本篇文章百科互动给大家谈谈中国太保管理层:寿险转型最困难的时候已经过去，转型效果基本符合预期，以及对应的知识点，希望对各位有所帮助，不要忘了收藏本站喔。
本文目录：
- 1、保险代理业在中国发展空间大吗
- 2、保险公司自主经营转型
- 3、太平洋保险状元红婚嫁基金是骗人的吗？
- 4、复盘国寿、平安、泰康、太保转型路径后的三大思考丨金融大时代
- 5、寿险进入头部大竞争时代 五大险企高管阵容全部更换
- 6、保险行业深度研究之一：寿险：值所归处 价所往矣
保险代理业在中国发展空间大吗
保险行业主要上市公司：中国平安(601318),中国人保(601319),新华保险(601336),中国太平(00966.HK)、中国人寿(601628)等。
1、人海战术已成过去式，疫情加速险企减员
1992年友邦的进入给中国保险业带来了代理人制度，形成了中国当前主流的金字塔代理人架构，这种制度在被引入各家保险公司后，促使展业过程中的销售费用划分、奖惩等制度逐渐固化，形成了当前各家公司的”基本法“。
根据对中国保险发展历史的梳理结果，这种金子塔式的代理人制度实际上在2005年才逐步稳定，并成为保险公司保费收入的支撑力量，在中国保险发展早期，保险代理人数量决定了保险保费收入，增员是各险企必不可少之举。
各险企在未转型之前，都在大量地增员，扩大代理人团队，尤其是2015年代理人资格考试取消，代理人数量从2014年325万人增至2019年912万人，但2015年后人力增长放缓，2020年代理人增速甚至出现7.6%的负增长，这是2012年来首次负增长，可见人海战术边际效应递减，非高净值客户业务的代理人的缺陷逐渐暴露。各大险企从“数量增长”向“质量增长”转变，注重提高人均产能。人海战术最终将成为过去式。
从保险公司细分来看，不同的代理人增员幅度均出现不同程度的放缓，根据部分头部险企的公开资料，目前头部险企有淡化开门红以及提高代理人质量(缓增员)的趋势，2018年至2020年，中国平安、中国太保以及中国太平的代理人数量都出现不同程度的下降，中国平安的代理人由2018年的142万人降为2020年的105万人，仅3年间下降26.1%，可见减员的力度之大。
2、传统核心系统已无法满足当前需要，疫情倒逼保险业数字化加速转型
传统核心系统已经逐渐无法满足当前的业务开展需求，业务流程在大数据时代开始逐渐面向客户需求进行转变;由于传统险企的产品开发周期较长且险企在运营过程中业务繁杂，接触到的数据量非常庞大，这也给传统险企的核心系统带来了高负荷，高频数据的处理逐渐变得力不从心，导致险企在运营过程中信息交换率低，共享效率低，为业务的发展拖后腿。因此传统险企的核心系统需在互联网流量的基础上顺应业务需求的变化、实现产品多样化，优化用户体验。
2020年，一场突如其来的疫情，让处在不确定中的人们意识到保险在应对突发情况，增加生活中抗风险能力中的作用。但受到疫情期间需要居家隔离以及复工遥遥无期等影响，代理人展业困难，客户难以触及等问题开始困扰传统的险企，这在一定程度上倒逼这些科技较为落后的险企加速转型。
围绕移动端的数字用户的全旅程、全渠道、全场景等立体式的服务形式也将最大程度挖掘用户价值。2020年以来尤其是线下服务受限期间，保险服务领域数字用户规模不断上升，月度活跃用户触及历史最大值达到4756.5万人。
从保险服务领域APP的用户活跃度、行业渗透率来看，新兴互联网保险领域具有较大的发展潜力。其中，众安保险等头部的互联网保险公司的优势更加凸显。2020年10月，众安保险以232.5万活跃用户规模居首，同时在保险服务行业渗透率最高，高达5.3%。
而2020年的“双11”，各保险公司也将APP作为营销服务的主战场，而众安保险在活动期间日活用户高峰时达到82.7万人，投保用户数同比增长247%。
从整个保险服务领域APP活跃用户度来看，平安、国寿、太保、众安、人保处于保险服务领域第一阵营，对应保险服务APP的月度总活跃用户超过100万人。
3、保险科技极大优化了保险用户的体验
疫情之下各家传统保险公司加速保险科技布局，保险科技渗透至产品设计、销售、投保核保、理赔等多个环节用户参保核保和核赔流程被大大缩短，极大优化了保险用户的体验。
其中，产品设计方面，保险科技可以实现精准差异化定价。如车险收集驾驶习惯大数据，准确评估驾驶人员的驾驶行为风险等级，从而确定不同的保费级别，提升风险定价能力;
渠道方面，通过大数据、人工智能作为主要技术，对客户进行360度精准画像，实现客户群精准定位，武装代理人技能，提供定制化保险方案。
投保与核保环节，实现流程智能化，电子保单与自动核保的应用帮助降本增效;理赔与售后，通过人工智能及大数据技术，保险公司可以显著提高理赔效率、实现理赔反欺诈、提升客户体验。
4、数字化升级驱动保险企业实现降本增效
高成本一直是保险公司无法避开的一个痛点，保险行业在一定程度上属于人员密集型的行业，我国的险企人力成本大约在总成本中占比30%;其次是保险公司的渠道支出费用高昂，代理人的佣金较高以及中介的分销渠道佣金率高在一定程度上也导致保险公司的运营成本飙升;最后便是险企自身的风控环节，操作性风险例如外部的欺诈导致的理赔也让风控薄弱的险企雪上加霜。
从降低成本的角度来看，数字化的转型在某种程度上可以替代一些内勤不必要且重复性较高的工作，节约人力成本并且提高险企内部的运作效率;其次，代理人通过数字化等科技的加持，人均产能也会有上升的空间，相对成本也会下降，险企借助数字化转型也能将渠道运营做得更加专业，优化流程与业务结构，大幅提高运营效率;在风控上通过大数据的分析及时识别潜在的风险，做到事前预警。
5、营销端创新是最有价值的方向
营销成本是除赔付成本为最大的成本，无论是发展的初期还是成熟期，销售环节永远是险企的命脉，业务能力强者恒强，各险企在销售端投入的成本非常高昂。2019年，人寿险的销售成本是除赔付支出外的最大成本项，销售成本高达814亿人民币，占已赚保费的14.53%，高昂的销售成本导致险企盈利能力下降，打平收益率上升，对资产端造成压力。
对于财产险来说，该现象更为明显，近年来，财产险的竞争逐渐加剧，价格战愈演愈烈。2019年财险的销售成本也是除赔付支出外的最大成本项，2019年财产险的销售成本为779亿人民币，占已赚保费的20.47%。
由此可见，对财险和寿险而言，销售成本仍是除赔付支出外最大的成本项。因此在险企通往实现降本增效，获得持续的产品能力的道路上，数字化的重要性不言而喻。
6、险企科技投入持续加码，行业转型升级加速
另一方面，新兴科技的加持，在政策的支持下，国内的险企纷纷积极地着手发展信息技术的创新，各险企加大对保险科技以及公司IT的投入。
通过银保监会发布的公开数据来看：2020年主要保险机构信息科技的直接投入为356.2亿元，相较2018年的268亿元有较大幅度的提升，保险科技在保费收入中占比也逐年提升说明险企对科技的投入在不断地重视，反过来，原保费收入也由2018年的3.8万亿元提高到了2020年的4.53万亿元，在数字化转型方面取得了积极的成效。保险机构技术升级步入高速增长阶段，互联网保险渠道的险企加大科技的投入，向数字化更进一步，加速了整个行业的进步。
保险公司自主经营转型
同志们：
这次会议，是在全省系统业务转型发展中国太保管理层:寿险转型最困难的时候已经过去，转型效果基本符合预期的关键时期，召开中国太保管理层:寿险转型最困难的时候已经过去，转型效果基本符合预期的一次非常重要的会议。两天的会议，内容丰富，重点突出，高效务实。28日上午，**总经理助理传达中国太保管理层:寿险转型最困难的时候已经过去，转型效果基本符合预期了集团公司、总公司和广东保监局上半年经营形势分析会精神，三大渠道分别做中国太保管理层:寿险转型最困难的时候已经过去，转型效果基本符合预期了下半年工作宣导；28日下午，裴赛进副总经理就推进依法合规经营做了工作安排，企划部做了经营形势分析报告，财务管理中心对地市公司财务资源配置方案进行了宣导；今天上午，会议邀请了知名的企业文化专家授课。会前，相关的会议材料中国太保管理层:寿险转型最困难的时候已经过去，转型效果基本符合预期我都看过，各位分管总、各个部门对下半年各项工作的安排和部署，我都赞同。上半年，我们的各项工作虽然取得了一定的成绩，基本符合省公司党委、总经理室的预期，但从目前的发展态势来看，下半年我们面临更加严峻的挑战，这要求全省系统务必坚定信心，全力以赴，把各项工作要求和安排落到实处，确保全面达成今年的各项任务目标。
下面，我代表省公司党委、总经理室讲三个方面的意见：
一、上半年工作回顾
**年，是寿险市场遭遇前所未有挑战的一年。对于我公司而言，也是近年来发展形势最为艰难的一年。面对复杂多变的内外部环境，全省系统认真贯彻落实集团公司与总公司各项工作部署，坚持遵循经营规律，扎实推进“服务广东”建设，狠抓业务发展不放松，在多数主要竞争对手出现负增长的背景下，继续领跑广东市场，取得了来之不易的阶段性成果。
（一）坚决落实积极进取的竞争策略，继续保持市场领先地位
截止6月30日，公司保费收入（含集团）199亿元，市场份额达39.6%，较去年同期上升1.9百分点。在行业发展整体放缓、主要竞争对手出现负增长的情况下，中国人寿成为扭转行业负增长格局的中坚力量。我公司自营保费收入为192.4亿元，同比增长11.4%，超过全国系统6.5的平均增幅近5个百分点。同时，上半年保费收入占到全国系统的9.8%，保费贡献度在系统内领先。其中新单保费108.4亿元，同比增幅1.3%，超过系统平均增幅2.5个百分点，继续以10.6%的贡献度领先兄弟公司。
（二）着力打造综合优势，推进三大渠道均衡发展
**年，我公司继续发挥个险、银保、团险三大渠道协同作战的综合优势，保障各条线均衡发展，基本达成了总公司下达的各项任务指标。个险渠道突出核心销售渠道定位，在动态调整中有效推进业务转型发展。上半年共完成长险首年期交保费20.7亿元，预算完成率达63.6%；10年期及以上业务7.9亿元，完成总部下达预算的42.1%，虽然进度暂时落后，但完成情况明显好于去年。同时，通过进一步提高基础管理水平，队伍产能得到有效改善。上半年，我们以不到系统一成的销售队伍，贡献了13.8%的短期险保费和15.4%的意外险保费，两项指标均在系统内遥遥领先。银保渠道突出规模，兼顾结构，坚决巩固市场主导地位。受银保新政的不利影响，在网点驻点受到限制的条件下，银保渠道以销售组织、大单开拓作为传统驻点销售的有效补充，上半年共完成长险首年保费87.2亿元，预算完成率达54.5%；首年期交保费11.8亿元，完成总部下达预算的42%。上半年，在广东银保全行业出现4.9%负增长的情况下，我公司的业务规模逆市上扬2.3%，对公司的整体市场份额起到了保驾护航作用。团险渠道坚持以效益为中心，加快发展步伐。通过积极开拓大渠道、大行业团险业务，为团险业务转型提供有效的发展平台；同时重点发展银行对公、计生保险、信贷保险及旅游险等四个专项渠道业务。上半年，共完成短期险保费3.8亿元，完成总部预算51.6%，意外险保费2.2亿元，完成总部预算56.8%。无论从业务规模还是从同比增长、完成进度等多项指标看，公司意外险、短期险发展态势均为近年来最好水平。
（三）大力推进业务结构调整，加快发展方式转型步伐
在业务实现平稳较快发展的同时，我们进一步加大结构调整力度，总保费结构、新单结构和短期险结构进一步优化。一是续期拉动效果明显。上半年，公司续期保费76.1亿元，同比增长30.1%，占总保费的比例达到37.3%，较去年同期提高5.7个百分点。二是新单期交率领先行业。上半年的新单保费中，首年期交保费占比达到30.1%，比去年同期提高了1.3个百分点。新单期交占比继续高于行业平均水平，领跑本地市场。三是短期险效益稳步提升。上半年，意外险占短期险的比重达到61%，较去年同期提升2.9个百分点。同时，短期险迅猛发展为结构调整赢得了主动权，上半年综合赔付率较去年同期下降了10个百分点，效益提升明显。
（四）着力激发基层活力，加快经营管理模式的创新探索
在加快业务发展的同时，省公司积极探索经营管理模式的创新，重点加强城区和四级机构建设，着力激发基层的活力和动力，提升一线应对市场竞争的积极性和主观能动性。
城区市场方面，通过加大资源投入，提高城区专业机构的经营能力，把资源重点投放到销售队伍建设、教育培训、客户服务等影响城区竞争能力提升的基础性、关键性领域，推进城区市场竞争力的提升。重点推进城区专业化支公司整合建设，进一步优化城区专业化机构设置，切实提升城区市场竞争能力，全省城区专业化机构由65家整合为58家。在竞争激烈的广州、佛山、东莞和惠州等区域，组建四家新型营销服务部，探索公司化组织扩张模式。
四级机构方面，通过完善薪酬分配制度及绩效考核体系建设，加大资源配置的倾斜力度，按照“科学统筹，适度放权”的原则，率先在省公司个险部进行了竞聘、双选工作，精兵简政，人员下沉，进一步理顺省、市、县三级机构的销售管理职责，省市公司在加强基本法、团队组织架构和基础管理等领域的规范化、标准化运作的同时，着重给予四级机构在销售策划、业务推动、销售运营费用等方面的自主权。同时，加强对基层经营管理者的教育培训，从6月到7月，省公司先后组织举行了4期全省中高级管理干部培训班，着重培训了三四级机构班子成员，取得了显著效果。
上述成绩，是在上半年宏观经济增速放缓、通货膨胀压力加大、市场监管趋向严格的复杂环境下取得的，是全省系统同舟共济、迎难而上、奋力拼搏的结果，来之不易，必须予以充分肯定。在此，我谨代表省公司党委、总经理室，向全省系统干部员工和营销伙伴表示诚挚的感谢和崇高的敬意！
上半年，公司的各项工作虽然取得了一定的成绩，但也面临着一系列制约我们发展的问题和矛盾，亟待解决和突破。一是省级集中后，各级机构管理职责不清晰、管理流程尚未完全理顺，难以适应公司应对市场，加快发展的需要；二是省市公司本部服务基层的意识和能力还有待提高，资源配置还有待进一步优化，基层“责权利”不对等的问题始终没有得到根本性改善；三是基层管理队伍老化，能力、活力和动力不足，销售队伍素质参差不齐、技能弱化、收入偏低等问题成为制约公司发展的瓶颈；四是有些经营管理者发现问题、分析问题的能力偏弱，无法从特殊的事件中发现普遍性问题存在的根源，在解决问题的过程中就事论事，头痛医头，脚痛医脚，长此以往，掩盖和积累了公司发展过程中的矛盾，伤害了公司可持续发展的基础；五是在公司转型发展的关键时期，有些负责人改变现状、创新突破的动机不足，缺少对历史负责、对公司负责和对员工负责的责任心和职业精神。
要解决上述存在的问题，各级领导干部首先要解决人的思想意识问题。尤其是各级机构的“一把手”，要把抓好意识形态工作放在首要位置，在自己所管辖的经营单位，要围绕统一思想、坚定信心，强化意愿、激发活力去开展工作，充分发挥下属、员工的积极性和创造性，是我们做好一切工作的基础和前提。
二、当前面临的形势和任务
从宏观经济来看，外部需求疲软和内部“腾笼换鸟”、“转型升级”政策加速推进，导致广东尤其是珠三角用工荒进一步加剧，劳动力成本进一步上升。劳动力用工成本和社会平均工资的上涨导致寿险行业的吸引力下降，“增员难”的问题更加突出。通货膨胀进一步加剧，加息、存款准备金率上调和信贷紧缩导致银行的资金压力加大，存款、短期理财产品对保险的分流作用逐步显现，保险理财产品收益率比较优势下降，给销售带来一定影响。
从监管环境来看，银保渠道不允许客户经理驻点的新政出台，虽然有利于渠道的长远经营和规范发展，但短期来看，对公司的业务和队伍产生了一定的影响和冲击，尤其是二季度以来，银保业务日均平台下滑，预算目标达成率偏低。
今年上半年，我们遭遇的严峻局面，从表面上看，是由于宏观经济形势和市场监管环境造成的，但根本原因，还是在于我们自身的核心竞争优势不足，无法有效应对外部环境变化带来的挑战。市场对每一个参与者都是公平的，今天，我们遇到的困难，竞争对手同样遇到了，要顺利的克服困难，实现更大的发展，关键就看谁的承受能力和应变能力更强，谁能够率先提升核心竞争力。从上半年的业务发展情况来看，我们的优势较为明显，只要我们善于运用优势，充分发挥优势，就能够保持和扩大市场领先地位。
一是发展基础良好。中国人寿作为国内最大的保险公司，我们的基础是全行业最雄厚的。尤其是广东公司，经过这几年的快速发展，我们的市场地位、品牌形象、人才队伍、财务资源和客户基础都在行业内遥遥领先，这是我们克服一切困难，赢得市场竞争的前提条件。
二是国有政策优势。近10年来，中国经济的一个突出特征，就是“国进民退”，资源向政府部门、国有大中型企业集中。我们要清晰的认识这个趋势，善于运用我们的国有政策优势，不仅“找市场”，还要学会“找市长”。比如，我们的计生险业务，之所以有今天良好的局面，就是因为我们充分发挥国有优势，善于“找市长”的结果。再比如，我们的银保业务，虽然面临90号文的监管，但前段时间，我在拜访几家国有银行的行长时，他们都表示很希望发展银保业务，尤其是希望和中国人寿加强合作，进一步做大做强银保业务。关键是接下来我们如何转变发展方式，建立双方互利共赢的业务模式。还有我们的团险业务和企业年金业务，我们都要善于发挥国有政策优势。
三是严格监管的机遇。虽然监管机构下发的90号文和10号文在短期内抑制了银保业务的快速发展，但从中长期看，在规范银保业务发展、推进银保业务转型，促进行业持续健康发展上，这两个文件有着积极而正面的意义。我们必须看到，市场监管趋向严格和规范，是行业发展的必然要求，作为行业的龙头，我们虽然面临过渡时期的阵痛，但从长期来看，我们将是行业规范发展的最大受益者，市场上的“搅局者”和实力弱小的公司，必将因为规范监管，生存空间受到挤压，甚至走向消亡，这正是我们进一步强化渠道建设，完善银保合作机制，做大做强银保业务的良好契机。
总之，今年我们的业务发展虽然面临严峻的挑战，但形势总体是好的，对我们有利。结合当前的内外部形势，我们下半年乃至今后一段时期，要重点抓好以下几项任务：
一是加快发展。发展是解决所有问题的关键，是我们的首要任务和中心工作，没有发展，一切无从谈起，我们必须牢牢抓住当前保险业发展的重要机遇期，加大发展力度，在确保完成全年各项任务目标基础上，能发展多快就发展多快，这是我们赢得主动、赢得优势、赢得未来的关键所在。
二是依法合规。在集团公司的半年会上，袁力总裁指出，防范风险是一个企业赖以生存与发展的生命线。我们要从确保中国人寿健康可持续发展和基业长青的全局高度，采取坚决措施，下大力气解决好依法合规经营的问题。近年来，在依法合规这个问题上，我们全省系统始终坚持高标准，严要求，妥善处置了历史遗留问题，没有新发生重大违规案件，取得了良好的工作成果。接下来，在狠抓业务发展的同时，我们要始终绷紧依法合规这根弦，深入落实上级机构的各项工作要求，巩固和扩大依法合规经营的成果。
三是强化基层。这个基层，主要是指四级机构。在今年总公司半年会上，集团公司袁力总裁和总公司万峰总裁都对基层问题给予了高度关注。万峰总裁在讲话中从战略的高度论述了基层的重要性，从六个方面部署了强化基层的举措。这几年，我们广东公司始终把激发四级机构的活力和动力，提升基层的核心竞争力作为开展工作的重要内容，接下来，我们要贯彻落实总部的要求，进一步推进“服务广东”建设，关爱基层，服务基层，做到资源向基层倾斜，激发基层的活力和动力；进一步优化省、市、县各级机构的管理职责和管理流程，做到精简高效，充分发挥基层应对市场的主观能动性和灵活性。
三、下半年的工作要求
关于下半年的工作，相关的分管总和部门已经做了宣导和要求，我完全同意。总体思路就是要按照年初省保会既定的工作方针和总体部署，抓推进、抓落实、抓执行。下面，我就几项重点工作，谈几点要求：
（一）切实增强责任意识，坚决以“保增长”为核心，确保各项任务指标的达成
从目前各项核心指标的日均平台来看，下半年公司业务发展的压力较大。实现业务平稳健康发展，确保各项指标达成，是对经营管理者最基本的要求。各级领导干部要进一步增强责任意识，采取切实有效的措施，调动一切积极的因素，全力以赴的服务和支持一线队伍，加快核心业务发展。个险渠道要通过优化销售组织，加强基础管理、营造销售氛围来加快10年期及以上业务发展；同时，要继续加强销售队伍建设，通过新基本法的上线带来人力发展的新突破，确保人力质量和数量共同提升;重点改善举绩率和人均产能等基础性指标。银保渠道要进一步加强渠道维护和开发力度。要按照监管机构要求，切实推进依法合规经营，积极创新，探索业务发展的新模式，要重点加快期交业务发展。团险渠道要继续坚持以效益为中心，加快发展，积极开拓信贷保险、计生保险、旅游险等新渠道，逐步调整业务结构，降低综合成本率。
（二）切实增强忧患意识，从战略高度谋划个险转型发展，发挥销售主渠道的核心作用
自**年以来，我们在自营保费、首年期交、期交总量等核心指标上相继实现了对江苏公司的赶超，今年，我们还将实现续期保费对江苏的反超。但我们必须看到，剔除银保业务的优势，和江苏公司相比，个险一直是我们的短板，尤其是个险10年期及以上业务，我们一直和江苏公司存在较大的差距，上半年，我们实现10年期及以上首年保费7.9亿元，比江苏少了2.7个亿，给我们未来的续期保费增量带来很大的压力。如果没有10年期及以上业务的快速发展，我们就没有稳定的、长期的续期保费增量，就存在落后的危机。同时，个险10年期及以上业务的发展水平，是营销队伍素质、销售技能和基础管理水平的集中体现，是个险转型发展的重要目标。
我多次强调，个险是公司销售的主渠道，银保业务做得再大，主动权还是掌握在银行的手上。这几年，我们之所以不断做大银保业务规模，尤其是全力以赴的做大银保期交业务规模，就是要为个险的发展保驾护航，为个险的转型发展赢得时间和空间。在当前银保业务面临政策冲击的情况下，加快个险的转型发展尤为紧迫。
近年来，公司业务发展的突出矛盾表现在个险，转型发展的难点是个险，我们也投入了大量的人力、物力和财力去解决，但效果并不理想，个险始终没有实现有效突破。根本原因在于，我们谈个险的转型发展，始终停留在就事论事的层面，就“个险谈个险”，而没有从整个公司的思想认识、发展理念、组织文化和运营机制等方面去分析问题的根源，探索解决问题的办法。广州公司的个险为什么能够实现对平安和友邦的反超？根本原因就在于，他们成功的消除了各部门、各经营单位的“亚文化”，形成了统一的公司文化，统一了全体员工的思想，建立了以销售为中心、为销售服务的组织文化和运营机制。因此，要推进个险的转型发展，我们各级领导干部首先要走出认识的误区，解决自身和员工思想意识方面存在的问题。对个险转型发展的重要性和紧迫性有没有深刻认识？员工的思想有没有统一？传统的行政官僚文化有没有打破？服务基层、服务一线的组织文化和运营机制有没有建立？这些问题，都是影响个险转型发展的关键因素。在这里，就个险发展的问题，我重点强调几点：
一是要统一思想，深刻认识个险转型发展的重要性和紧迫性。各级领导干部，尤其是主要负责人，首先要抓意识形态工作，解决人的思想认识问题。要引导和教育员工深刻认识到：业务发展是公司的根基，销售队伍是我们的衣食父母。要积极主动的改变传统的行政官僚文化，在员工中间倡导和树立以销售为主轴，以基层为中心的服务文化；要坚决的回归寿险营销的基本规律，在销售队伍中重新塑造营销文化，激发伙伴干事创业的激情和动力。在此基础上，要按照发展的需要和营销的基本规律，优化公司的运营机制，提升整体运营效率。
二是要增强整体运营服务能力，集中优势资源重点投入。推动个险转型发展，不是个险部一个部门的工作，而是整个公司的战略任务，是一项系统性工程。从营销员的招募、培训、留存，再到保单的销售、出单、理赔和售后服务，任何一个环节存在不足，任何一个部门的工作不到位，都会影响到个险转型发展的质量。全省系统各级机构要围绕个险的发展，整合优化销售和后台资源，提升整体运营效率，为个险的转型发展提供强有力的支持和服务，尤其是今天在座的各地市公司和四级机构的一把手，要从战略的高度，从事关公司兴衰的高度，谋划个险的转型发展。
三是要遵循营销规律，狠抓销售队伍建设。抓好拜访活动量和增员活动量这两个活动量管理，是做好寿险营销的基本路径。在日常经营中，公司与营销员，不是领导与被领导的行政关系，而是平等的合作关系，公司要逐步减少对营销队伍的行政化干预，致力于加强营销服务支持系统建设，引导和帮助主管做好两个活动量管理，为伙伴做强做大提供良好的服务和支持。
四是要营造销售氛围，激发队伍发展的意愿。营销离不开氛围的营造，要按照“服务广东”的要求，通过关心队伍，服务队伍，充分激发伙伴内心的动力，点燃团队自我发展的意愿和热情，通过内在的激励和氛围的营造相结合，掀起销售的热潮。
（三）切实增强责权利意识，发挥财务政策“指挥棒”作用，进一步优化资源配置
昨天下午，财务管理中心就《地市公司财务配置标准》和《地市公司财务资源配置评价办法》两个方案进行了宣导。两个方案统一了地市公司渠道以及县支公司预算政策，明确了各项财务资源在各层级的配置标准，并确定了资源配置的评价方法，对引导各地市公司优化资源配置，确保资源投放的有效性和针对性，具有重要的意义。这两个方案，其本质都是立足于建立科学的利益分配机制，使各级机构的责权利对等，解决发展活力和动力的问题。其指挥棒作用主要在三个方面：一是资源向基层倾斜。贯彻了全面预算的管控理念，统一了全省系统省市县三级机构的资源配置标准，在统筹管理与简政放权之间综合平衡，积极探索解决四级机构事权下放、财权不足的问题，保证各级单位责权利对等，提高四级机构经营发展的主动性，进一步激发基层的活力。二是资源重点投放。坚持资源聚焦理念，引入了竞争性的分配机制，以经营效益为导向，建立资源投入产出效益标准，最大限度地发挥财务资源的作用。三是引导树立长期经营理念。针对地市公司资源侧重于业务投入而忽视长期规划投入的现象，这个方案结合三年滚动考核，通过合理评价和有效激励，鼓励竞争力较强的单位率先发展，提高自主经营意识，引导竞争力较薄弱的单位科学调整资源投放结构，不断夯实管理基础，树立长期经营和资源统筹管理理念，构筑持续经营“体质”。
（四）切实增强服务意识，进一步落实“服务广东”的要求，激发基层的活力和动力
要深入贯彻落实集团公司、总公司关于强化基层的总体部署，进一步落实“服务广东”的要求，提升四级机构的竞争力和战斗力。一是高度重视。全省系统要认真学习袁力总裁、万峰总裁在半年会上的重要讲话，深刻认识四级机构在公司发展中的重要作用，要把关爱基层、服务基层的理念传达给每一位员工，每一个岗位，在公司营造工作依靠基层，一切为了基层的良好氛围。二是合理配置资源。下半年，各地市公司要按照省公司财务政策的导向，加强对四级机构的资源配置。在费用资源紧张、业务发展压力大的情况下，省市公司本部要进一步厉行节约，规范开支，确保资源向一线倾斜。三是加强队伍建设。一方面，要利用省公司本部开展竞聘、双选工作为契机，选拔一批优秀员工充实到四级机构，各地市公司要把培养符合发展需要的四级机构管理人才作为一项重要的工作长抓不懈。另一方面，要善于从四级机构管理队伍中发现人才，选拔人才。要明确和完善四级机构管理人员的选拔、流动、晋升和淘汰机制，要让那些有作为的四级机构负责人，优先充实到地市公司班子中去，激发基层发展的活力和动力。今年，省公司党委先后从江门、佛山、惠州选拔了三位优秀的四级机构负责人，充实到所在的地市公司班子，进一步明确了省公司的用人导向。四是继续抓好新型营销服务部建设。对前期组建的四家新型营销服务部，省市公司要及时跟进，加强支持和指导力度，不断总结发展过程中的经验和教训。下半年，要利用省公司本部开展人力资源改革的契机，在尊重员工意愿的基础上，有计划的组建更多的新型营销服务部，在实战中发现人才，培养人才。
（五）切实增强风险意识，大力推进依法合规经营
不管任何时候，依法合规经营都是公司的生命线。针对这个问题，昨天，裴总在会上已经进行了针对性的部署。在这里，我补充强调几点意见：一是加强教育，深化认识。合规经营、防范风险本质上还是对人的管理，必须切实做好人的工作。要加强法纪教育和世界观、人生观、价值观的教育，引导广大干部员工和营销员不断强化法纪观念、道德观念和合规意识，筑牢依法合规经营的思想防线。我们的业务发展得再好，一旦触碰了风险防范这根高压线，一切成绩都归零。二是落实要求，加强防范。这几年，我们的各项内控制度逐步完善，关键是要抓好落实，要进一步深化监督资源整合创新，积极推进“全覆盖、高效能”的大监督模式，做好风险排查，强化问责机制，提高依法合规经营的水平。三是加强排查，消除隐患。下半年，集团公司、总公司将开展风险专项排查行动，全省系统务必按照上级部署，高度重视，加强领导，制定周密的工作方案，抓紧部署，迅速行动；各级机构的“一把手”是第一责任人，要切实负起责任，确保专项排查行动平稳、有序、顺利进行。四是继续做好维稳工作。重点是妥善处置老保险员历史遗留问题。前期，省公司和相关地市公司做了大量工作，取得了阶段性成果，受到了省委、省政府、总公司和监管部门的高度肯定。下半年，各级机构要继续高度重视，一方面，按照既定的原则和方案，积极处理相关问题；另一方面，要保持高度警惕，做好应急预案，防范群体性事件发生，为公司发展营造良好的环境，为维护社会稳定作出贡献。
同志们，下半年的是业务发展的关键时期，我们的使命艰巨而光荣。我们全体同仁务必认清形势，坚定信心，积极进取，全面完成开局之年的各项任务，奠定“**”发展的良好基础
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太平洋保险状元红婚嫁基金是骗人的吗？
距离前任董事长高国富调任浦发银行整整两个月，日前，中国太保宣布，经董事会审议并现场表决，党委书记孔庆伟获选为该公司董事长。国太保在监管批复后将迎来“孔庆伟时代”。
与此同时，中国太保新三年发展规划出炉。未来三年，中国太保将围绕创新数字体验、优化数字供给、共享数字生态三大目标，推动实施数字太保、强化集团战略协同、布局创新领域、完善战略管控、加强人才支撑五大战略举措。
任职获全票通过
6月9日13时，中国太保准时召开2016年度股东大会，审议关于选举中国太保第八届董事会董事、第八届监事会股东代表监事、2016年年度报告、修订公司章程等16项议案。股东大会后，该公司召开了第八届董事会第一次会议，由新任董事选举出董事长、副董事长，以及董事会专业委员会组成人选。
一位参加会议的股东向证券时报记者介绍，当天孔庆伟穿着干净整洁的白衬衫，戴着眼镜，看上去亲和干练。股东大会上，孔庆伟作为候选执行董事并未上台，但是会后他走到普通股东席位认真与股东交流，倾听小股东声音。
4月10日，根据上海市委组织部人事任命，上海国盛集团原董事长孔庆伟接任中国太保集团党委书记。孔庆伟拥有丰富的跨领域工作经验，曾任上海市城市建设投资开发总公司总经理，中共上海市金融工作委员会党委书记，上海国盛（集团）有限公司董事长。
投资者对以孔庆伟为代表的中国太保第八届董事会亦持欢迎态度。记者了解到，整个股东大会持续约2个小时，股东投票统计在下午3点左右结束。现场的普通股东有一二十人，主要是听取管理层介绍，发言者不多。有股东发言表示，对公司2016年分红方案和近期公司股价表现比较满意。
根据股东投票统计结果，孔庆伟和霍联宏均顺利获选新一届董事会执行董事，两人获得股东支持率均超过92%，其中A股股东支持率均超过99%。
股东大会选举出的第八届董事会成员中，非执行董事为王坚、王他竽、孔祥清、朱可炳、孙小宁、吴俊豪、陈宣民等七人，独立非执行董事为白维、李嘉士、林志权、周忠惠、高善文等五人。
在当日随后召开的第八届董事会第一次会议中，孔庆伟和王坚获全票通过，分别当选中国太保董事长和副董事长。
“新太保”三大挑战
在上海金融国资体系中，中国太保与浦发银行、国泰君安同为三大金控平台。换帅后的中国太保有哪些细节需要关注？还有哪些挑战要应对？
挑战一：能否焕发新活力？
中国太保是国内保险业不能忽视的存在。从传统保险业务来看，太保寿险、产险业务起步早、体量大，具有一定市场地位。但其近年来也经历了波折。2009年太保产险保费收入被平安产险赶超，行业排名降至第三。2010年太保寿险保费收入被新华保险赶超，行业排名从老三变成老四。2014年，太保产险综合成本率上升4.3个百分点至103.8%，产险业务2009年来首次出现承保亏损。
经过艰苦的六年大个险转型和两年产险调整，2016年太保寿险原保费收入超越新华保险，重新回到行业第三；衡量寿险发展潜力的关键指标一年新业务价值同比增长56.5%；产险方面连续第二年承保盈利，综合成本率99.2%。
有中国太保员工分析，太保有着国企血液，所以稳健规范，又因地处上海，且在上市初期曾引入外资股东参与公司架构、薪酬机制设计，因此不乏创新意识。但和新兴保险公司相比，太保活力不足，狼性有限。太保未来将如何注入新的发展活力，是公司进入新的发展阶段后必须要考虑的问题。
挑战二：多牌照如何整合？
近年来，中国太保推动多元发展战略，退出了太平洋安泰人寿，入主长江养老和安信农险，设立太保在线、太保安联健康险、太保养老投资三家子公司，推动入股国联安基金，逐步形成了寿险、财险、健康险、养老投资、农业保险、资产管理的多元化发展格局。
目前，这些子公司仍处各自为政的发展阶段，协同效应有限。未来如何在继续做大子业务条线的同时，在“一个太保”整体框架下深化子公司协同共享机制，将考验太保新掌舵人的智慧。据记者最新了解，中国太保正酝酿进一步扩大对部分子公司的控股力度，加强集团内部技术和专业经验的共享推广。
挑战三：“数字太保”何处去？
记者从中国太保2017年～2019年发展规划中看到，太保提出将实施数字太保战略，从客户端出发，打造C端（客户）、B端（渠道用户）、E端（内部员工）三大数字化应用产品，通过去层级、去中介、去行政化，实现业务模式创新和流程再造，降低运营成本，持续提升公司价值。
规划中16次提到“数字”，足见太保对于数字化科技应用的重视。目前，中国太保在客户层面已经开展脸谱绘制工作，并在投保、营运、服务等多个环节开始数字化探索，未来如何推进数字化技术深度融入保险经营各个流程，值得持续关注。
复盘国寿、平安、泰康、太保转型路径后的三大思考丨金融大时代
刊首语：
2021，中国金融业新十年大幕开启。新浪 财经 推出《金融大时代》年度专题，专题包含“100人100瞬间”、“时代有温度”、“行业有情怀”三大篇章，回望 历史 镜鉴，记录金融人物，展望星辰征途。
本文由新浪 财经 、保契联合出品
编者按
业务数据增速下滑、渠道突围迟迟未有成效，经历了多年中国太保管理层:寿险转型最困难的时候已经过去，转型效果基本符合预期的超高速增长后，近年来，保险业似乎陷入新一轮中国太保管理层:寿险转型最困难的时候已经过去，转型效果基本符合预期的“滞涨期”，自去年以来，滞涨效应加剧。
这一局面既有国内外经济形势的深刻影响，亦有疫情的冲击，但更深层次的原因还在于自身的定位以及由此产生的系列内部困境。
不管是与发达市场保险深度和密度的差距，还是满足人民群众对保险保障深度需求的回应，保险业都有责任在变革中探寻更适合这个时代的新的发展逻辑。
保险业怎么办？
答案的方向或许早在2017年就已明确——高质量的转型发展。即日起，保契将通过系列文章予以阐述，并联合新浪 财经 在《金融大时代》系列专题中刊出。
中报未出，寒意已至。
过去一段时间，大型寿险公司纷纷披露上半年保费收入数据。中国人寿、平安人寿、太保寿险、人保寿险、新华保险五家头部公司总保费达1.02万亿元，同比增速仅0.77%，远低于行业5.2%的原保费收入增速。
其中，平安人寿、人保寿险保费收入分别下降3.72%及4.61%。新华保险、中国人寿、太保寿险保费收入则分别提升3.85%、3.41%及2.19%。
同为大型寿险公司的泰康人寿表现还不错，上半年保险业务收入同比增长9.68%，达984.16亿元。
按道理来说，去年上半年，大型寿险公司受疫情影响更大，但同比保费收入增速依然达到了5.29%，随着疫情影响消退，今年上半年这些公司的保费增长理应有更好的表现。
现实与“理应”之间的落差或许意味着除了疫情影响外，有更为深层次的因素正在困扰保险业。在一系列政策引导保险高质量发展之下，过往以拼人力规模、拼渠道铺设的粗放式发展问题重重，已到了无法忽视的地步，寿险行业转型已迫在眉睫。
春江水暖鸭先知，作为行业头部寿险公司，最先感受到了入冬前的“秋意”，已在近几年纷纷踏上转型之路。作者复盘这些公司转型路径，试图寻找出共性与特性，也为全行业的转型提供更多参考。
中国人寿：“重振国寿”下落地“鼎新工程”
先来看看中国人寿，作为寿险“一哥”，其一举一动无不牵扯着行业的目光。
自2018年9月份王滨执掌中国人寿后，一场围绕“重振国寿”战略目标而推进的改革在公司内部全面铺开，称之为“鼎新工程”。
这是一项覆盖渠道、机制、体系的全方位改革，涉及组织内部结构调整、人事调整、激励制度改革等，牵一发而动全身，在此基础上，中国人寿还全面启动了“ 科技 国寿”建设三年行动。
“‘重振国寿’战略并不是拍脑门凭空想象出来的，而是根据企业自身实际情况，结合业务发展现状、人员结构情况和下一步保险行业发展进行深入调研，反复论证，制定的战略。”2019年3月28日，王滨在公司年度业绩发布会上如是说。
的确，“鼎新工程”并非一项口头改革，仅提出一年，便“遍地开花”，到2019年末，已基本完成组织架构优化和人员调整。
“一体多元”发展体系也初步成形，全面整合个人业务销售资源，将原有的保险规划师队伍、电话销售队伍与收展队伍融合，传统营销与新型收展部门分设管理，两支队伍实行独立运作。
在运营方面，前中后台融合加速推进，集约智能运营体系和精准财务资源配置体系逐步搭建，运营和财务共享服务中心启动筹建。
在2020年年报中，王滨直言，“重振国寿”第一阶段目标已全面达成。
科技 国寿的推进效果更为显著，在数字化转型之下，近50项前沿技术课题研究深入开展，28个智能应用场景多点开花，算力强大、灵活敏捷的混合云在疫情期间全面支撑公司经营管理从线下到线上无缝切换。
平安人寿：聚焦渠道、产品、经营三大方向
2019年底，平安人寿也全面启动了寿险改革，中国平安董事长马明哲曾多次在公开场合表示，改革已刻不容缓、别无选择。
这无疑是一场关乎平安人寿未来命运的重大改革，聚集了集团三位联席CEO以及集团跨条线、跨业务的专业能力和优质资源。
改革项目主要聚焦渠道升级、产品升级、经营升级三大方向，充分利用数字化赋能，加速推进项目落地，而项目的顶层设计已于2020年基本完成，且部分项目已落地、推广，比如2020年8月份，平安人寿升级了“基本法”，包括待遇升级，覆盖新人、绩优、主管3类人群；关怀升级，提升代理人归属感，解决后顾之忧；管理升级，聚焦团队品质，实现永续经营，最终达成人力持续增长、结构持续优化、收入持续提升的目标。
到2021年第一季度，平安人寿改革工程已进入全面推广实施阶段。在渠道方面，平安人寿推动代理人基本管理办法在机构层面的落地，支持队伍分类发展，同时，针对主管和绩优代理人实施更全面、更有温度的福利保障计划；银保队伍的改革、重组也已完成，银保渠道专属的 科技 、产品、运营体系已初步搭建。
产品方面，针对后疫情时期客户需求的提升，平安人寿加大了储蓄型产品的推动力度，特别是长期储蓄产品的推动力度。
可以发现，平安人寿的转型不仅是自身蜕变，也搭配整个集团的大金融、大医疗 健康 及智慧城市生态圈的建设同步推进，最终形成相互促进的效果。
比如今年5月份，中国平安发布“平安臻颐年”康养品牌及首个高端产品线“颐年城”，通过“金融+医疗+康养”结合的模式，布局康养产业，作为集团旗下重要子公司，平安人寿自然也积极参与其中，以此拓展服务外延，为保险业务寻求新的增长点。
泰康人寿：打造长寿时代下的泰康方案
再来看泰康人寿，这是一家业内较早开启转型步伐的大型寿险，本轮改革甚至可以追溯至2009年，当时的保监会批准了其提出的保险行业首个养老社区投资试点方案。
随后，泰康之家养老社区铺开建设，目前，已覆盖22个重点城市，其中，北京燕园、上海申园、广州粤园、武汉楚园、苏州吴园、成都蜀园、杭州大清谷7家已开业运营。
除此之外，泰康医疗也持续发力，打造了泰康仙林鼓楼医院、泰康同济（武汉）医院、泰康西南医学中心（筹）、深圳前海泰康国际医院（筹）、泰康宁波医院（筹）5大医学中心、运营泰康拜博口腔连锁、泰康医疗成都诊所等。
经过十余年的“打地基”，长寿时代下的泰康方案正式亮相，这也是一个依托泰康保险集团整合各方资源打造的方案，集结了泰康人寿过去十余年的阶段性发展成果，也指明了其未来的发展方向。
所谓的泰康方案，即通过打造长寿、 健康 、富足三个闭环，开创“活力养老、高端医疗、卓越理财、终极关怀”全生命周期的新商业模式，构建大 健康 产业生态体系。
除继续沿着此前的改革方向深耕养老社区、拓展整合医疗资源外，泰康还创新地推出了“ 健康 财富规划师（HWP）”一职，横跨医养、 健康 、财富管理三大领域，让传统的保险产品销售转变为高净值客户 健康 和财富管理规划者，这也是泰康内部人力队伍变革的一大举措。
中国太保：发布长航计划 着重发力队伍升级
太保寿险踏上转型步伐，今年1月份正式发布长航计划行动纲领，明确提出“一优、两稳、四新”的战略目标，即瞄准客户体验最优，追求价值稳定增长和市场地位稳固，力争渠道多元化实现新突破、大康 养生 态迈出新步伐、数字化建设取得新提升、组织人才发展踏上新台阶。
围绕目标，太保寿险打造队伍升级、赛道布局、服务增值、数字赋能四大战略内核。
其中，队伍升级是“长航行动”实施的重要着力点，其策略是通过结构化增量实现业务增长，积极推进核心人力（CE）、顶尖绩优（CG）、新生代（CA）三支关键队伍建设，提升队伍质态。
具体措施包括严格把控“入门关”，变增员为招募；通过系统和严格的培训体系，帮助新人持续提升专业化能力；考核上向绩优人力、绩优队伍牵引。
为了配合队伍升级，太保寿险今年也开始执行新的代理人基本法，即“活力基本法”，主要目的是激活绩优队伍，激发团队而不仅仅是个人的战斗力。
当然，太保寿险的转型并非单一渠道转型，而是与整个集团的升级打配合，背后依托的是强大的“太保服务”生态圈。
比如“太保蓝本”，专门为客户打造专属 健康 增值服务；“生命银行”则主要满足不同层级客户的 健康 管理需求。此外，中国太保首个三年规划百亿元投资的太保家园养老社区也已全部进入工程建设阶段，届时也将寿险客户服务。
在集团搭建的“保险+养老+ 健康 ”体系下，太保寿险的保险主业附加值得以提高，差异化竞争优势显现。
延伸：对大型险企转型的三点思考
复盘四家大型寿险公司的转型脉络不难发现，“头疼医头脚疼医脚”式改革已不适应当前面临的形势，必须要通盘考虑，从渠道到产品再到服务，前中后台的数字化转型、集团内部各个子公司之间的协同发展，都要纳入转型之中，只有“换血式”改革才是前进的方向。
其次，转型“转”的是什么？表面上看，无论是发展 科技 、数字化，还是升级人力队伍，推出 健康 财富规划师、建设养老社区，协同大 健康 医疗产业发展等，最直接的作用是提高展业效率，延长服务链条，这也意味着，背后真正转型的是险企的发展模式，原有以人力队伍增长为核心的粗放式发展已无法适应时代需求，这是转型的推动力，也是转型的落脚点。
新发展模式下，“卖保险”应该仅仅是寿险公司“卖服务”的一部分，主要“卖”的是险企对客户全生命周期下各类有关保险保障、医疗、 健康 、养老甚至更多外延服务的承接能力，这种能力不仅依托公司内部资源打造，也应该秉持开放态度，吸引更多合作伙伴将资源整合成最优模式，真正做到以客户为中心，方能提高保险产品附加值，体现差异化优势。
最后，大型寿险公司改革无疑能调动更多资源，但这也意味着其面临船大调头难的困境。改革往外说是定调险企未来发展的关键举措，对内则是利益的重新分割，如果处理不当，那么，顶层设计与实际落地之间的效果会有明显落差。想来，已转型几年的险企今年上半年保费表现不佳，转型效果滞后，或许也有这方面的原因。
寿险进入头部大竞争时代 五大险企高管阵容全部更换
寿险业正在迎来最激烈的“头部”竞争时代。
最近这一年来，占寿险市场55%份额的五家险企悉数更换了董事长、总经理等掌舵者。中国人寿从“杨明生+林岱仁”到了“王滨+苏恒轩”时代，平安寿险CEO从丁当变为余宏，太保寿险从徐敬惠到了潘艳红，新华保险从万峰到了“刘浩凌+李全”，太平人寿从“王滨+张可”变为“罗熹+张可”。
券商中国记者与业界交流后了解到，班子变化，并非只是坐在一把手位置上的人变了，更重要的是战略的调整或变化，以及为支撑战略而进行了公司组织架构和更多人的调整。这在一段时间内对公司业务形成影响，一般来说，至少1年左右业务才会从过去的惯性中过渡到新的阶段、形成新的惯性。
按照一般董事会一届3年来算，新的领军人物的上任，在接下来的两到三年，会重新书写公司在寿险业的地位。现在，苗头已现。
无论是从中国人寿年初提出来的“团结一致加油干，重振国寿再出发”，还是从中国太平提出的“全面实施赋能计划”，还是新华保险提到的“力争三到五年稳居寿险第一梯队”，都能看出，这些老牌大型险企都在新的领导班子到位后，重新卯足了劲儿。寿险江湖头部位置将再起风云，这次又是谁超越谁？
近五年排名年年变
市场份额一定程度上反映了市场主体的综合实力，体现了市场主体在行业中的影响力和话语权，一直以来市场份额和排名都是保险公司关注的指标。
事实上，中国人寿、平安寿险、太保寿险、新华保险和太平人寿这5家险企，在2015年之前的市场排名保持了稳定，均为“12437”。自2015年开始的近五年来，除中国人寿、平安寿险分居第一、第二保持不变外，其余3家每年排位都不一样。
这期间，寿险业经历了周期切换：2015年-2017年正值寿险业高速发展阶段，而后的2018年寿险业险些负增长，转换到低增长阶段。不同模式、不同业务结构的寿险公司保费增速出现较大差异，排位赛竞争激烈。
2019年开始，银保监会不再发布单家险企的保费，因此尚无官方保费排序。不过，从上市险企的公告中，可见到这5家险企今年上半年保费的相对排位，仍为中国人寿（3782亿）、平安寿险（2989亿）、太保寿险（1384亿）、太平人寿（905亿）、新华保险（740亿）。
整体上，相较今年上半年寿险行业15.2%的增速，大型寿险公司的整体增速较低。面对外资、中小险企的竞争，大型险企也在为守住地位、争先进位加码。
新战略下都在加强“激活”“对标”
大型险企新战略的举措，一个是自我生产力的释放，激活一线和基层，另一个则是加强与同业竞争对手的对标考核。
比如，中国人寿提到“以生产单元为重心”，对一线作战部队给予更多支持和财务资源，并出台了机制鼓励这些最贴近市场的生产单元能够自主经营，最大程度释放其生产力。太平也强调，实施半年的“赋能计划”——用产品、管理、资源、 科技 、机制赋能来赋能一线、激发基层活力，取得积极成效。
同时，几乎各个险企在谈业务目标时，都提到了“对标”一词。中国人寿称始终对标日新月异的寿险市场发展，要聚焦竞争，提高公司可持续发展能力；中国太平强化对标赋能、创新转型发展，全面高质量完成经营目标任务。新华保险也表示要树立竞争对标意识，前线要看同业，后线既要看前线、又要看同业；将自身发展置身于市场之中，保持超越竞争对手的发展速度。
“那些央企或超过了我们，或远远甩了我们，但都提出了再造和重振的战略，依然高声呐喊奋勇向前，而我们怎么能固步自封。”一位大型险企内部人士称，对公司来说，不发展本身就是战略上的一种风险，公司绝对没有任何理由停滞不前。
相互对标的大型险企，在各自执行新战略后，又在明里暗里重新上演抢位的戏码，这又是寿险业至少未来三年的话题。一个最简单粗暴的问题是，行业第三会再变吗？
新一轮比拼，五险企如何精准施策？
见贤思齐。五大寿险公司在新一届班子成立后，大多已祭出新招。从他们公开的战略看，大多剖析了自身痛点和短板，或结合集团战略优势，精准施策，让自己的发展更坚实、更可持续。同时，也在向竞争对手对标看齐，力争巩固或提升自己的行业地位和影响力。
1中国人寿：努力由规模领先迈向质量领跑
中国人寿在“重振国寿”战略下，以高质量发展为导向，开启了系列改革。重振并非单纯规模上，而是坚持价值优先。
在重振目标下，中国人寿又开启“鼎新工程”，构建经营型、战斗型组织体系，进一步强化和活跃基层生产单位，同时强化总部管控能力，将业务指标和财务资源直接分解至基层生产单位，加强总部和基层生产单位的联动，推动负债端“重价值”落地；另外，还在振兴重点城市的同时巩固县域市场优势。
招商证券非银最新研报称，当前位置，市场对国寿转型的坚定决心和执行效率预期不够充分，对该公司 2020 年能否延续较高的价值增长趋势预期不够充分，该研报看好以王滨为舵手的新任管理层重振国寿的战略思路以及政策落实，转型并非一时口号。
对于国寿“重振”，一位大型同业的资深人士给予了不可小觑的积极评价，认为国寿是一头沉睡的巨狮，一旦醒来，爆发出的能量就会很大。
2平安寿险：稳当“盈利王”，推进“产品+”、“ 科技 +”落地
谁是中国最赚钱的寿险公司，当属平安人寿。近年来，平安寿险的市场份额和盈利水平不断逼近寿险老大中国人寿。目前虽然市场份额仍与国寿有一些差距，但平安寿险盈利能力快速增长，2016年其净利润一举反超国寿并首次成为寿险盈利王后，一直持续至今，位置相当稳固。
平安人寿的高管变动与国寿“换血式”变动不同，丁新民（丁当）担任平安人寿董事长兼CEO多年，于2018年底卸任CEO一职。平安人寿总经理余宏接棒兼任CEO，余宏1997年加入平安人寿，亦在平安工作20多年。也因此，平安的发展战略是渐进式而非突变式。
从寿险业务发展来看，平安寿险强劲的盈利能力离不开其“产品+” “ 科技 +”双翼驱动战略。一方面不断升级创新保障型产品和长期储蓄型产品，支持高价值业务增长，另一方面积极推动从传统寿险公司向 科技 型寿险公司转型。
除了积极推动寿险业务本身持续增长，关心如何稳住利润份额、盘活人力资源、推动 科技 转型，平安人寿还要持续融入平安集团这艘巨型战舰。在目前平安“以个人客户为中心，致力于成为国际领先的 科技 型个人金融生活服务集团”的定位中，拥有最多个人客户的平安人寿无疑在整合集团个人业务中扮演重要位置。平安人寿同时也受益于平安集团综合化金融战略转型。截至2019年6月末，平安集团个人客户1.96亿，其中35.4%的客户同时持有多家子公司合同。有分析认为，客户同时拥有集团内部3~4个账户后将产生高强黏度，降低流失率。
3太保寿险：寿险“新老”交接，转型2.0在途中
太保寿险是太保集团旗下最重要和业务转型最成功的子公司之一，今年来，太保寿险管理团队逐步完成了高管团队的新老交接调整。董事会选聘潘艳红为太保寿险总经理，潘艳红同时兼任太保寿险党委书记，原董事长徐敬惠到龄辞职。潘艳红在太保集团和寿险担任过多个要职，是一位专家型干将。
另外，太保寿险的营销策略亦从以前与行业一致的注重开门红转向动业务季度间的均衡发展，财务资源和人力发展也是按照这个节奏在配置。
一位接近太保寿险的人士分析，太保寿险目前的发展架构和转型2.0路径已经非常清晰，例如寿险负债端坚持个险渠道价值增长、团险重在客户转化，营销架构上关注养老、 健康 生态圈打造。这些战略从多年行业发展 历史 来看是非常正确的，只要继续沿着这个方向推进、切实落地，太保寿险的未来发展空间值得期待。
4新华保险：资产负债双轮驱动、财富管理是新的增长点
新华保险2016年转型以来价值增长明显，但市场排名和份额有所下滑，这样的“留白”给接棒者留了潜力。新上任的董事长（拟任）刘浩凌和首席执行官、总裁李全近日发声，推动新华保险加快发展、迅速赶超，成为新一届班子的工作重点。其明确提到，用三到五年时间，使新华整体实力再上一个台阶，市场份额、资产规模、资本实力和盈利能力稳居寿险行业第一梯队。
李全近日提到，公司要采取“资产负债双轮驱动、规模价值全面发展”模式，持续推进“一体两翼”战略布局并落到实处，还提出要重塑发展格局，其中，保障型寿险业务是主业，是立业之本；财富管理是深化与延伸，是新的业务与盈利增长点， 健康 养老产业链要作为重要补充进一步做好。
李全也已对新华的个险业务发展做过表述，称2019年是公司个险渠道转向大力发展销售队伍的首年，明确将“大力发展销售队伍”。这也被认为是针对新华弱项的精准施策，与近年多数大型险企销售人力大幅增长不同，新华保险队伍在数量上没有大的增长，在2011年个险队伍已达20万的情况下，2016年才达到30万，2018年也仅37万。
5太平人寿：集团新时代发展战略的排头兵，加强对标、精细化管理
应该说，在寿险头部机构自2012-2018年的上一轮比拼中，太平人寿堪称唯一逆袭者，三年再造、精品战略，使其无论业务规模、市场份额还是业务品质，都提升一大截。2018年，太平人寿市场排名较2011年末提升两位至第五位。2018年太平人寿贡献了整个太平集团76%以上的经营净利。
在新一轮的发展中，太平人寿的发展与集团发展更加紧密结合。2018年，太平集团出炉了新的发展战略规划，即在2035年把中国太平建设成为具有全球竞争力的国际化现代金融集团，并提出了“共享太平”的新蓝图。对于太平人寿而言，其定位是做好“集团新时代发展战略的排头兵”。简而言之，太平人寿不仅要做强实力、做大规模，发展壮大自己，也要为集团战略提供最大的助力。
今年以来，太平人寿更加注重价值增长基础上的精细化管理，例如，太平人寿全面加大了市场对标的力度， 2019年集团对太平人寿的考核指标中，市场对标部分的权重占到了75%以上。又如，今年太平人寿内部正在进行新变革，最大程度给一线松绑放权。对业务品质好、业绩高、服务时间长的金牌代理人放宽核保权限，同时匹配专人核保和专人服务，开通决策和服务的绿色通道；对于信息更改等低风险的保全需求，直接让代理人在移动端完成。
本文源自券商中国
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保险行业深度研究之一：寿险：值所归处 价所往矣
结论：投资机会凸显，寿险企业估值将提升
四大A股寿险企业的寿险业务P/EV长期徘徊在1倍左右，基本未给予增量利润溢价，同时亦未考虑其因业务质量逐渐趋优而应有的溢价。我们认为：寿险企业的估值水平将提升，即寿险业务的保障型产品占比更高，其业务盈利的能力越强(新业务价值率高)，同时盈利的稳定性亦更高(死差及费差占比越高)，进而其被给予的估值水平就应更高。四大A股险企近年来回归保障的趋势明显，有助于其未来估值溢价的长期提升。
投资价值：由非利差提升带来的盈利稳定性
我们主要从三差的角度来讲解寿险业务的独特投资价值：死差和费差占比提升所带来的盈利稳定性。死差和费差，顾名思义，天然与经济的短期波动不相关，由此两者产生的利润较利差更为稳定。而我国寿险行业目前正处于回归保障的转型阶段，未来死差和费差的占比将持续提高。
行业聚焦：成长空间大，竞争格局利龙头
保守测算，国内目前保险行业的绝对发展水平大约需要20年才能达到美国和法国在2014年的水平；同时，行业整体的保费收入或有将近4倍的成长空间。另一方面，在价值回归以及监管更加精细化的环境下，中小寿险企业未来的运营压力以及资金压力都会尤其甚，所以我们看好龙头未来市场份额的提升。
个股选择：四大A股寿险企业转型成效显著，投资机会凸显。
相较于传统会计框架，内含价值框架更能体现出寿险业务的长期权益投资价值。在该框架内，新业务价值率是前沿性判断寿险价值回归的首要指标。目前，四大A股寿险企业在价值回归的转型中成效显著，业务质量更高，但估值水平却长期维持以往，投资机会凸显。
投资建议
沿着保障型业务的边际改善逻辑以及相应寿险企业的估值情况，我们重点推荐的险企标的及顺序是：价值提升持续稳定的中国太保和中国平安，估值弹性和业绩弹性强的新华保险，以及结构性价值改善的中国人寿。
风险提示
(1)消费者对保障型产品的购买意愿受短期经济波动的影响超出预期；(2)未来的利差损超出预期；(3)资本市场利率走低的影响超出预期；
（文章来源：国信证券）
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