表上是骗人的，现金流是实实在在的。”
点评：同行就不点评同行了，赞同他对物业上市公司“类消费”估值的观点，实际上基金界也是这么认为的，很多带“消费”类主题的基金都布局了碧桂园服务、永升生活服务、绿城服务这类绩优物企。感兴趣的可翻看专题研报《兼具消费属性，具备长期投资价值》。
马嘉祺入公司哪个务料
您好，马嘉祺是立华投资有限公司的董事人员，他负责管理公司的财务和经营活动，并监督员工工作。他与各部门的领导一起，建立了有效的决策机制，加强了公司经营管理能力。他还采取一些措施，增强公司的财务信誉，提高公司竞争力，把公司推上另一个发展阶段。他还负责公司内部及外部税务审计等工作，确保公司按照税务法规进行财务报告和记账。其次，马嘉祺加入公司时被安排到了研发部门，负责研发新产品。他需要倾听客户的意见，了解客户的期望，收集有价值的信息，为客户提供更好的产品，并提出更有效的解决方案。他还负责调研新技术，开发新产品，以满足客户的需求；监督生产运行，确保客户的满意度；培训新员工，为团队建立良好的工作环境；及时反馈客户的意见，确保客户满意度。他的主要职责是研发新产品，提高客户满意度，以及及时反馈产品功能和状态，确保公司的发展。
李朋义的个人事迹
李朋义（1954.8—），男，汉族，河北黄骅人，编审，中共党员，外语教学与研究出版社社长兼总编辑。李朋义于1980年毕业于北京外国语学院英语系；后分配到外语教学与研究出版社；1989年获英国利兹大学语言学硕士学位；历任外研社编辑部主任、总编室主任、副社长、常务副社长；1993年3月任社长。1995年外研社与北京外语音像出版社合并，李朋义任两社社长兼总编辑；2005年任北京外国语大学副校长兼外研社社长，同时兼任北外附属中学校长；2007年3月经中共中央任命，任中国出版集团党组书记兼副总裁；2009年12月任高等教育出版社社长；2010年12月12日，中国教育出版传媒集团成立，李朋义任中国教育出版传媒集团有限公司党组书记、总经理，中国教育出版传媒股份有限公司董事长、总经理。
李朋义主持外研社工作期间，锐意改革、不断进取，为外研社的发展做出了突出贡献。他因势而变制定了“精品战略”、“以教育出版为中心战略”、“规模效益战略”和“信息服务战略”四大发展战略规划，为外研社的改革发展指明方向，引领了外研社崛起腾飞，创造了中国出版史上的“外研奇迹”，使外研社成为中国出版业的一面旗帜。
《新概念英语》签订仪式
李朋义主持策划了《许国璋英语》、《新概念英语》、《新编大学英语》、《新标准英语》、《当代大学英语》、《新视野大学英语》等占据英语教材市场半壁江山的系列畅销教材，《汉英词典（修订版）》、《大英汉词典》、《朗文当代英语词典》、《新世纪汉英大词典》、《现代汉语规范词典》、
“牛津系列精品工具书”等一批畅销工具书，“书虫”系列、剑桥英语原创读物、《维克多英语》、《走遍美国》、《走向未来》等各类型具有深远影响的畅销读物。这些双效俱佳的产品确立了外研社品牌。
李朋义与培生、麦克米伦联手合作
在李朋义的主持下，外研社各项业绩呈倍数式增长，销售码洋从1000万增长到17个亿，利润从200万增长到近四亿,出版规模及市场规模增长了200多倍，固定资产从400万增长到20个亿，办公面积从1000多平米增长到2万多平米；投资近亿元建造了2万平米的“出版第一楼”外研社大厦，投资亿元建造了占地100亩，建筑面积近10万平米的大兴外研社国际会议中心；外研社先后受到中宣部、新闻出版总署、教育部等上级部门的表彰，获得全国优秀出版社、先进高校出版社、全国百佳出版社、中国出版政府奖、新闻出版走出去先进单位等中国出版界的全部荣誉。外研社成为全国最大的大学出版社，名列全国出版社前茅。
李朋义领导外研社建立了一套适合市场经济的选题管理机制和营销管理体制；开创了国际合作的先河；建立了社务委员会、编辑委员会、经营委员会三个委员会的决策制度；制定了“干部能上能下、职工能进能出、收入能高能低、机构能设能撤”的三项制度原则；塑造了“想象奇迹、脚踏实地”的企业文化；培养了一支团结善战的外研人队伍，为外研社的可持续发展奠定了坚实基础。
2007年，李朋义调任中国出版集团公司党组书记、副总裁，在国际合作方面做出探索，制定了三步走战略：借船出海——让产品走出去；造船出海——让品牌走出去；买船出海——让资本走出去，得到出版界的普遍认可。
李朋义与培生集团总裁马乔里·斯卡迪诺
2009年至2010年，李朋义任高教社社长期间，制定十二五发展规划，转企改制、解决员工持股、合署办公、组织架构重组、全员竞聘、资金管理规范化、编印发流程再造、营销服务体系重建、筹备中国教育出版集团等十件大事，一年之内高教社利润实现翻番。
2010-2015年，李朋义任中国教育出版传媒集团有限公司党组书记、总经理，中国教育出版传媒股份有限公司董事长、总经理，执掌教育出版界航母。
李朋义多次被北京外国语大学评为校级先进工作者、优秀干部和优秀共产党员；1996年和1999年两次获得“北京市高校校办企业优秀企业家”称号；1997年获“北京市建功立业标兵”称号；1998年获“全国百佳出版工作者”称号,享受国务院“政府特殊津贴”；2004年，获“首都五一劳动奖章”，被教育部评为“优秀归国留学人员”；2005年获“年度十大诚信英才”称号；2006年获韬奋出版奖，同年因在中外合作出版交流方面的杰出贡献，获牛津布鲁克斯大学荣誉博士学位；2008年获“首届中国出版政府奖——优秀人物奖”；2009年获“新中国60年百名优秀出版人物奖”和“新中国百名优秀出版企业家奖”；2012年获“全国文化体制改革先进个人”称号；2014年获“中国十大出版人物”称号。
李朋义获出版学荣誉博士学位
李朋义还担任了中国出版协会副理事长、国际出版商协会执委会委员、亚太出版协会副主席、德国法兰克福书展组委会国际委员、英国文化委员会中国英语教育咨询委员、中国书刊发行协会副会长、中国编辑学会副会长、中国辞书学会副会长、中国翻译工作者协会副会长、中国英语教学研究会秘书长、《国际出版周报》编委会主席等十多个与出版、学术相关的国家级社会职务。
如何抓住数字乡村风口？对话阿里集团副总裁李少华
文 | 郭小山
全国2000多个县，他和700多个县领导做过深度交流。
他是阿里巴巴集团副总裁、数字乡村与区域经济发展事业部总经理李少华(花名忽必烈)。
26年前，李少华在本科毕业论文中讨论农村劳动力转移和转型问题。如今，他在阿里巴巴找到了乡村振兴中国副总裁李:未来集团分红会从四个方面考虑的另一种解题路径。
在接受《天下网商》采访时，李少华表示，与全国各地县领导们中国副总裁李:未来集团分红会从四个方面考虑的沟通，让他深知地方对数字乡村建设的迫切期望和具体需求。
“十九大后，中央提出的两大战略是‘数字中国’和‘乡村振兴’，而‘数字乡村’是两大国家战略的叠加。”李少华说，阿里在乡村的战略布局由来已久，从农村淘宝到数字乡村，去年还成立了数字乡村实验室和阿里巴巴大农业办公室，阿里对三农的投入逐年升级。
过去两年，李少华在阿里巴巴负责农村战略业务。不久前，阿里农村战略升级为内需战略，并成立数字乡村与区域经济发展事业部。而这个事业部的愿景，是打造县区政府的“数智化引擎”，通过数字技术帮助农民实现亩产一千美金。
“阿里以20年的数字化积淀，积极 探索 自身优势与国家数字乡村战略的契合，这条路走起来一定会很不容易，但能参与其中，就很幸福。”李少华表示，全 社会 成就了阿里，阿里也会以自身优势回馈城乡发展。
记者中国副总裁李:未来集团分红会从四个方面考虑：对于外界来说，阿里的电商色彩更浓，数字乡村业务在阿里集团里是什么样的定位，这项业务的愿景是什么？
李少华：数字乡村是阿里农村战略的升级版。它的业务定位是赋能政府，尤其是帮区县政府更好地实施数字乡村的国家战略。我们把政府的诉求梳理成了三大方面：科学决策、数字兴业、数字治理，主要是围绕这三个板块把阿里的数字化能力以产品和服务的方式提供给特定的区县。
我们的愿景是成为县域数字化服务商、数智化运营商，以数据、智慧打造乡村振兴的数字引擎。
记者：数字乡村建设是国家战略，参与者众多，跟其他参与者相比，阿里的看家本领是什么？
李少华：我刚才提到的地方政府三大诉求，最终有两个收口：一是帮当地解决产业端和供应链的问题，提供生产到销售整个环节的全赋能中国副总裁李:未来集团分红会从四个方面考虑；二是提供数字化能力。
同行往往只具备其中一个能力。我认为阿里把上述两者都结合起来了，这是我们的最大优势。
记者：阿里的数字乡村解决方案如何与阿里系业务协同起来？
李少华：数字乡村建设可以理解为阿里助力县域数字化的一个入口，也是县域政府和阿里数字能力连接的一个Hub（中心）。
我们希望能够把阿里多种数字化能力赋能到政府。比如，数字兴业板块，大规模用到阿里云底座的技术。同时我们也会在供给体系上整合阿里的众多电商及其他零售业务，包括盒马鲜生、淘宝、天猫。我们也会与1688、AE（速卖通）一起在县域就某个特定产业一起联动。钉钉则是我们数字治理方面的技术提供方。
总之，数字乡村业务是集中体现阿里经济体生态协同效应的新窗口。
记者：阿里的数字乡村，是一个什么样的团队？你们靠什么驱动自己？
李少华：我们这个团队很多人在做数字乡村业务时都有一种使命感和担当精神。团队都知道，“十九大”后中央提出面向未来20年的两大国家战略，一个是数字中国，一个是做乡村振兴，而数字乡村是两大国家战略的叠加。城乡鸿沟，必须也必将以数字方式填平。
去年6月，我们成立数字乡村实验室。当时有人对这个做法很不屑。对一个蓬勃发展的 科技 公司来说，农村项目和其他商业项目比起来，很不高大上。但是，我们知道，这项工作必须做，必须用最新的数字化思维来做。而且，以我们对阿里综合数字能力的了解，这些工作可以做好。
另外，我的核心团队里共产党员的比例非常高。现在有7个直接向我汇报的同学，5个是共产党员。而当时招聘人员时我们并没有刻意要求这一点。
我觉得，团队成员把个人发展融入到国家战略、超出商业的家国情怀，是推动团队进步的基础。
记者：您在做阿里数字乡村业务时，一定接触了不少县域领导，他们有哪些共同点？
李少华：我也是从县里走出来的，小时候还经常下地干活，现在我的父母也在县城，所以我对县域有着天然的亲近感。分管阿里数字乡村事业部以来，我接触了7百多个县的主要领导，现在我特别理解他们。他们共同的诉求是，都非常主动地想利用互联网的力量，努力填平城乡之间的数字鸿沟。
记者：最早什么时候关注“三农”问题的？
李少华：26年前，我的大学毕业论文写的是农村劳动力转移和转型问题。很神奇的是，现在我在一个全球领先的互联网企业，居然又管了两年农村战略，找到了通过数字化赋能县域发展的金钥匙，为当年的论文找到了新的答案。
记者：一个理想的数字乡村是什么样的？
李少华：未来的数字乡村，应该把乡村治理、扶持产业等一系列便民服务都数据化。这些数据又能够更好地服务于企业、老百姓，增长居民幸福指数。在我们内部，这叫一切业务数据化，一切数据业务化。
数据的效用对于政府官员来说，是一部手机治天下；对企业来说，数据将驱动业务发展；对老百姓来说，数据让我们生活更幸福。
7月17日，湖南数字乡村峰会暨“湘品网上行”推介活动在杭州阿里巴巴西溪园区举行，推介会期间，阿里巴巴集团数字乡村与区域经济发展事业部与湖南省醴陵市、南县、桂东县3个县（市）政府签署了数字乡村框架合作协议。
李少华：不只是知识分子，很多革命家也做过很多乡村调研和理想乡村实验，都有很好的借鉴意义。一百年后的今天，我们来看数字乡村，我认为它不是一个单一的企业行为，也不是单个青年知识分子的觉醒，而是一个国家层面的战略行为，这是和百年前的一系列实验的根本区别。现在的数字乡村，是我们国家经过百年 探索 后，从根本上解决“三农”问题的国家战略。
阿里用了二十年的时间，在供给体系、数据技术，乃至整个 社会 经济运行的大数据上，有了充分的积累。时代造就了阿里，我们再以自身优势和技术积累服务于数字乡村建设，这是企业回馈 社会 的更好方式。
内参：家乐福“二次创业”
“打败你的不是对手，而是跨界。”家乐福对于这句话一定深有体会，从早期大卖场“躺着挣钱”，到后来在电商和即时零售冲击下频频关店，作为外资商超的代表企业，家乐福在中国的25年见证中国副总裁李:未来集团分红会从四个方面考虑了零售业态的变迁。
2019年6月下旬，苏宁拟48亿收购家乐福中国80%的股份，3个月后，交割手续完成，家乐福中国正式成为苏宁智慧零售的重要拼图。
如今，苏宁对家乐福的改造整整过去一整年，回顾这一年家乐福的变化，用其CEO田睿的话讲，“家乐福还是那个会飞的鹰”。
01
回顾家乐福这一年
2019年6月下旬，一个重磅新闻引爆了行业中国副总裁李:未来集团分红会从四个方面考虑：家乐福和苏宁达成协议，苏宁国际收购家乐福中国。
引起热议的原因在于价格，根据公告显示，苏宁国际拟48亿收购家乐福中国80%的股份。换句话说，家乐福中国业务总价值60亿人民币。
根据资料显示，家乐福当时在全国各地拥有210家大型综合超市及24家便利店和3000万会员。这个价格，不免让人觉得有些便宜。但对于家乐福而言，价格高低不是首要因素，“生存下去”才是当时的主要目标。
一方面，用户消费习惯的变化改变了零售业态
从2014年外卖兴起后，就有声音表示，既然餐饮可以即时送达，那么商超、生鲜等品类也可通过线下配送的形式销售。2016年，在马云提出新零售后，前置仓、店仓一体化等新模式孕育而出。
传统大卖场逐渐不受重视，取而代之的是盒马这种可逛店也可配送的“线上+线下相结合”模式。根据统计显示，在零售渠道端，大卖场的份额2014年的23.6%下降到2018年的20.2%。
其实，面对用户的改变，家乐福也曾作出尝试。从2016年起，家乐福在中国就开始进行多种尝试，搭建网上商城，开设“易加福”便利店，在北京上海等地试水O2O生活上门等等，但心有余而力不足，仅2018年，家乐福中国关店19家。
再回头看看友商的动作，大润发以224亿卖给了阿里，成为阿里在快消领域的桥头堡中国副总裁李:未来集团分红会从四个方面考虑；物美接入多点Dmall系统；沃尔码在2016年末5000万美元战略入股达达集团；眼看着老对手们接连拿到新零售时代的“船票”，留给家乐福的时间实在不多了。
另一方面，苏宁全场景零售需要更多线下的载体
在苏宁看来，家乐福将从四个方面提升苏宁的核心竞争力：有助于苏宁加速公司大快消品类发展；有助于苏宁扩大消费者群体，丰富会员生态，提升用户价值；有助于建立大快消品类全国仓储供应链基础设施建设；有助于苏宁公司获取家乐福的优质物业资源，提升线下门店竞争力。
苏宁易购总裁侯恩龙也表示，苏宁收购家乐福是基于对苏宁全场景、全品类、全球化，全域物流网络的完善布局诉求。
2019年9月27日，苏宁易购发布公告，称苏宁国际48亿元收购家乐福中国80%股份完成交割手续。家乐福正式进入“苏宁时代”。
在苏宁的零售规划上，家乐福作为大卖场模式，在线下上，要实现和苏宁小店消费场景的互补；在生态上，打造“家乐福大店+苏宁小店+苏宁易购APP”三位一体的全场景零售业态。
这首先要做的，就是将三种渠道结合起来。
2019年10月下旬，在苏宁“双十一全民嘉年华发布会”上，苏宁提出“1小时场景生活圈”，基于苏宁已构建线下布局，意在1小时内全方位、立体性、系统性解决用户在购物、服务、内容、社交等方面的所有需求。这也意味着，苏宁众多业态将以“1小时场景生活圈”为核心，去发挥各自优势和协同力量。
对于大店家乐福来说，所承担的就是提升的供货能力，对此家乐福在南京、上海的部分门店上线 “履约中心”，它不仅会接入家乐福小程序、还会接入苏宁小店APP及第三方平台。消费者通过这些线上入口下单，都会由家乐福的履约中心承接服务。
苏宁依托家乐福210家门店前置仓和城市核心商圈的布局，满足3公里范围内用户的到家服务需求。提升也体现在业绩上，在融入苏宁不到半年，家乐福中国就于2019年四季度实现扭亏为盈，这也是其7年来首次实现单季度盈利。
尤其是在疫情期间，苏宁易购APP上线“家乐福1小时达”服务，整个2-6月，家乐福到家业务销售额同比增长710%，订单同比增长468%。
其次，升级供应链
在收购完成后，苏宁在家乐福商品体系内部搭建了原来长期缺失的商品管理中心，根据家乐福的销售情况对SKU进行优化，比如2019年Q4清理了4000多个三个月以上动销较低的快消品；百货与纺织毛利较高，但销售不佳，因此对同质化商品进行SKU调整，并在运营模式上积极向生活家居转型；加大生鲜供应链建设力度，提升供应链效率，并积极推进与苏宁集团大快消供应链的整合。
最后，供应链接入苏宁小店
作为苏宁线下服务的两大主体，通过供应链体系将二者结合起来。一方面，家乐福供应链的接入扩充了小店SKU种类，降低了小店的缺货率。另一方面，小店平台作为苏宁业态超级入口充当了家乐福的低成本获客渠道，为家乐福带来额外的流量和销售提升，叠加了社群流量应用。
此外，苏宁原有的流量与物流优势也可为家乐福进行充分赋能，同时家乐福快消品高频的商品属性也可以进一步提升苏宁的流量池，提升苏宁的综合竞争力。
02
接下来如何做？
数据显示，生鲜到家在春节后的一个月MAU接近7000万，去年同期为4400万，同时，日人均使用次数、时长增幅均在20%以上。到家业务也成了零售巨头下一个争夺点。
在经过了近一年的融合，家乐福已经成为了苏宁到家业务的桥头堡，从CEO田睿近日发出的内部邮件中，我们也可以看出家乐福下一步的动作。
首先，将全面推进小仓的建设，提升到家服务的覆盖半径和配送时效
到家本质上比拼的是效率，如何更快出货，如何更快送达是企业不断解决的问题。
在出货方面，苏宁“快拣仓系统”能为拣货员自动规划最佳的拣货路线，还能根据不同时段销量，测算设定对应的补货需求，保障用户的消费体验。
在配送方面，家乐福通过提高前置仓覆盖率的方式缩短配送时间，去年“双十一发布会”上，家乐福中国商品副总裁龚文瑞曾表示，未来1年内在全国15个核心城市新开1000家社区履约中心。
目前来看，家乐福到家业务已经形成“1小时达+半日达+预售自提”多种模式组合。
值得回味的是，田睿此次的表述是推进“小仓”建设，正如前文提到，在过去的大半年，家乐福由于选址和面积的优势，一直被当做前置仓使用。
而随着开店成本的增加，大店不挣钱，巨头也纷纷开启“小店模式”，盒马mini成为了今年盒马的重点目标，此次家乐福的“小仓”是类似每日优鲜只提供存储的前置仓还是盒马mini的标超小店，也是接下来零售市场期待的一点。
其次，加大补贴力度。
任何互联网经济无法躲避的，靠补贴培养用户习惯，到家也一样。
对此家乐福表示，在618期间推出的到家服务8折补贴基础上，追加5亿元商品补贴。同时，田睿也表示，“补贴没有上线，也没有截止时间，在到家服务的肉搏战中，家乐福弹药很充足。”
最后，加快和苏宁小店、苏宁易购APP的整合
过去半年，我们明显感觉到苏宁和家乐福结合的速度加快。2月初，苏宁易购APP上线家乐福“1小时达”到家服务；2月6日家乐福进驻苏宁小店平台；2月下旬，家乐福推出“同城配”服务，在线上苏宁易购app家乐福到家频道下单，可以享受10公里范围内半日达到家配送。
对于接下来的融合，田睿在信中提到，要利用供应链能力，为小店提供更多的商品，为易购会员店精选更优的好货。
在内部信最后，田睿这样写到，时代的巨流已过，再坚固的岩石都会出现裂缝，这无疑是对家乐福前24年最好的诠释；不过当每次消费领域变迁时，也是企业自我进化的机遇，作为苏宁大快消版块的重要一环，家乐福一方面能为苏宁到家业务提供了更优的解决方案，另一方面加强了苏宁快消品版块的供应链与线下实力。
在零售市场的下半场争夺，“家乐福+苏宁易购+苏宁小店”铁三角组合能有产生多大能量？拭目以待。
来源/物流指闻（ID：wuliuzhiwen）
作者/日历
HR成长：向左走，向右走
前言中国副总裁李:未来集团分红会从四个方面考虑：没有做HR之前中国副总裁李:未来集团分红会从四个方面考虑，给中国副总裁李:未来集团分红会从四个方面考虑我一个总经理我真的不敢干，有了HR这一段经历，我从中学到了个人如何与公司平衡，做事情时，考虑公司整体比较多了，做任何事情都比较踏实。现在给我一个总经理，我也有信心做。
——佳能(中国)有限公司商务系统方案市场开发部总经理兼人力资源行政部副总经理黄松
——HR，总经理的成长阶梯
亚信副总裁、《人力资本》杂志核心顾问、外企人力资源协会会长、有着十多年人力资源管理从业经验的李建波近来频频为媒体所关注，此次他的身份并不只是人事行政副总裁，而是事业部总经理。去年10月，亚信收购了太平洋软件(中国)有限公司的核心HRM(人力资源管理系统)和BI(商务智能)业务资产，成立了亚信企业信息方案事业部，李建波任该事业部总经理。
从人事行政副总裁到业务部门总经理，从后方来到前线，李建波这一“跃”不仅是对他自己职业生涯的挑战，也给很多受职业发展困扰的HR们一个新启示中国副总裁李:未来集团分红会从四个方面考虑：HR距离业务总经理并不是不可逾越的天堑。尽管很多的总经理来自于销售、市场或者财务部门，但是，从人力资源部转到总经理依然是一条发展通途。不只是李建波，我们还看到IBM大中华区总裁周伟火昆、朗讯科技(中国)有限公司董事长兼总裁戚道协、IBM大中华地区政府与公众事业部总经理李清平、惠普副总裁孙逢举、搜狐网副总裁李善友等，很多业务部门的经理、总经理有过人力资源的从业经历。与此同时，很多的HR经理来自于业务部门，例如联想集团副总裁乔健、神州数码人力资源总经理兰曦、美标亚太区人力资源副总裁麦雷等，他们都有过担任业务经理的经历。业务与HR水乳胶融，二者如此紧密地结合在一起。从中，我们不仅看到了人力资源管理工作在未来的发展趋势，也看到了HR人员面对着来自业务经理以及业务本身的挑战。
这次我们要关注的是，所有这些转换了职业跑道的人们，不管是主动地求变，还是被动地适应，这份经历到底给他们自身带来了什么?有过HR经历的总经理，和其他没有经历过HR岗位的总经理相比，他们的优势(或特色)体现在哪里?如果这种转岗是一种企业行为，那么，这样的安排最终对企业管理会产生哪些影响?对企业的人才培养方式带来哪些影响?
为了解答这些问题，《人力资本》进行了一系列的采访与调查。我们专访了IBM大中华地区政府与公众事业部总经理李清平、惠普副总裁孙逢举、搜狐网副总裁李善友、青岛啤酒副总裁姜宏、西安金花股份有限公司副总经理蒋芳、美标亚太区人力资源副总裁麦雷、西安碑林药业副总经理兼营销中心总经理穆炜等，我们还访问了大恒信息系统公司移 动通讯事业部总经理陈沂东、佳能(中国)有限公司商务系统方案市场开发部总经理兼人力资源行政部副总经理黄松、欧典企业HR总监马亚明、欧典企业新视窗事业部总经理陈健。同时，我们还在北京、上海两地进行了小范围的读者调查和HR经理沙龙。亚信企业方案信息部总经理李建波也在百忙中回复了我们的邮件。从所有这些反馈中，我们能大体形成这样的认识——
HR的收获中国副总裁李:未来集团分红会从四个方面考虑：沟通技巧与领导才能
在所有的访问者，人力资源工作提升了他们的沟通能力是被频繁提到的。IBM前HR总监李清平说：“以前，可能有的.人你不喜欢，你就可以不理他。但是，你做了人力资源经理，这个人喜欢不喜欢你都要去交流，你要了解他的情况，解决问题，这对于培养你的性情和沟通能力是一个很好的过程。”搜狐网副总裁李善友认为，无论是过去从事人力资源，还是现在负责业务，有一点是共同的，那就是“与人交往的能力”，“所谓管理，最终是找到合适的人，把他们放在合适的位置上，并有效地培养与激励。”李善友说。基于这样的共识，搜狐CEO张朝阳才能放心地把一个数学系毕业、只有过HR经历的李放在内容总监的位置上，张朝阳的理由是：“任何事情都是管理的结果，李善友能管理好人力资源就一定能管理好内容。”
与沟通能力相随的是领导才能。英国《经济学家》杂志介绍“怎样才能成为一个好领导”时，公布了一项调查结果：由乔治宾尼和他的同事组成的一个研究小组，在对欧洲8家大公司总经理进行观察后发现，作为领导，有三项才能比其它所有的才能都更为重要：第一，是要有把握方向的能力和良好沟通的能力，第二，要有激发人的技巧;第三，要有很强的适应性。文章说：“沟通是至关重要的。要使公司的每个人都了解你和你对他们的期望，要让信息准确无误地传递到公司的每一个角落，这是企业获得成功的重要因素……还有一些总经理把重点更多放在用人上，希望把人放在最合适的位置上。”沟通能力和知人善任的才干，这些构成了一个“好领导”的能力要素。因此，HR的从业经历对于造就一个“好领导”，培养一个成熟的职业经理人有着无可比拟的优势。
正因为有了在HR岗位上的锻炼与积累，“艺高人胆大”，很多受访的HR表示：从HR岗位跳到总经理之职是完全有可能胜任的。佳能(中国)有限公司商务系统方案市场开发部总经理兼人力资源行政部副总经理黄松说：“没有做HR之前，给我一个总经理我真的不敢干，有了HR这一段经历，我从中学到了个人如何与公司平衡，做事情时，考虑公司整体比较多了，做任何事情都比较踏实。现在给我一个总经理，我也有信心做好。”金花集团副总经理蒋芳和朋友聊天时说：“如果给我一个公司自己全面负责，我也完全有能力和信心驾驭。最重要的一点，就是通过HR这一段经历，学会了识人用人，无论是发现新人还是改造旧人。”
欧典企业人力资源中心总监马亚明和她的同事则认为：一个优秀的HR已经具备了做总经理的素质。“对于公司总经理来说，他最关键的能力之一就是把人力资源合理调配，让每个人在自己的岗位上做到优秀。”所以，“过来人”李清平说：“经理做到一定的高度，他所需要的人力资源管理的经验就要求越多。越到高端，HR知识对于经理越为重要。”
惠普的孙逢举和IBM的李清平都提到一点：HR经历对于制订战略目标以及执行计划的影响。李清平说：“因为有了人力资源的经验，你的战略不再只是想到业务，你会看到人的角色在组织框架中如何运作，人力资源如何配合战略。没有从事过人力资源的经理，他能够凭借自己的经验解决一些人方面的问题，但只有专业从事过人力资源，才能深刻体会人在组织战略中的影响作用。”孙逢举也深有感触地说：“过去在前线做业务的时候，总想着多快好省，对于后端的复杂性不了解，然后就会造成对时间、进程判断失误。当我有了后端的经验，再回到前端，再来制订计划和目标，就更贴近现实，更加客观可信。”
尽管有这样那样的优势，但是从HR到总经理并不是水到渠成、自然而然的结果，它需要HR人员用心去学习完善，充实各方面能力。在这个学习与完善的过程中，HR是最好的通行证。西安碑林药业副总经理兼营销总监、原西安恒生科技HR总监穆炜的经验是：“只要你想拓展自己的思维，增长HR之外的能力，HR的工作便是一个很好的桥梁或手段。”因为人力资源每一项工作都要结合业务来做，在这个过程中，HR可以名正言顺地向业务部门请教、咨询。这样，HR不仅能够为业务服好务，也让自己掌握了更多的业务知识。
HR的局限：承受压力与熟悉业务不够
抛开理想的假设，回到现实，我们也不能不遗憾地看到，尽管HR的经历对管理人才的成长有诸多帮助，但是大多数公司提拔的总经理更多是来自于业务部门而非HR部门。一位曾在华为工作过的HR经理说，“在华为，没有一位总经理是从HR部门升上去的。”
是什么制约了HR人员的上升?HR人员与业务经理、总经理的差距在哪里?
“HR是一门语言，要用它来说业务的事情。就好比现在大力发展的电子商务，它要基于传统业务来e化，‘鼠标’加‘水泥’才是电子商务。HR加业务，才是全面的经理人才。”大恒信息技术有限公司移 动通讯事业部总经理陈沂东说。
陈沂东从业务的角度来看HR的差距，他的观点颇有代表性。因为工作本身的要求，陈沂东对于人力资源管理有着迫切而现实的需要。“1998年我被提为部门经理，带着几个销售人员，大家一起像哥们儿似的在市场上打拼。这时，部门小，人心齐，好管理。到后来，人员越来越多，不断有新人进来，我发现人力资源管理成为了我关注的重点。部门内原有人员产生惰性，创新力下降，倚老卖老、武大郎开店的现象都有发生。”陈沂东面临着协调新老人员、激发动力等人力资源管理上的问题。于是，他开始努力学习HR方面的知识，参加人力资源领域的活动，也结交了不少专业从事HR管理的朋友。“人力资源只让HR部门去做是没有力度的。企业中，业务部门往往把自己的小家保护得很严密，HR轻易插不进来。如果HR再不懂业务，部门之间差距太大，就会产生沟通的障碍。”
因为HR的门槛较低，业务经理学习HR知识相对容易，HR人员学习业务知识相对困难，HR人员不懂业务成为制约他们发展的致命“硬伤”。李善友说：对于HR人员一再地要求是成为“business partner”，但是，仅仅成为“业务伙伴”并不能让自己具有总经理的战略眼光与宏观思维，不能让自己走到“business leader”的位置。而现实的情况是，很多HR人员连成为“业务伙伴”的要求都还难以达到，更别谈成为“业务领袖”了。
和销售等一线部门相比，HR人员承担的直接来自业绩的压力较少，当他们习惯于较少承受压力、习惯于在后台默默奉献时，他们的耐压能力以及自信心都会受到影响。“面对数字的压力不是每个人都能承受的，缺少自信的人会选择回避风险。”不主动冲到前台，这是大多数HR人员上进心不够的表现，李善友这样认为。
经过此次对几位总经理(副总经理)的访问，我们发现，从HR岗位转到业务部门，既有优势，也有很大的难度，而最终你要成为一个什么样的人，这取决于你对自我的职业定位。正如西安碑林药业穆炜所说：“当我想到我有一天要做总经理，我就很用心地学习，弥补自己的知识欠缺，缺什么就补什么。”对于绝大部分HR人员而言，不管你将来是不是能做总经理，但是以总经理的视角来看待HR工作，从总经理的角度来从事HR的事务，这对于一个HR更好地为业务服务，成为企业内“重量级人物”，读读那些过来人的故事，大抵是有益无害的。从这些生动的故事或直白的诉说中，企业高层管理者会找到培养职业经理的快速途径之一：把他们放到HR岗位上去轮岗。
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