今天百科互动给各位分享李组织操作:升级为，绩效考核期延长至半年的知识，其中也会对组织绩效考核流程进行解释，如果能碰巧解决你现在面临的问题，别忘了关注本站，现在开始吧！
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俞永福上任后第一把火烧向组织架构：阿里本地生活推行“541新阵型”
阿里性侵丑闻事件后，阿里本地生活原CEO李永和（花名：老鼎）引咎辞职，统领阿里生活服务板块的俞永福重新披挂上阵，紧急接任阿里本地生活公司CEO。而俞永福上任后的第一把火就烧向了组织架构。
11月3日，据《晚点 LatePost》消息，俞永福在本地生活正推行 “541 新阵型”，具体是 “5C”“4B”“1D”，即由5个面向消费者的（to C）业务、4个面向商家的（to B）业务和履约（Delivery）业务组成。
界面新闻就此向阿里巴巴方面求证，称该消息属实。
受阿里女员工被侵害事件影响，短短两个月内，阿里本地生活就经历了三次组织架构的重大调整。8月9日凌晨由阿里董事局主席、首席执行官张勇宣布的针对阿里女员工受侵害事件的阶段性处理决定中，同城零售事业群总裁李永和引咎辞职。而辞职前一个月，他刚刚接管本地生活业务，向俞永福汇报。
作为阿里合伙人，此前俞永福就代表集团分管高德、本地生活和飞猪在内的生活服务板块，直接向张勇汇报。由他担任救火队长，接手本地生活CEO的职务可以说是顺理成章，但直接带兵打仗对抗美团，毫无疑问还将是一场硬仗。
从阿里巴巴的 历史 来看，生活服务板块的成型经历了近4年时间。这两年，阿里更是明确了在本地生活领域的决心，并不遗余力地加强投入。
2018年4月，阿里以95亿美元完成了对饿了么的全资收购，短短六个月后，阿里将饿了么与旗下口碑合并，成立“阿里本地生活服务公司”。由阿里集团合伙人王磊担任饿了么CEO、阿里本地生活服务公司总裁，向张勇汇报。彼时，王磊曾放言在外卖市场要与美团平起平坐，然而现实情况是，饿了么在随后的对抗中逐渐落入下风。
考虑到饿了么口碑单一作战的能力薄弱，阿里开始重新排兵布阵。在经过一年多的内部梳理与整合后，阿里决定将蚂蚁金服拎出来做主导，牵头协同支付宝、饿了么口碑、飞猪等本地生活业务，这其中最重要的是要将饿了么口碑融入到张勇提出的“阿里巴巴商业操作系统”中，多方业务以形成生态合力来对抗美团。
2020年1月，蚂蚁金服集团CEO胡晓明，兼任阿里本地生活服务公司董事长，王磊后撤一步，向张勇和胡晓明双线汇报。
在这一轮调整前夕，饿了么口碑曾公开表示外卖业务增长已经面临天花板，并提出“新服务”战略，要通过“阿里商业操作系统”的体系化数字能力，赋能到本地生活行业，做商家的数智中台，而不再强调单纯的市场份额占比竞争。另一边，美团外卖继续高歌猛进，甚至派出外卖功臣，即美团高级副总裁兼到家事业群总裁王莆中重回外卖一线，迎战阿里。
但飞猪、饿了么口碑、支付宝等业务分散在阿里的各大业务线之中，且资源、场景的直接关联度并不算高，最终，阿里希望通过支付宝来拉升本地生活的活跃度，并未收获很好的协同联动效果。
作为对垒美团不能输的战场，本地生活是张勇极其看重的业务，但同样也是一块难啃的骨头。2020年的一段时间里，张勇至少每周都会花时间投入在本地生活上，亲自抓该业务。
半年后，阿里再次对本地生活做出调整。2020年7月2日，张勇在全员信中宣布了一系列组织升级决定，称要打造更敏捷的新型组织，形成板块生态效应。阿里将基于地理位置服务的三大业务，即高德、本地生活和飞猪，组成生活服务板块，由俞永福代表集团分管，向张勇汇报。李永和担任本地生活事业群总裁，同城零售事业群将保留淘鲜达和本地生活新零售团队，继续由李永和负责。原CEO王磊另有任用。
至此，阿里在生活服务板块调整成型，由高德承担起对本地生活服务的重任与目标，而作为高德集团董事长的俞永福，也重回公众视野，接任生活服务的大业务板块。
高德的成绩有目共睹。2021年4月，高德日活跃用户突破1亿大关，成为继淘宝、支付宝后的阿里第三大流量池，甚至在去年底，高德在阿里体系的考核中拿到4分，取得垂直业务第一名的成绩。目前，高德已经是第二大打车平台，同时还拥有外卖、酒旅等服务的入口。阿里看中的正是高德的流量与强聚合能力，这也为阿里的本地生活打开了更大的想象空间。
俞永福曾分管过多个事业群，几乎所有阿里的非电商业务他都有涉猎。从带着UC进入阿里，直升阿里合伙人，到相继接手高德、阿里妈妈、阿里大文娱集团等重要业务的整合工作，俞永福屡担重任，但折戟阿里大文娱后，俞永福逐渐淡出公众视野。
随后，俞永福凭借着高德重新翻盘，再次救火掌舵“本地生活”业务。但面对这棘手的挑战，俞永福能否打好本地生活一役，或许在不久的将来就能看到清晰答案。
一年一考核调整为半年考核的影响
1、 对管理类岗位的绩效考核，其实就是对整个公司、部门和团队的业绩完成和管理状况进行评估的过程。由于这些管理人员要对公司战略的实施负主要责任，在短期内难以取得成果，高层领导的考核周期可以是一年，中层管理者可以是半年。
2、对销售人员的绩效考核，考核的指标集中在销售额、回款、利润率、客户满意度等，这些指标的收集一般以自然月为周期进行，所以对销售人员的考核可以以月度加年度为主，而对于超额奖的部分可以即时兑现，这样的及时奖励有利于提升他们的积极性。当然，不同产业的销售成单的时间不同，一般而言，B2B 的商业模式销售周期长，考核的周期也可以相应延长。
3、对研发人员的绩效考核，可以按照项目型或固定周期进行考核。如果是大型项目制的业务模式，而且项目周期比较长，可以按照时间节点和交付成果标准进行考核，某一阶段的考核周期不一定能按照自然月或季进行设置，只有等出了符合标准的成果才能算一个考核周期。针对此类情况，要注意的是，除了每个节点的考核外，对于整个项目的完成也是有周期限制的，在整个项目结束后，也要进行综合考核。如果项目规模不大，员工同时兼顾多个项目，项目周期又在半年之内，也可以综合多项目的计划完成情况，对员工进行周期性的考核，考核周期建议设置为季度或半年度。
4、对职能类员工的考核，虽然工作有制度依据，但工作结果量化成本较高，考核的重点在于对完成工作过程中行为的考核，要随时监控，及时记录，一般宜采用月度或季度的考核方式。
5、对生产操作类员工而言，产品生产周期一般都比较短，一个批次的产品也许只要几天，最长一周，就可以完成，此种情况下，考核的关键点在于质量、成本和交货期等，考核周期适宜缩短到周或月度，这样有利于及时奖励。而对于生产周期较长的产品，也可以通过延长考核周期，按照生产批次进行考核。
当HRBP遇到绩效考核，手把手教你做绩效，约不约？
很多新晋升HRBP想知道HRBP是如何帮助BU做绩效考核的，绩效考核的根本目的是解决什么？绩效考核该怎么做？HRBP在绩效考核方面比传统HR输出优势有哪些?HRBP如何诊断BU单元的绩效考核工作是否到位？技术部门的绩效考核怎么破？今天我就以自己亲身经历谈谈绩效考核。
绩效考核的根本目的是什么？
几乎所有的HR在工作中都会接触到绩效考核这个并不陌生的模块，除非你所在的企业在人力资源管理部门有明确的模块划分，专人专职，否则，接触绩效考核一定是必然的。那么，做了这么久的绩效考核，不论是传统HR还是HRBP，绩效考核的根本目的是什么？其实在我看来很简单： 绩效考核的目的不是扣分之后的克扣工资，绩效做到恰到好处的时候，其实绩效考核是具有一定的引导性和激励性的工作。
举个板栗子：绩效考核中设置了全勤指标加分项之后，你会发现，只要你的加分项足够吸引，就会很有效的杜绝了请假问题，这个绩效指标的引导性就是员工想拿到全勤加分项进而得到高绩效工资，所以请假问题解决了。
但是，如果绩效考核做不好，引导的方向错了呢？再举个栗子：传统生产制造行业流水线的员工绩效考核中有个指标叫作”工作效率“，这个指标的引导性就不太乐观了，实施几个月后你会发现你只要求效率指标的结果就是：工人们每个人的效率都很高，但是产品质量出现了问题。这就是绩效考核的引导性带来的显性结果。
所以， 绩效考核的目的是你用好指标的武器，让它最大程度上发挥好的引导作用和激励作用。 指标设置过多的扣分项，那么你会发现绩效考核越来越难做，推行阻力大。绩效考核是把双刃剑，用好它的引导作用。
绩效考核该怎么做？
绩效考核如何做是个很基础性的问题，这里高手可以跟着回顾下。首先我们要认识到 绩效考核是一套系统的、完整的人力资源管理工具。绩效考核工作的流程完整性是绩效考核工作的根基。 那么，绩效考核的完整流程有哪些呢？
首先是 绩效考核计划（plan) ，绩效考核计划是每个绩效周期的第一步，在一个新的绩效考核周期开始前，根据企业的发展战略目标，通过目标层层分解、逐步落实的方法，将企业的长期目标分解成每个业务单元的短期目标，明确到每一个部门的每一个人。制定绩效考核计划的时候就离不开绩效指标的选取工作了，这里可以根据每个部门职责分解到每个员工的岗位职责，根据岗位职责，制定相应的绩效考核评价指标。指标的达标标准描述清晰，最好有实际数据支撑，这就是我们常说的量化。同时优异表现加分项、较差表现减分项等设置要合理科学。
这个阶段还需要注意，设置评价参与者，即几级评价，一般而言，s级别的员工可以是3级垂直考核，即：员工自评、直接上级评、隔级上级评。M/D或更高级别的职位可以设置为3级平行考核，即：员工自评、直接上级评、同级其他部门同级评价。这里如此设置的主要原因是S级员工垂直评价直接体现具体工作结果。M/D级别平行3级评价让绩效考核考虑到部门间配合，和满意度问题。当然具体分几级要看组织的构架设计，有些互联网公司的组织构架本就是扁平化。这样的企业可以2级评价，即:员工自评和上级评。
绩效考核计划制定的过程中最主要的还是技校计划制定沟通环节 ，直接上级要辅助员工依据SMART原则做可达成的绩效目标，确保绩效结果的顺利达成，现实中很多直线经理在这部分工作中都能免即免，这样不仅错失了根员工沟通的机会，又无法确保结果的达成，更加让员工感觉绩效考核是走个场的工作，不重视。
第二是 绩效实施（do）， 制定了绩效计划之后，员工要按计划展开工作，管理者依据设定的各项绩效评估指标为依据，对员工的日常工作进行监督考核管理，并依此进行人力资源的配置、调配、考核、培训等日常工作。
第三是 绩效评估（check) ,每一个绩效考核周期结束后，依据绩效计划，由所设置等级的评估者一同对员工的绩效目标完成情况进行考评。绩效评估的依据是绩效计划中的关键指标和在绩效实施过程中，收集整理下的员工日常工作表现和记录等。
第四是 绩效反馈和面谈（action) ，每个绩效考核周期的最后阶段就是绩效反馈面谈。重点是让员工知道并认可这个绩效考核周期内的优秀表现和不佳表现具体是什么，列出绩效改进计划。对完成绩效计划中的困难和疑惑给予帮助解决。
这就是一个完整的绩效考核流程环节，当然有的公司可能还有别的环节，但万变不离其宗，主要是这4个环节。
HRBP在绩效考核中的优势
绩这个问题其实要回答的前提还是 HRBP的岗位优势在于他们所有的人力资源管理动作都基于自下而上的业务思维 ，优势自然是相比传统HR，HRBP在BU一线更加能从整个绩效考核工作的完整性、指标设置中发挥的专业性结合BU的实际工作内容更加科学。举个栗子：传统HR收到的绩效考核计划很多是业务部门老大直接给到的，很多时候因为不了解业务，不知道业务发展的这个阶段就某个职位而言这些评估指标是否合理，容易做成照单全收，丧失判断和给出建议的权利。进而将绩效考核工作落实成”走形式“。
HRBP如何诊断BU单元的绩效考核是否到位
第一，HRBP解决这个问题一般是从绩效考核工作满意度着手做一系列的 员工访谈 ，比如，对绩效考核指标设置是否满意？你认为绩效考核结果是否较为真实的反应了这个绩效考核周期内你的工作表现？等等，这是访谈法。
第二， HRBP的数据分析能力 ，可以根据某绩效考核周期的全部绩效考核数据进行分析，分析的内容包括但不限于：绩效考核结果分布、绩效考核部门内同岗位的分值落差等等。比如，这个考核周期内绩效考核结果分布为高分值S级较上个周期多，那么，要调查出现这个结果的原因，结果可能是某项工作技能的培训到位，提升了某个岗位员工的工作技能。也可能是某个薪酬激励机划发挥着作用，总之你的分析到位的情况下，数据是会说话的。
技术部的绩效考核怎么破？
技术部门的绩效考核确实是很多HR的硬伤，因为技术岗位的考核很多时候做不到我们要求的量化要求。定量不太容易，定性又行不通，确实是个问题。但是我这里给大家一个思路，技术部门的绩效考核可以做成项目制的考核。即： 每个研发或设计任务都立项处理 。这样的情况下，我们依然可以量化考核，怎么考核呢？既然已经是项目制了，那么要有项目的进程表里面包含：项目的启动时间、里程碑时间、重大节点时间、交付时间都可以设定为量化指标。可以结合定性指标比如交付后的市场反馈相关指标如：客户满意度、销量等。项目制的最大好处是绩效考核周期可以适当延长到整个项目产出投放市场后收到反馈为止。这个周期可能是半年考核，可能是年度考核，总之这样对技术部门的考核就会相对科学。
绩效考核方案制定流程
v 为了确保我们李组织操作:升级为，绩效考核期延长至半年的努力取得实效,就需要我们事先制定方案,方案是计划中内容最为复杂的一种。那么你有了解过方案吗? 下面是我为大家收集的关于绩效考核方案制定流程五篇。希望可以帮助大家。
绩效考核方案制定流程1
人力资源管理 的重要工作之一是对员工的工作绩效做出评价李组织操作:升级为，绩效考核期延长至半年，以提高员工的工作效率李组织操作:升级为，绩效考核期延长至半年，促进员工个人发展和实现企业的目标。为了做好集团的绩效考核工作李组织操作:升级为，绩效考核期延长至半年，特制定本方案。
一、绩效考核的目的
1、绩效考核为人员职务升降提供依据。通过全面严格的考核，对素质和能力已超过所在职位的要求的人员，应晋升其职位;对素质和能力不能胜任现职要求的，则降低其职位;对用非所长的，则予以调整。
2、绩效考核为浮动工资及奖金的发放提供依据。通过考核准确衡量员工工作的“质”和“量”，借以确定浮动工资和奖金的发放标准。
3、绩效考核是对员工进行激励的手段。通过考核，奖优罚劣，对员工起到鞭策、促进作用。
二、绩效考核的基本原则
1、客观、公正、科学、简便的原则;
2、阶段性和连续性相结合的原则，对员工各个考核周期的评价指标数据积累要综合分析，以求得出全面和准确的结论。
三、绩效考核周期
1、中层干部绩效考核周期为半年考核和年度考核;
2、员工绩效考核周期为月考核、季考核、年度考核。
3、月考核时间安排为1、2、4、5、7、8、10、11月的每月25日开始，至下月5日上报考核情况;
季考核时间安排为3、6、9月的每月25日开始，至下月5日上报考核情况;
半年考核时间安排为6月25日开始，7月10日前上报考核情况;
全年考核时间安排为12月25日至下一年度1月25日结束。
四、绩效考核内容
1、三级正职以上中层干部考核内容
(1)领导能力
(2)部属培育
(3)士气
(4)目标达成
(5)责任感
(6)自我启发
2、员工的绩效考核内容
(1) 德：政策水平、敬业精神、职业道德
(2) 能：专业水平、业务能力、组织能力
(3) 勤：责任心、工作态度、出勤
(4) 绩：工作质和量、效率、创新成果 等。
五、绩效考核的执行
1、集团成立绩效考核委员会，对绩效考核工作进行组织、部署，委员会构成另行通知;
2、中层干部的考核由其上级主管领导和人力资源部执行;
3、员工的考核由其直接上级、主管领导和人力资源部执行。
六、绩效考核 方法
1、中层干部和员工的绩效考核在各考核周期均采用本人自评与量表评价法相结合的方法。
2、本人自评是要求被考核人对本人某一考核期间工作情况做出真实阐述，内容应符合本期工作目标和本 岗位职责 的要求，阐述本考核期间取得的主要成绩，工作中存在的问题及改进的设想。
3、量表评价法是将考核内容分解为若干评价因素，再将一定的分数分配到各项评价因素，使每项评价因素都有一个评价尺度，然后由考核人用量表对评价对象在各个评价因素上的表现做出评价、打分，乘以相应权重，最后汇总计算总分。
4、根据“阶段性和连续性相结合的原则”，员工月考核的分数要按一定比例计入季度考核结果分数中;季度考核的分数也应该按一定比例计入年度考核结果分数中，具体各考核周期考核结果分数计算公式如下：
第一季度考核结果分数=(一月份考核分数+二月份考核分数)×20%+本季度考核分数×60%
第二季度考核结果分数=(四月份考核分数+五月份考核分数)×20%+本季度考核分数×60%
第三季度考核结果分数=(七月份考核分数+八月份考核分数)×20%+本季度考核分数×60%
年度考核结果分数=(第一季度考核结果分数+第二季度考核结果分数+第三季度考核结果分数)×5%+(十月份考核分数+十一月份考核分数)×5%+年度考核分数×75%
5、个人自评表和测评量表在填写完毕之后，经汇总连同汇总计算的各周期考核结果分数列表一并上交人力资源部。
个人自评表及两部评价表后附。
七、绩效考核的反馈
各考核执行人应根据考核结果的具体情况，听取有关被考核人对绩效考核的各方面意见，并将意见汇总上报集团人力资源部。
八、绩效考核结果的应用
人资资源部对考核结果进行汇总、分析，并与各公司部门领导协调，根据考核结果对被考核人的浮动工资、奖金发放、职务升
降等问题进行调整。
1、浮动工资调整。被考核人总得分高于员工平均分的，按照超出比例上浮浮动工资;被考核人总得分低于员工平均分的，按照差距比例下调浮动工资;等于平均分的不作调整。
2、奖金发放由主管领导根据考核结果确定发放标准，但必须保证奖金总数全额发放，不得私扣奖金。
3、中层干部的职务升降及职位调整，由总经理办公会议根据考核结果适时做出决定;员工的职位调整由各公司主管领导决定，并报人力资源部备案;由员工晋升为中层干部的，由总经理办公会议做出决定。
以上方案自发布之日起实施，望有关部门努力做好各项工作，扎扎实实的将绩效考核工作开展好。
绩效考核方案制定流程2
甲方：董事长
乙方：厨师
甲方现聘请邓春秀、李忠信担任公司餐厅厨师。根据公司年度经营目标，经双方充分协商，特制订本考核 协议书 。
一、考核期限
20-年2月15日至20-年2月15日
二、双方的权利和义务
1、甲方拥有对乙方的监督考核权，并负有指导、协助乙方展开必要工作的责任。
2、乙方负责所在部门的一切日常事物，要求保质、保量地完成公司规定的相应工作。在工作上服从甲方的安排。
三、薪酬标准：
1、乙方年薪为1.98万元(乙方年薪=固定薪酬х65%+浮动薪酬х35%)
2、每月固定发放薪水为--元人民币。每月浮动部分为-人
民币。根据月度考核打分确定发放额度，并当月发放。
(注：每月出勤天数为30天)其余的固定工资年底一次清算。
四、工作目标与考核
序号 考核指标 考核内容及方式 分值
1 食堂环境状况 食堂环境要整洁、干净 25分
2 食品卫生情况 食品卫生，不能引起食物中毒或腹泻现象 25分
3 菜品更新 及时更新菜品，菜色丰富 25分
4 设备保护 厨房设备使用得当 25分
五、附则
1、考核的结果作为每月浮动发放的依据，为下年度或下阶段制定经营计划的参考。
2、总经办、财务部、办公室，对目标 责任书 执行情况进行过程填制，加强审计、监察力度。
3、本目标责任书未尽事宜，特殊情况发生时在征求董事长意见后，由公司研究确定解决办法。
4、本责任书解释权归公司总经办。、
六、考评的组织机构
组长：朱建岭
副组长：刘振立
成员：王丙信、耿福亮、李德勇、常君、刘洪勇
书记员：王智慧
绩效考核方案制定流程3
一、考核时间：
--年10月
二、考核适用范围
绩效考评主要是对销售员工进行的定期考评，适合公司所有已转正的正式销售人员。新进销售实习员工、见习员工、转岗、晋升、降职等特殊阶段员工的考评另行制定，不适合此考评，但可以引用绩效考评结果的客观数据信息，作为决策的依据。
第八年销售人员安排计划全年所需销售人员数为20人，其中销售主管2人，销售业务员18人。
三、考核目的
1、为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效,发掘员工潜能，同时实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有发展潜力和创造力的优秀团队，推动公司总体战略目标的实现。
2、为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等基本状况，为公司的人员选拔、岗位调动、奖惩、培训及 职业规划 等提供信息依据。
四、适用范围
绩效考评主要是对销售员工进行的定期考评，适合公司所有已转正的正式销售人员。新进销售实习员工、见习员工、转岗、晋升、降职等特殊阶段员工的考评另行制定，不适合此考评，但可以引用绩效考评结果的客观数据信息，作为决策的依据。
五、考评分类及考评内容
1、工作态度考评(占绩效考评总成绩的15%)
迟到、早退、事假、加班等考评员工出勤、加班情况;每一次扣一分或每请事假一天扣一分，病假不扣分，为更好地完成工作主动加班一次加1分，任劳任怨服从计划外工作安排一次加1分。
合作精神非曲直各项工作任务协作配合性尤其是临时性工作任务主动积极承担加1分，无故推卸减1分(典型事件加减分，或定期进行民主评议)
2、基础能力考评(占绩效考评总成绩的15%)
3、业务熟练程度考评(占绩效考评总成绩的20%)
4、责任感考评(占绩效考评总成绩的25%)
星级服务规范履行情况、顾客意见调查结果汇总考评员工服务行为，顾客表扬加分，顾客投诉扣分。
6、协调性考评(占绩效考评总成绩的25%)
六、绩效管理和绩效考评应该达到的效果
1、辨认出杰出的品行和杰出的绩效，辨认出较差的品行和较差的绩效，对员工进行甄别与区分，使优秀人才脱颖而出;
2、了解组织中每个人的品行和绩效水平并提供建设性的反馈，让销售人员清楚公司对李组织操作:升级为，绩效考核期延长至半年他工作的评价，知道上司对他的期望和要求，知道公司优秀员工的标准和要求是什么?
3、帮助管理者们强化下属人员已有的正确行为，促进上级和下属员工的有效持续的沟通，提高管理绩效;
4、了解员工培训和 教育 的需要，为公司的培训发展计划提供依据。
5、公司的薪酬决策、员工晋升降职、岗位调动、奖金等提供确切有用的依据;
6、加强各部门和各员工的 工作计划 和目标明确性，从粗放管理向可监控考核的方向转变，有利于促进公司整体绩效的提高，有利于推动公司总体目标的实现。
七、附则
1、本制度的解释权归人力资源部。
2、本制度的最终实施权归市场部。
3、本制度生效时间为第八年。
绩效考核方案制定流程4
教师绩效考核方案制订与实施，是建设我国和谐校园、激发教师工作积极性、主动性和创造性的重要环节。如何充分发挥绩效考核方案的引领功能，我认为要坚持三个原则和注重三个结合。
坚持的三个原则是：
一是要广泛听取群众意见。
学校绩效考核方案的制定要广泛征求教师的意见，而不是领导自己闭门自悟方案。也许我们的学校领导都认为，如果让教师参与制订，那么教师往往就会把自己的利益放在第一位，把学校的工作放在第二位，制订出来的方案就没有实际意义了。其实不然，如果我们在制订考核方案时，能先摸一摸教师的心态，明确上级政策、教育行政部门的文件要求，一方面让教师、行政领导领会考核的意义，所要达成的目标，从而激励教师不断进取，提高教师专业发展水平;另一方面可以通过谈心、交流，了解教师的思想动态，掌握第一手资料，从而提高绩效考核方案在制订过程中具有针对性和合理性。具体的做法是先召开行政及部分教师座谈会，酝酿绩效考核方案的框架，由校长室人员执笔，然而拟定考核方案初稿，交行政会讨论补充、完善，形成学校教师绩效考核征求意见稿，再召开学校教代会，由教师代表把学校的考核方案带回去，组织办公室教师进行讨论，及时把相关信息反馈给教代会，进行讨论，最后由学校领导和教代会共同研究决定，形成 实施方案 。这样做，打破了绩效考核方案的神秘感，提高了绩效考核方案的民主化水平，增强了考核方案的合理性，同时也取得了教师对考核方案的认可度，增强了绩效考核方案的可执行性和实效性。
二是要充分体现人文精神。
制订教师绩效考核方案以及实施所要达到的目标，就是要最大限度的发挥其优化管理，推进人事制度改革，引领教师专业发展的功能。这就要求我们在制订考核方案时，渗透科学的管理理念，理性的 思维方式 ，更要注意运用“情感管理”，要让教职员工被你感动，心甘情愿地投入并付出激情。如在对于教师工作量的问题上，我们针对行政领导、各年龄层次教师都有明确的要求体现，而不是一刀切。要求行政领导一般必任一门本专业主要学科，另加机动的课时量;对于达到一定年龄的年老教师，课务量可以根据学校实际，在条件允许的情况下减少10%至20%，最终以学年初学校确定课时数和工作任务，作为该教师的工作量，避免在细节上斤斤计较。让各层面的教师感觉到领导对他们的关爱。这样他们一定也会以相同的情感来回报。这样教职员工与学校之间的情感投入和情感的互动，会转化为学校可持续发展的有利因素。
三是体现公平、公正、公开。
学校管理的重要原则是公正，管理者要以平等的心态对待每一个人，学校的管理过程其实就是一个促进教师生命成长的过程。教师绩效考核方案的制定就必须依据上级有关文件精神，力求做到合情合理、公正透明，让教师明确考核内容，引领、鼓励和帮助教师达成考核目标，从而来激活教师工作的热情。如教师的工作过程考核，我们依据市局教学常规、教学研究效果、继续教育等要求，对教师工作从师德师表、课堂教学、教育科研、活动辅导、班级管理等五个方面，提出明确的目标要求，鼓励教师忠诚教育，爱生敬业;教育研究，勇于争先;课堂教学，活力体现;活动辅导，独当一面;班级管理，形成特色。通过辅导沟通、研讨交流、检查评比等形式，营造一种比、学、赶、带、超的和谐氛围。
坚持的三个结合是：
首先是政策要求与本校实际相结合。
由于各校虽然从办学方向，办学性质、办学要求等大的方面来说是一致的，但由于各地各校具体情况不同，长期形成的传统评价等内容及个性特色发展的差异，所以就很难用统一的考核细则来实施，这就要求各校必须严格按照上级政府的政策要求，根据学校的实际，教师传统认同的评价方法，制订相应的绩效考核实施方案。如我校制订考核方案的总体思路是：市政府核定的30%奖励性绩效考核资金总额，减去班主任津贴、行政人员、教学骨干考核奖励等项目的预测总数(约占总数的20%)，余下总额的80%按市局的考核要求分成五大类(即师德师表、出勤、工作量、工作过程、工作成效等)，在每一类中制订具体的目标要求，构建整体考核方案，确保考核资金用好用足，落到实处。
其次是面向全体与拉开档次相结合。
为了能够体现政策要求，做到面向一线教师，面向有贡献的教师，做到优质优酬，同时又兼顾到全体教师的绝大多，努力体现出公平、公正。我们在上述五大类考核中的“工作量”这一项中设置了职称补贴(每月中高70元、小高50元、小一30元)，兼顾到中老年教师的利益;在“工作成效”一项中，设立了教师特殊贡献奖，资金数约占奖励性绩效考核资金总额6%，具体分教师参加各类竞赛奖励，教师参加课题研究，撰写教育教学论文奖励，教师指导学生参加各类竞赛奖励，教师评优奖励，教学质量调研奖励等等，并明确校、市、省、全国等层面的奖励幅度及数额。如教师参加教学基本功比赛和课堂教学展示获省级等级奖给予150～300元奖励，镇江市级获50～150元奖励，丹阳市获30～50元奖励，校级15～30元奖励，以此来激励教师不断进取，友好竞争，奋发向上，同时也在此过程中拉开了教师之间报酬的差距。
其三是目标引领与制度建设相结合。
绩效考核方案的制订与实施，能否引导广大教职员工把工作的重心放在履行岗位职责、实现工作目标上，关键是坚持正确的目标导向和制度建设。绩效考核方案要以现代管理理论、经济理论为指导，其评价标准、程序、方法及评价的结果不仅要符合教育规律，教师的职业特点和心理特点，而且要符合本地区特别是本校的实际情况，沿续学校传统的好做法，能为绝大多数教职员工所接受，这就要求在制订的考核方案中，对考核指标的设计，对一些导向性、学校特色性项目给予特别的权重，并配置相应的制度要求。通过宣传发动，明确目标，坚持公平公正、公开透明的原则，确保考核结果的客观公正，准确有序，从而促进学校和教师、学生的共同发展。像我校为了强化教科研特色项目的建设，提升学校教师的智慧素养，特别明确行政领导的考核细则、各级各类拔尖人才考核细则、骨干教师培养目标与要求等等，使其成为学校制度 文化 建设的重要部分，也是学校管理的重要抓手，形成一种氛围，一种有效机制，每学期由校长室带头，科室部门领导组成的考核小组，对照目标要求，逐项考核落实，并与“工作成效”密切挂钩。从而不断地激励领导、教师开拓进取，促进学校内涵的不断提升。
当然，学校教师绩效考核方案的制订，涉及的面很广，也比较复杂，不可能一步到位，还需要在具体的实施过程中不断完善。但就绩效考核方案制订而言，要能努力体现出以德为先，注重实效，科学合理，激励先进，不断地引领教师提高自身素质和教育教学能力。
绩效考核方案制定流程5
一、考核目的及目标：
及时、公正地对员工一季度内的整体工作情况进行评估，肯定成绩，发现问题，本着多劳多得、奖罚有度的原则，实现调动员工工作积极性、主动性、提高工作效率的'目的，进而通过员工高效率的积极工作使部门季度推广任务得以顺利完成，从而达到电商部为公司业绩做出更大贡献与推动的终极目标。
二、考核原则：
以全面、客观、公正、公开、规范为核心考核理念，以员工实际工作中的客观事实为基本依据
三、适用对象：
本方案主要适用于电子商务部已经通过试用期考察，转正后的正式员工。
四、考核种类及时间周期按排：
考核分季度考核和年终考核两类。
季度考核以一个季度(三个月)为一考核周期。
年终考核以一年为一个考核周期。
五、考核体制：
为了保证公平、公正、客观、全面的原则，考核实行员工自评、同事互评、经理复评(直属)，全方位立体式的考评体制。
六、考核标准：
不同的工作岗位是不能用同样的标准去考核的，根据不同的工作岗位职责性质，制定出能客观反应员工实际工作绩效的的考核标准。
公司的考核标准主要是从经营业绩、工作态度、任职能力、团队协作四方面，不同工种的员工，其考核标准的权重也不一样，具体权重分配如下：
在这里特别需要提到一点的是,这里的经营业绩主要是指”信息量和信息质量”,而实际产品销售额只作为一个参考标准,因为电商部的主要工作职责只负责到”信息”这一块,最终能把多少信息转化成销售额则是销售部的核心工作职责和目标.
七、考核程序：
员工自评-〉同事互评-〉经理考评
八、考核结果与对应奖罚：
备注:工资结构: 基本工资+绩效工资+业绩提成。
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