华润万象人寿:将积极寻求符合公司原则的收购标的(记录)

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本文目录：

1、风险管理方面的论文案例分析范文
2、地产板块强势拉升，两部门发文鼓励并购出险房企优质项目
3、喻霖康与观点面对面：万象生诸道
4、央企频频并购出险房企项目
5、华润万象商业(深圳)有限公司是国企吗

风险管理方面的论文案例分析范文

在企业管理中，风险管理是指如何在项目或者企业一个肯定有风险的环境里，把风险可能造成的不良影响减至最低的管理过程，以提高企业的经济效益。下面是由我整理的风险管理论文，希望能对大家有所帮助！

风险管理论文篇一

《基于案例的跨国并购中的财务风险管理研究》

摘要：本文以我国跨国并购中的财务风险管理问题为研究对象，在分析我国企业跨国并购现状的基础上，详细分析了吉利并购沃尔沃汽车、中国平安收购富通集团、联想并购IBM等并购案例中发生的财务风险带给我们的启示。最后，结合相关案例，从全面系统的并购战略设计、充分详实的尽职调查和灵活多样的交易架构设计等方面对规避跨国并购中的财务风险进行了深入思考。

关键词：跨国并购;财务风险;案例研究;风险管理

一.我国跨国并购的现状

随着全球经济一体化进程的不断推进以及我国对外开放政策的不断深化，在改革开放之初实施“引进来”战略的基础上，国家积极鼓励企业实现“走出去”战略[1]，即通过积极的并购(包括兼并与收购)等资本运作活动，以一种较为简洁的方式获得发达国家企业在技术、管理、营销等方面所拥有的先进经验，并通过上述关键竞争要素的获取推动我国企业竞争力的提升和经济的持续健康发展。

纵观我国跨国并购的主要进程，大致可以分为三个主要阶段：第一阶段(1979年—2002年)是我国海外并购的高速发展期，以中银集团和华润集团联手收购香港康力投资有限公司为代表;第二阶段(2003年—2008年)是我国海外并购的震荡推进期，这一阶段既有京东方成功并购韩国HYNIX半导体株式会社从而介入国际高端显示器领域的成功经验，也有中国海洋石油公司在政治力量和公共关系的阻碍下未能并购美国优尼科公司的失败案例;第三阶段(2008年—至今)是我国跨国并购的理性回归期，这一阶段是2008年国际金融危机之后的调整期，金融危机对世界经济的冲击造成了很多国际知名企业估值的降低，也为推进中国企业海外并购提供了难得机遇，中国企业在能源、汽车、机械等领域不乏成功案例。在积极推进跨国并购的同时，这一阶段的企业并购行为趋于理性，从简单的思考“走出去”逐渐向“并购的意义何在”、“并购的协同效应在哪里”、“如何实施并购后的跨文化管理”等跨国并购的现实问题转变。

并购是一柄双刃剑，在给企业提供发展的难得机遇的同时，又形成了一系列企业发展过程中的潜在危机。从积极的方面考虑，并购对于企业发展的意义主要体现在：第一，世界经济一体化进程的不断加快拓展了市场的范畴，同时带来了竞争的全球化，通过并购可以帮助企业尽快介入国际市场、实现全球布局，也是企业应对经济发展变化的必由之路;第二，通过并购可以获得目标企业先进的技术、管理经验、品牌效应、销售网络、研发团队等关键竞争要素，可以延伸收购企业的产业链条、缩短企业在培育上述能力方面的时间，尽快增强企业的市场竞争力;第三，通过跨国并购，可以拥有境外资源的所有权，从而为企业后续可持续发展夯实基础。但是，在积极促进企业发展的同时，并购的过称也危机四伏。据统计，我国目前70%的跨国并购案例最终以失败告终，尽管失败的原因可以归结于政策风险、技术风险、知识产权风险、外汇风险、人力资源整合风险等不同的表现形式，但是，财务风险始终是是否能够成功实施跨国并购的关键，有效地识别跨国并购中的财务风险，形成财务风险的集成管理体系是跨国并购成功与否的关键。本文拟通过典型的跨国财务风险及其管理案例揭示跨国并购的主要财务风险点，进而提出规避风险的几点思考。

二.海外并购财务风险的典型案例分析

在我国企业实施跨国并购的过程中，诸如吉利并购沃尔沃汽车、中国平安收购富通集团、联想并购IBM等典型并购的过程也是发生财务风险以及应对财务风险的过程，通过对上述并购案例的回顾可以帮助我们更好地理解并购过程中的财务风险：

(1) 吉利收购沃尔沃案例

北欧小国瑞典拥有以其安全性享誉世界的沃尔沃汽车，1999年，处于全盛时期的美国汽车FORT以64亿5千万美元的价格收购了沃尔沃，2008年，受全球金融危机的影响，福特拟出售沃尔沃的股权。彼时，2009年10月28日，来自中国的民营企业吉利汽车成为沃尔沃的首选竞购方。作为在中国市场处于中低端定位的吉利汽车，试图通过跨国并购成功运营沃尔沃这一世界知名品牌，这段跨国姻缘由于在企业匹配方面存在的巨大差异并不为业界看好。按照交易结构的设计，吉利收购沃尔沃的价格为18亿美元，后续运营资金投入约9亿美元，而吉利的自由资金仅仅占到整个交易的25%左右，为了成功实施并购，吉利动用了5倍杠杆进行融资。此次并购为吉利带来了巨大的财务风险，其中吉利集团的负债总额由2008年86亿元人民币和2009年的160亿元人民币剧增到2010年的700多亿元人民币，相比吉利集团年均15亿元人民币左右的净利润水平，此次跨国姻缘给吉利集团带来的财务负担和财务风险可想而知，吉利并购沃尔沃的案例是否能够成为跨国汽车并购除“雷诺——日产并购”案例后的第二例成功案例仍需要时日加以验证[2]。

(2) 中国平安收购富通集团案例

2007年11月29日，中国平安保险 (集团)股份有限公司所属的中国平安人寿出于实现业务的全球布局以及学习世界发达国家成功经验的目的，决定启动对主营银行和保险业务的富通集团的股权收购工作。但是，由于世界经济形势的剧烈变化以及荷兰政府和比利时政府在关于富通集团股权处置以及资产分拆等环节的介入，中国平安人寿最初设计的通过并购富通集团股权实现其在资产管理、保险等业务领域的全球布局和业务互补的设想最终以失败告终。尽管中国平安人寿的股权收购失败案例可以归结为美国次贷危机等经济和金融形势的恶化，或者可以归结为政治力量在并购过程的介入，但是，在并购决策的过程中草率的尽职调查或许才是平安人寿并购失败的根源。在进行并购前的尽职调查环节，对富通集团的财务这一并购中的关键信息，中国平安人寿仅仅通过目标公司公开发表的数据分析并购的可行性，这一做法也导致富通集团得以成功隐瞒其高达57亿欧元的债务抵押债券。因此，缺乏详尽的尽职调查工作，无法有限识别目标企业的财务风险进而导致错误的并购决策，才是中国平安人寿并购失败的最大教训。 (3) 联想并购IBM案例

联想集团是我国最大的IT服务供应商，IBM是世界知名的信息服务供应商。由于个人电脑事业部在IBM中持续亏损，IBM拟作价出售其个人电脑事业部。为了在与戴尔、惠普等竞争中占据优势，并获得IBM的品牌效应和技术实力，联想集团决定对IBM的个人事业部实施并购。联想并购IBM案例在财务风险管理方面的成功启示在于：第一，在并购战略的总体设计和尽职调查阶段，联想聘请了麦肯锡作为其并购的战略顾问，聘请高盛为其并购顾问，聘请安永和普华永道会计师事务所作为其并购的财务和投资银行顾问;第二，为了规避并购的融资风险，联想集团采取了混合支付的形式，并通过引入泛大西洋等财务集团的形式有效化解了高负债率可能导致的财务风险;第三，为了规避并购的支付风险，联想集团采取了现金支付和股权支付相结合的支付方式，通过合理的现金和股权支付比例的确定，既规避了过度依赖现金支付导致的现金流风险，也规避了过度依赖股权支付导致的控制权稀释风险[3]。

三.规避跨国并购财务风险的策略性思考

通过上述跨国并购过程中主要财务风险的分析不难发现，全面识别并且有效防范跨国并购中的财务风险是并购活动能否成功的关键，财务风险管理能力也是我国企业积极实施“走出去”过程中亟待提升的核心能力之一。结合本文的研究成功，提出以下规避跨国并购过程中规避财务风险的策略性思考：

(1) 全面系统的并购战略设计。我国政府积极鼓励企业积极实施“走出去”战略的终极目标不在于通过控制权的获取成为目标企业的股东，而在于通过成功的并购运作掌握发达国家先进的技术、管理、品牌和渠道资源。因此，中国企业在实践“走出去”战略的过程中首先需要进行并购的战略性设计，需要认真分析并购的战略协同效应、详细制定并购的整合运作方案。全面系统的并购战略设计的意义在于：第一，跨国并购的战略设计是并购方式遴选的重要依据。概括而言，跨国并购可以采取资产并购、股权并购和企业合并等主要形式，不同的并购形式为并购方带来的税务负担、连带责任等各不相同，例如基于关键技术获取的并购战略设计可以选择资产并购的方式，基于资源获取或者产业链整合目标的并购战略设计可以选择股权并购的方式。因此，并购方需要预先清晰界定并购的终极目标，从而选择合理的并购模式，规避因并购方式的不当导致的财务负担;第二，跨国并购的战略设计是确定融资安排的重要基础。现代并购由于交易标的较高，仅仅依靠自有资金往往难以满足交易需求，为此，并购方通常通过投资银行、私募股权投资基金等形式募集资金。资金募集的方式和额度需要充分匹配并购的战略设计，在并购融资方面，既需要考虑交易的标的额，也需要根据并购战略的需要预测并购后的资金安排，从而充分评估企业自身融资能力与并购战略的匹配性，防止在成功实施并购后由于后续整合阶段资金无法保证而导致的并购失败。

(2) 充分详实的尽职调查。尽职调查是指法律、会计、资产评估、投资银行等金融中介服务机构在目标企业的协助下，对目标企业的财务数据、运营状况、法律纠纷等进行独立、客观、公允的评判，在此基础上对目标企业目前的技术能力、管理能力、盈利能力等进行综合评估，并对企业预期盈利水平进行预测，为跨国并购决策、并购的交易结构设计、并购相关协议关键条款的设计提供客观依据的过程。尽职调查是了解目标企业真实情况的重要环节，也是规避财务风险的关键。本文所述的中国平安并购富通集团的跨国并购案例中，恰恰是由于尽职调查工作的不充分，导致中国平安需要为草率的并购决策承担巨大的财务负担。为了有效规避跨国并购中的财务风险，尽职调查工作首先需要关注目标企业内部的资产完整性、真实盈利能力、资产抵押和质押情况，从而为合理的交易价格的确定提供依据;其次，尽职调查工作需要关注目标国的劳动关系法律、养老法律、税务法律、环境保护法律等与企业运作密切相关的法律规定，从而充分估计后续运营模式可能导致的资金需求;最后，财务尽职调查工作需要与技术评估等工作密切联系，从而有效识别企业潜在的或有负债，以预先实施财务安排。

(3) 灵活多样的交易架构设计。交易架构设计包括交易标的的决策、交易关键条款的设计、交易支付方式的确定等内容，合理的交易架构设计是有效规避跨国并购过程中财务风险的关键。在交易标的的决策环节，与国内通常根据资产评估价值确定交易对价的方式不同，跨国并购的过程中通常根据目标企业的息税前利润(EBIT)和合理的市盈率确定交易对价，由于并购双方在市盈率倍数认识的差异，估值调整技术(或称为“对赌协议”)是解决并购双方价值差异的常用对策。为了降低并购中的财务风险，并购方可以在初始交易对价进行一定让步的基础上，通过设置较为苛刻的企业利润指标、市场占有率指标、企业盈利增长率指标等估值调整方案对初始投资进行调整，从而防止交易对价过高导致的财务风险;在交易支付方式的确定方面，可以考虑设计交易支付的关键节点，使得标的对价的分步骤支付与并购的战略意义相匹配，以此适当的延长交易对价的支付期限，通过支付期的设计，使得目标企业的真实状况进一步呈现，从而降低并购方的财务风险;在交易关键条款的设计方面，为了降低直接成为目标企业股东而需要承担的责任和义务，可以通过债转股等交易结构的设计，为并购方在经过一定时期的债权人安排后拥有是否成为目标企业股东的选择权，从而在经过债权人期间对目标企业的了解和考察后进一步降低并购过程的信息非对称程度，降低并购的财务风险。(作者单位：西安工程大学管理学院)

参考文献

[1]兰天，郭有钦，当前我国企业海外并购中财务风险的分析与防范[J].现代财经，2009，12：82-86

[2]杨玲，叶妮，企业并购财务风险研究———以吉利并购沃尔沃为例[J].财会通讯，2013，3：121-122

[3]张琳若，企业并购财务风险与管理——以联想并购案为例[J].知识经济，2012，19：124-124

风险管理论文篇二

《我国商业银行信贷风险管理问题》

一、引言

商业银行是以经营风险为业务的金融机构，风险贯穿于其产生与发展的整个过程。实质意义上来讲，商业银行自身就是以“经营风险”为业务类型的特殊单位，它以“经营风险”为特征，获得盈利为目的，没有风险商业银行也无从盈利。商业银行承担风险的能力及意愿，以及控制和管理风险的能力，将决定商业银行的经营成败。

二、我国商业银行信贷风险管理现状及存在的问题

(一)我国商业银行信贷风险管理现状

截至2014年末，我国银行业金融机构资产总额172.3万亿元，同比增长13.9%，负债总额160.0万亿元，增长13.3%;不良贷款余额1.43万亿元，不良贷款率1.60%。截至2014年末，商业银行资本充足率为13.18%，较年初上升0.99个百分点。从总体信贷状况来讲，我国商业银行信贷资产质量不高。例如，2013年我国商业银行不良贷款的情况如表1和表2所示。

由表1可分析得到，2013年第一季度的不良贷款而言，第二季度的不良贷款有略微增长，第三季度与第四季度的不良贷款余额相对于第一、第二季度增长幅度较大。总体来说，这给商业银行的信贷资金质量带来一定的影响。

大型商业银行(包括四大国有银行在内)、股份制商业银行以及城市商业银行的不良贷款额度在2013年各季度逐渐增多，只有农村商业银行的不良贷款比例在略微有些减少，而在第四季度不良贷款却也在逐渐的上升。各类商业银行中大型商业银行的不良资产所占的比例最高，一直是金融业和国民经济稳定运行的隐患。损失类的不良贷款处于上升的趋势，因此可见，提高商业银行的信贷资产质量仍不容忽视。

(二)我国商业银行信贷风险管理存在问题分析

1.信贷风险判断标准差异大。当前国有商业银行和中小分支的县级分公司已经掌握了相应的贷款审批权限。数以百计的贷款审批和决策机构，根据不同的风险判断标准，近千人在贷款审批和决策的权利，贷款决策过于分散。与此同时，由于总行缺乏对各个行业、不同地区、和各类客户信用分析的经验和技能。他们需要的信息不足以做出决定，由于信息不对称，导致同样的一个银行分支机构做出的信贷决策差异很大，在不同的领域造成更大的差异，很难形成内部统一的风险评估标准和风险管理理念。

2.信用评级基础薄弱。在我国，商业银行缺乏良好的信用评级基础的原因比较复杂。一方面，客户的财务数据真实性有待提高，企业信用评级情况很难得到真实反映;另一方面，由于核心的信用评级结果没有影响到贷款决策和贷款定价;此外，一线人员没有充分认识到信用评级系统的重要性，最终导致了有关财务数据不准确，不完整的评级系统，很难正确地反映信用风险。

3.客户信息财务数据积累不足。一方面，贷款客户的最基本财务信息数据来源不充分。如资产负债表，利润表和现金流量表信息取得渠道不畅通，导致银行进行客户评级、信贷数额确定等分析受到限制，分析不够深入;另一方面，客户非金融信息以及非财务信息收集和其他定性信息收集渠道、收集方式等的标准不够完善，执行缺乏标准的规程。

三、西方商业银行信贷风险管理经验借鉴

(一)信贷业务强调个人责任

为了明确责任，将信贷责任及风险承担明确到个人，国外商业银行创新采用了将信贷审批决策权限授权于个人的做法。于此同时，赋予个人相应的责任，“有权必有责”“权责对应”，这种方法有利于明确责任，达到了权力与责任的统一，实现了将“业务风险”与“个人风险”联系在一起，实现风险责任到人，大大降低了风险集中程度，增强了个人的风险意识，有利于风险的分散与控制。

(二)实施授权分类管理

国外商业银行分类授权的管理方式是值得借鉴的，国内商业银行在进行授权时应充分考察各分支机构所处的金融市场和经济环境好坏、自身资产规模大小、盈利水平高低、资产质量状况以及风险管控能力的大小，再对各分支机构授权权限进行有依据得调整，过程中体现“分类管理”的原则。在对分支机构授权权限设置的过程中，参考分行绩效考核和风险监测结果，对授权权限实行动态调整。

(三)确立明确的风险管理目标

西方商业银行的风险管理委员会在明确风险管理的目标，指导业务的开展。对于市场定位、业务规划、风险管理目标的设定应紧密围绕银行的长期发展战略各相关部门和分支机构应分解、细化、明确、落实，要发挥风险政策审查评议功能，避免各自为政、目标含糊不清甚至相互推脱责任的事情发生。

四、加强我国商业银行信贷风险管理的对策

(一)加快银行风险管理信息系统建设

风险管理信息系统的建立是商业银行风险管理的基础。没有风险管理信息系统是不能科学的风险识别、计量、预警和预防，更不用说建立完善的信用风险管理机制。为了建立信用风险管理的长效机制，第一步是设计符合条件的风险管理信息系统。就目前我国银行风险管理、风险管理信息系统设计现状来看，应该首先建立一个完整的风险数据库，数据库除现有商业银行数据外，还应该包括贷款、金融公司、零售和信贷业务的相关数据，各类金融机构还应该包括所有子系统或分支机构，整个数据相关的商业银行的风险管理;其次还应该建立相关风险数据库查询和相关技术，如早期预警和分析工具，只有用这种方法，我们才能提高风险管理信息系统，为进一步的风险管理提供数据支持。

(二)量化信贷风险管理

我国商业银行管理信贷风险以定量分析技术的合理性存在缺陷，提高我国商业银行信贷风险识别与衡量技术的关键是应用信贷风险计量模型。在借鉴适合我国商业银行的信贷风险度量模型之外，我国要逐步开发具有中国特色的信贷风险度量模型，并且完善信贷风险管理的配套措施。

(三)信贷风险预警机制

以影响借款人宏观经济状况、微观主体的财务状况、主体非财务状况的数据为基础，运用相关计量及统计学方法建立风险预警模型。要建立较完善的信贷风险预警机制必须从建立全面的预警数据库着手。这个数据库包括三个层面的信息：一是宏观经济层面的信息，如宏观经济发展、消费、进出口贸易政策信息;二是中观水平层面的经济信息，如自然资源、社会资源、产业结构、投资和经济发展数据的信息;三是微观层面的信息，如贷款企业的财务信息，现金流条件下，产品的市场供求信息等;四是商业银行信贷级别的信息，如行业及其改变信贷资产的库存数据等等。完善预警数据库建立之后，可以根据数据库中的相关数据，运用分析模型等作技术分析，进行相应的预警分析。

下一页更多精彩的“风险管理论文”

地产板块强势拉升，两部门发文鼓励并购出险房企优质项目

受政策面消息提振，地产板块20日盘中拉升走高，截至收盘，津滨发展、渝开发、中洲控股、大龙地产、京能置业、嘉凯城、财信发展、天保基建、蓝光发展、泰禾集团等涨停，天房发展、深深房A涨幅超9%。值得注意的是，渝开发、大龙地产、蓝光发展等已连续四个交易日涨停。

消息面上，近日，人民银行和银保监会联合印发《关于做好重点房地产企业风险处置项目并购金融服务的通知》，鼓励银行业金融机构做好重点房地产企业风险处置项目并购的金融支持和服务。通知主要围绕六方面内容展开，包括：稳妥有序开展并购贷款业务、加大债券融资支持力度、积极提供并购融资顾问服务、提高并购服务效率、做好风险管理，以及建立报告制度和宣传机制。

通知强调，银行业金融机构要稳妥有序开展并购贷款业务，按照依法合规、风险可控、商业可持续原则，稳妥有序地开展房地产项目的并购贷款业务。重点支持优质的房地产企业兼并收购一些出现风险和经营困难的大型房地产企业的优质项目。

上证报报道，一位接近监管人士对记者表示，这其中有若干方面值得注意：兼并收购的主体是优质房地产企业，包括大型民营、国企和央企等。被兼并收购的对象为优质项目，而非过去大家所熟悉的企业股权。通过兼并收购房地产项目，可以促使一些经营不善，且尚未濒临破产的优质房地产企业“瘦身”、防范化解风险。

该人士还表示，此前一些银行有意向为收购优质房地产项目的企业发放并购贷款，但因具体操作细则、监管方向和要求等方面尚未明确，在具体实施落地过程中有所顾虑。而本次通知出台的一大目的就是为了打消市场的这种顾虑。

相关工作已在积极部署与推进当中。据悉，央行与国资委已于近期召开会议，引导优质主体基于市场化的原则做好项目并购工作。此外，央行与银保监会也在近期就稳妥有序开展并购贷款业务召开会议，部分主要银行参加会议。会议还要求，对于出现风险和经营困难的大型房地产企业，银行不要盲目抽贷断贷。

此前交易商协会举行房地产企业代表座谈会，会议表示将优先支持符合房地产调控政策的企业注册债务融资工具用于并购项目或已售在建项目建设。招商蛇口等企业近期计划在银行间市场注册发行债务融资工具，募集资金用于房地产项目的兼并收购。

银河证券指出，目前处于“基本面底” “政策底”的组合，政策逐步从信贷端过度到需求端，之前压制估值的关键因素得到缓释，地产板块目前“低估值、低仓位、高股息”的特征具备足够的安全边际和弹性，今年四季度到明年一季度是配置的最佳窗口期。中长期维度，在集中度提升和盈利企稳预期下，管理优异、融资通畅、多元化发展的“三好房企”将享有更高的估值溢价。

中信证券认为，在理性务实的政策态度之下，2022年将迎来产业的新起点。此前市场对于房地产销售、交付和开发投资可能过分悲观，没有坏账问题（应收款管理能力十分出色或直接面对C端）的产业链公司可能已被显著低估。看好应用数字化等新手段，驱动传统产业升级，并在短期由于房屋交易GTV大幅下降等问题而股价大幅调整的贝壳（BEKE.N）；看好因地产信用和劣币公司治理而被错杀的物业管理蓝筹企业，推荐保利物业、华润万象生活、碧桂园服务、融创服务、招商积余和金科服务；也看好走向稳健发展的房地产开发公司，包括保利发展、万科A、金地集团、龙湖集团、招商蛇口和碧桂园等。

喻霖康与观点面对面：万象生诸道

编者按：11月3-4日，2020观点商业年会继续在上海召开，聚焦疫后重生的商业地产，这是一个危机与机遇并存的时代。

故此，观点地产机构向商业地产及相关产业的企业领导人、管理者、专业人士等发出采访邀请，并完成系列特稿，讲述他们过去一年的商业地产故事，并记录和解读有关中国商业地产重生与聚合的思考。

也许很多人并不知道“万象城”缘何而来。

十几年前，万象城起名之际，意指包罗万象，满足多层面的、立体的购物需求。当初被称为“很有气势的名字”。如今看来，涵义应该远不止于此。

“万象”原为道家术语，有它的原本意义，还有衍生的解释意义。

有人在社交网站上发表过这样的对话。问：归一何为？答：万象生诸道，道法纳万象。

这是作品《木图浮生》的对话内容，仔细品读发现挺适合形容当下万象城、万象汇的发展盛况，契合了华润置地商业的发展历程。

从深圳万象城出发，一步一脚印，演变成为购物中心业态的标杆，再到装入商业运营服务的华润万象生活准备上市，一切遵循其特有的商业逻辑。

这是非常难得的机会，借由对话，我们希冀从中获得华润置地商业地产的运营哲理。

大多数时候，喻霖康显得沉稳。我们用儒雅形容他，穿着合身的西装，说话不急不慢，嘴角总是带着微微笑意。即便华润置地在商业行业中已经处于领军者的位置，对于那些称赞的言语，他也总是谦虚以对。

或许这与华润置地本身的气质相关，相较于个人，喻霖康更乐意提起“团队”一词，他强调集体的力量。

生意场上，人才是经营的起点。

“华润有一个特点，用人跨度比较大，很多同事都是学工程、力学的来做购物中心。”喻霖康本身的大学专业是酒店管理，28年的华润生涯，从房地产开发、物业管理到商业板块都有涉足，他说自己喜欢华润这样的“背包文化”。

作为国内房地产商中第一个涉足商业地产的公司，华润置地基本是从零开始，无前人经验可取。喻霖康作为创始团队的一员深有感悟：“其实这个过程还是很纠结的。”

据说当时要找到好的管理公司并不容易，国内也没有成熟的运营模式借鉴，甚至还想过引进一些国外企业进行管理和运营。

“后来，公司还是自力更生了，从零开始逐步建立我们自己的商业运营能力。”事实证明，他们对市场长远价值的判断是正确的。

商业逻辑

从本源回溯，再反观当下，会发现一切结果都源于过往的努力。

自起步以来，华润置地商业就有着透过现象看本质的理性思维，背后必定有其支撑点。

喻霖康由此提及“华润基因”，他也不止一次强调，“华润基因”是华润置地商业发展到今天最重要的因素。

一方面，华润集团作为央企所具备的责任感，需要超越利润之上的追求；另一方面，华润集团植根香港市场多年，跟其他央企也有所不同。

根据资料，华润集团的前身是于1938年在香港成立的“联和行”，1948年联和行改组更名为华润公司。

“在香港市场经济的环境下，多年经营当中耳濡目染，而且也实际参与到市场竞争行为里，形成的市场化理念是非常强的。”喻霖康称。

也因此，华润置地在充分竞争的市场环境中，避免了效率低下、固化模式等缺点，从经济发展、市场需求、客户需求等角度出发打造产品，这样的理念一直延续。

一位刚见过喻霖康的投资者，评价华润置地是一家“非典型国企”。喻霖康觉得这个评价很到位，某种程度上确实契合了华润的发展理念。

“华润基因”还为华润置地商业发展带来不少优势。

华润集团具备雄厚实力，在资金孵化、优质资产持有以及资本运作、财务控制上的能力，为商业地产提供了源源不断的资金及经营助力。

同时，与港资以持有物业运营为主的商业模式不同，华润置地采用的是住宅开发+商业开发相结合的方式，以住宅对商业进行反哺，从而减轻投资负担。商业的精细运营为住宅实现了溢价，又进一步反过来让商业实现了资产提升。住宅和商业之间，实现了良性的互动。

得益于母公司各方面的支持，华润置地的商业地产运作模式着眼点在于后期的商业地产运营，是以持有物业为主，而大部分开发商没有条件复制这样的持有模式。

这一运营模式助力下，喻霖康介绍，华润置地商业在各个城市、片区以KPI考核为重点，不以利润为驱动型。

“公司要求每个项目都应该在片区或者城市里面去争取更好的排名。”据2019年年报显示，华润置地购物中心8个项目零售额排名城市第一，18个项目零售额排名城市前三。

但他同时也承认：“KPI对市场占有率考核比较多一些，反过来可能在利润指标上，其实跟有些同行相比，公司并不是最高的。”

这可能是自谦的说法，实际上，华润置地总租金去年已经突破120亿元，购物中心租金收入达91.5亿元；其中，自持成熟期项目成本回报率33.4%，自持稳定期项目成本回报率13.1%，自持培育期项目成本回报率14.6%，高于市场水平。

自始至终，华润置地都觉得，更为重要的是先做好商业品牌。在市场经济浪潮中，喻霖康说，关键所做的一切都要符合生意逻辑、市场逻辑和需求逻辑。

华润置地还培养了较强的招商引资能力，通过在当地组建、落地新的商业研究团队，对各个地方的消费习惯、消费能力等有着深刻认知：“（我们）比商家、租户更加了解市场需求，更懂得当地经济的发展以及消费者习惯。”

作为国际品牌合作最多的国内单一业主，华润置地目前已与将近近百个国际品牌开设了约300个店铺。

平衡之术

2004年，深圳万象城开业，在此之前，项目已经打造了四年之久。

这是华润置地商业的首发之作，亦是深圳购物中心故事的开端，项目后来还被人称为“深圳商业一哥”。

2019年，“收租王”深圳万象城租金收入达10.66亿元。

华润置地商业此后一直保持自己的发展节奏，并没有因项目的成功而盲目、快速复制。喻霖康说，2004年到2015年，万象城、万象汇加起来可能才开业近20个项目，并不算多。

直到2014年，华润置地商业地产才开始加速发展，首次正式发布全国商业地产战略，宣布将致力于成为“中国商业地产领导者”。

产品方面，以高端商业产品线定位的万象城、区域商业中心定位的万象汇作为旗下地产业务两大商业产品线。其中，万象城产品线还呈现出创新版万象城——万象天地等多元形态。

喻霖康提及，真正第一个10年，是从2015年开始到现在，“过去这五六年，实际上是开业更多项目的阶段，比如去年就开了10个以上的项目。”

“这是一个厚积薄发的过程。”他表示。

于2020年6月30日，华润置地已开业万象城、万象天地、万象汇合计42个，储备项目50个。而自2020年后，更是进入规模明显提升的阶段。

近年来商业地产竞争者并不少，港资企业恒隆、九龙仓、太古等不断抢占高端市场，内地房企诸如新城、龙湖等则纷纷高速扩张，留给市场的空间越来越窄，规模的重要性越来越显现。

如果按照此前的扩张速度，华润置地或许不足以在商业规模上占据绝对优势。

但对于市场竞争，喻霖康仍然持乐观态度：“行业交流、共同发展是可以做到的。”

他表示，每一家企业都有自己的特点，真正能够“跑”出来的，往往是坚持在既定赛道上的那批。

华润置地商业还是希望继续走自己的路，以产品的品质、运营的品质为主：“如果什么都要发展，可能也就失去了自己的特点，甚至在某一些效率指标上会差一些。”

尽管如此，华润置地商业仍希望取得规模和品质的平衡。“对于公司来说，市场规模还是挺重要的，但有些项目也要慢工出细活。”

喻霖康举例，2018年才落成的华润深圳湾综合体项目，包括产品设计、建设、招商等方面前前后后用了近十年时间，该项目也是他主导的首个商业项目。

另据介绍，华润置地商业对设计向来十分重视，总部便有近三十个人的设计团队，而且建造方面所用的材料、整个建设周期投入成本都比较高。

“跑”的速度，太快或者太慢都不行，华润置地商业对扩展有自己的盘算。

他预测，未来三五年管理规模会有明显的提升，加上在建设或者设计阶段的项目，公司总项目数量大约可翻一倍。而规模的提升，又可以进一步提升品牌影响力。此外公司还在持续投资，包括轻资产管理对外扩张。

“在很多重点一二线城市，希望以一个万象城加多个万象汇的方式进行发展。”随着规模的拓展特别是同城项目增加，华润置地商业管理效率也将提升。

道法万象

“商业就是随时随地观察社会的变迁，城市的发展，人们需求的变化。”喻霖康抛出自己的观点：“其实要说简单也很简单。”

只是逻辑越简单，想要做得好就越难。商业地产从前期定位、中期招商到后期运营各个环节，环环相扣，如果定位不准确、招商租金水平不符，后期就要对业态及租金进行大面积调整。喻霖康也认为，商业的成功是“太多方面组成的成功”。

做不成功却很容易，“其中一个方面做不好，项目就会失败，这跟住宅或者其它快周转的产品确实不一样。”

商业地产对于综合能力有着严苛的要求，喻霖康提及，想要长期运营，就先把底板做好，其次才是运营好，华润置地商业一直以来培养的便是长期运营实力。

过去几年，华润置地商业钻研管理体系化。尤其是数字化方面，他们希望过往经验沉淀，并通过数字化的模型链，保证动作复制无误，由此进行规模化发展。

除了自持项目以外，华润置地正在寻求通过管理能力的输出快速占领市场。

这就涉及轻资产方面的内容，其中轻资产商业运营管理是重要的一部分。华润置地从前端到后端都提供服务，购物中心开业后的收益跟经营业绩挂钩。

于2015年11月开业的泸州万象汇，就是华润置地首个轻资产输出项目。该项目从筹备到开业仅用时18个月，如今在泸州已占据市场第一名。

截止到2020年上半年，华润置地管理输出购物中心项目28个，其中在营项目19个，通过管理输出，不断探索不同类型购物中心的经营模式、积累项目改造经验，实现了项目回报的提升，也让“万象”品牌延伸到部分西部城市和其它三四线城市。

华润置地商业运营轻资产业务目前被注入华润万象生活平台，而这一平台已于8月底向港交所递交了上市申请书。尤为特别的是，华润置地是将物业和商管整合在一起上市。

资料显示，于2020年6月30日，华润万象生活为商业物业提供商业运营与物业管理服务，包括购物中心及写字楼。其分别向51个购物中心提供商业运营服务，向31个购物中心提供物业管理服务，向73栋写字楼项目提供物业管理服务。

喻霖康表示，接下来是进入一个新的发展阶段了。事实上，华润置地考虑业务结构战略层面的问题，早在三年前已经开始。

2017年，华润置地商业地产事业部成为一级组织机构，喻霖康接管商业板块事务。

此次分拆是商业板块时隔三年的重大改变。采访中，喻霖康也说：“到了今天这样的时点，把商业运营管理分拆上市也是水到渠成的结果，能够在更大的空间里释放能力。”

无论身处哪一个发展阶段，华润置地商业都是顺应时代潮流，顺势而为。

“正好赶上这样的一个时代，赶上这样的发展时期，需要做的就是抓住机会，然后把自己要做的事情做好。”

作为商业地产行业航母般的存在，华润置地依然拥有着“万象生诸道”的本心，将自己的版图一步步扩张。

以下为观点地产新媒体对华润万象生活总裁喻霖康先生的采访实录：

观点地产新媒体：华润置地商业板块是如何发展起来的？

喻霖康：华润置地商业发展到今天，首先还是跟华润基因有关系。尤其是华润集团虽然是央企，但根植香港很多年，今年是八十二年了，从一个小商号发展到现在世界500强排名79位的大型综合集团。

华润集团有独特的优势，一方面是央企的责任感，有超越利润之上的追求，这些都是集团一直在倡导的文化，也落地在企业经营当中。

另一方面，跟其他央企不同，集团在香港市场经济环境下，多年经营中耳濡目染，而且也实际参与到市场竞争中，形成的市场化理念是非常强的。

一开始做商业项目的时候，还是很纠结的，因为之前没有人做过，华润也没有做过。但是当时公司领导，包括宁高宁总、吴向东总，基于对市场长远的判断，最后决定做商业产品。

当时要找一个好的管理公司，其实挺不容易的，因为没有成熟的模式可借鉴，甚至还想过、谈过引进国外企业。后来还是自力更生，从零开始逐步建立商业运营的能力。

公司完全是从市场需求、经济发展、客户需求出发做商业产品，这样的理念一直延续到了今天。

商业无非就是随时随地观察社会的变迁、城市的发展、需求的变化，其实要说简单也很简单。产生的一切动作，包括商户调整、技术应用，其实都是围绕着上述理念开展。

这个基因是华润置地商业发展到今天最重要的因素，当然这背后离不开公司每一个人的努力。在团队培养上面，我们年复一年招聘很多学生进来，是自主培养为主的模式。

所以，华润置地商业未来的发展，公司还是很有信心的。

观点地产新媒体：今年疫情对于商业地产有什么影响？

喻霖康：疫情之后，高端的商业，以及在一个区域或一些城市里面有自己特色或者能够得到更多人共同认可的品牌，应该说恢复得更快一些。另外，邻里便利的商业可能也恢复得不错。

华润置地的商业项目，在各个市场里面，要不是非常高端的，要不在区域市场里面比较领先。

公司要求每个项目都应该在片区或者城市里面，争取更好的排名。

观点地产新媒体：对于KPI考核您是如何看待的？

喻霖康： KPI有好处也有不好的地方，KPI对市场占有率考核比较多一些，反过来可能在利润指标上并不是最高的。

公司不是利润驱动型的，还是希望先做好产品，再创造合理利润，然后跟租户风险共担、利益共享、共同成长，主要是这样的理念。

其实在疫情期间，当时也提出这个理念，也是这么做的，这反而让公司跟租户之间的关系变得更为紧密，撤租的非常少，到现在都是保持90%以上的出租率。

观点地产新媒体：疫情期间也做了一些租金减免工作？

喻霖康：租金减免在行业内应该算是做得比较好的，也比较早开始。

对于小微企业、中小企业，公司是有责任义务去帮一把，因为在这样的时候，公司有这个能力。大家一起合作，还是应该帮他们度过难关。有些小微企业资金比较紧张，一旦断了就真的撑不住。

除了一些减免，公司还联系了一些银行，包括金融机构，给租户做一些资金方面的贷款支持。

公司跟租户之间不是简单的收租关系，而是伙伴关系。这是全客户理念，租户也是客户，给他们提供服务，应该共同成长。

包括招商，所谓的谈判能力只是一种次要的能力。公司在市场里面竞争，关键是所做的一切都要符合生意逻辑、市场逻辑和需求逻辑。如果商家不能做生意，非要让他们付租金，那没有意义。

另外一方面，不是说凡是不来的品牌我们就放弃，就不去做努力了。华润置地还有一种能力，需要比这些品牌更加了解市场需求。

如果能够更懂得当地市场经济发展，更懂得当地消费者需求，可能就会比一些品牌更能提前做预判。之后的合作也更有支撑。

观点地产新媒体：公司旗下的商业研究团队大致是怎样的？

喻霖康：都是在当地招的团队，市场上有些企业可能是远程操作，不一定对当地有那么深入的了解，不落地不生根。

但我们公司对各个地方消费者的消费习惯、消费能力等方面，有很深的认知和理解。

观点地产新媒体：对于规模与利润之间的关系有什么考量？

喻霖康：我们一直在产品规模速度和品质方面力求取得平衡，因为有些企业跑得非常快，标准化程度非常高，但有些企业又太慢了，我觉得这也不行。

对于公司来说，市场规模还是挺重要的，因为我们不仅仅做最高端的市场。但是确实尝试在这里面取得一个平衡，有些项目会慢工出细活，慢慢做，比如深圳湾项目，前前后后做了不短时间，项目里面的万象天地也花了不少时间，在产品设计、建设、招商这些方面都花了更长的时间。

2004年深圳万象城完成开业，一直到2015年，可能一共也就开业十几、二十个项目，前10年开业的不多。

真正快速发展是从2015年开始到现在，过去这五六年，实际上开业了更多项目，去年都开了10个以上，前年也是开业高峰。明后年也都是每年会有10个以上项目开业，这是一个厚积薄发的过程。

之所以可以这样发展，要有一个好团队。因为做商业跟别的不太一样，商业确实要花一点时间沉淀和打磨，很多经验教训，要是没有经历过，好像很难真正领悟。

另外，要有一个好的产品，公司一直对设计都非常重视，设计团队也是一个比较庞大的团队，总部都有大概三四十个同事在专门看设计。

过去发展那么多项目，沉淀了很多经验，有很多数据支撑，产品也能做到更好。

最后，要有一个好的管理体系，随着规模做大，靠个人的力量肯定会出现偏差，所以过去这几年管理也形成了体系。尤其是数字化方面进行了很多投入，希望经验沉淀为数字化的模型链，能够真正进行规模化发展。

通过上述努力，公司现在比较自信，可以在市场上进一步发展。除了自己的项目外，也能够通过管理能力输出快速占领市场。

观点地产新媒体：商业地产要做好，最重要的是什么？

喻霖康：商业地产是由许多元素组成的“成功”，做不成其实也很容易，其中一个方面做不好就会失败，跟住宅或者其它快速周转的产品确实不一样。

想要长期运营下去，先要把底板做好，然后是运营要做好，这对综合能力要求是会更高一些。

观点地产新媒体：疫情后的消费您如何看待？

喻霖康：恰好，今天公布了国家最新的 GDP增长，是4.9%，这一个数字今年在国际上可以说已经是极限了。

年底那么多节假日，本来就是消费旺季，中国的经济增长在全世界确实是奇迹，所以这次疫情会让大家对中国的未来发展增强信心。

华润置地商业都是顺应时代潮流，顺势而为，肯定是比逆流而上要好得多。赶上这样一个时代，赶上这样的发展时期，需要做的就是抓住机会，然后把自己要做的事情做好。

观点地产新媒体：商业地产竞争越来越大，实际上做得好的并不多。

喻霖康：未来商业的话，还是要找一个突破点，这个比较重要。

对于公司来说，已经形成了自己的模式，未来会更顺利一些。但如果是一个项目，确实有同质化的问题，要想做起来还是有一定难度。

观点地产新媒体：公司在商业地产上有何发展特点？为什么要坚持保持自己的特点？

喻霖康：在这个行业，大家能够共处交流、共同发展是可以做到的。其实每一家企业都有自己的特点，有的是成本领先，有的专攻TOD,有的是网红型,有的做高端产品。

每家真正能够做到一定规模或者相对跑出来的，都会坚持在自己的赛道上发展，但如果确实完全没有自己的特色，就要再想一想。

对于公司来说，有时候也会羡慕别人在某一方面做得特别好，但有时候也想，如果什么都涉足的话，可能就会失去自己的特点，所以还是希望坚持产品品质、运营品质，走自己的路。

可能在一些效率指标上会差一些，比如说别人花30个月就开业了，公司要花更长的时间；或者别人一些指标，比如租售比很高，但公司可能是拿到相对中间的数。

但还是要做自己，如果什么都要，可能以后就不是华润置地商业了。

观点地产新媒体：华润置地未来的规模水平会是什么样的？

喻霖康：加上已经在手、在建或者设计阶段的项目，数量大概应该可以翻一倍。未来5年，相信一定可以做到差不多120个项目，这是已经公布的。

而且现在还在持续投资，包括轻资产扩张，所以未来三五年规模会有明显提升。

这种规模的提升，体现在两个方面，一方面是品牌影响力可以进一步提升，毕竟公司在很多重点一二线城市，是希望以一个万象城加多个万象汇的方式来进行发展。

另一方面，同城项目增加的话，管理效率也会提升，很多内容是可以共享的。

观点地产新媒体：华润置地用人团队有什么特点？

喻霖康：对于华润来说，这叫集体的力量。

华润有一个特点，用人跨度比较大，很多同事，都是学工程的、力学的，然后来做购物中心的。

不是说不看重在商业方面的经历，也要看一个人的基本素质，如果愿意去学的话，在组织里面会有很大空间。

我自己是做酒店管理出身的，还做过房地产开发，而且第一次完全主持的项目，就是深圳湾体育中心综合体。

“春茧”建筑造型非常独特，而且建设工程施工挑战度非常大，不是一个简单的体育场馆。

其实在公司里，信任要给到每一个同事，至少激发他们工作或学习的动能，然后尽心尽力把工作做好。

观点地产新媒体：对华润万象生活上市有何看法？

喻霖康：公司是中国房地产开发商里面第一个开始转型做商业地产的，从2004年第一家万象城开业到现在，超过15年时间。在今天这样的时点分拆上市，是水到渠成的结果，能够在更大的空间里释放能力。

这样的安排，是希望为过去一直支持公司的股东、投资者创造更大价值。另一方面，也希望把这两个商业品牌做得更加有影响力，为更多消费者提供服务。

其实对于消费者而言，是与城市共同成长。公司当时提了一个口号，“一座城改变一座城”，一座万象城确实改变了很多地方，给当地的消费者带来了完全不一样的消费感受和生活方式。对这一点我们还是很自豪的，也希望通过上市，能把公司带到更多地方。

按照华润的文化和理念，一方面在商言商，肯定是要赚取利润，但是央企也有社会责任，超越利润之上。另一方面，希望能够给消费者带来更好的产品体验和服务。

本文源自观点地产网

央企频频并购出险房企项目

近期华润万象人寿:将积极寻求符合公司原则的收购标的(记录)，包括华润万象生活、中国海外发展等央企相继出手华润万象人寿:将积极寻求符合公司原则的收购标的(记录)，并购出险房企或寻求资产处置房企华润万象人寿:将积极寻求符合公司原则的收购标的(记录)的旗下项目。同时，招商蛇口、华润置地等央企华润万象人寿:将积极寻求符合公司原则的收购标的(记录)的并购资金获得支持。

业内人士认为，银行有额度、房企有意愿、监管有支持的三重条件得到满足，并购将明显提速。

资金支持

中国证券报记者注意到，在监管部门鼓励并购出险房企优质项目的背景下，房企并购资金正得到解决。

日前，建发地产、招商蛇口并购债发行落地。建发地产募资10亿元，其中4.6亿元将用于并购2个标的房地产项目公司股权。招商蛇口募资12.9亿元用于房地产项目并购。

1月26日，华润置地官微披露，华润置地及所属华润万象生活分别与招商银行签署《并购融资战略合作协议》。招商银行将分别授予华润置地200亿元、华润万象生活30亿元并购融资额度，专用于华润置地和华润万象生活并购业务。

金融机构也在蓄力。1月24日，浦发银行发布2022年第一期金融债券发行结果公告，本期债券发行300亿元，其中50亿元为房地产项目并购主题债券。这也是金融机构发行的首单房地产项目并购主题债券。

浦发银行此前表示，将按照依法合规、风险可控、商业可持续原则，稳妥有序推进募集资金投放，重点支持优质房地产企业兼并收购出险和困难的大型房地产企业优质项目。加强风险控制和贷后管理，做好资金用途监控，助力房地产行业良性循环和健康发展。

“若金融机构并购债不计入银行‘两道红线’，将有利于并购贷款的发放，加速出险房企的风险化解。”中指研究院企业事业部研究副总监陈星告诉中国证券报记者。业内人士表示，在政策鼓励下，金融机构支持力度加大，满足了并购环节中的“银行有额度”。

央企牵头

央企、地方国资收购意愿较强。央企正扛起这轮并购的“大旗”，地方国资也身影频现。

禹洲集团1月5日晚公告称，拟以不超10.6亿元向华润万象生活出售间接全资附属公司禹洲物业服务有限公司。

1月21日晚，世茂集团发布公告，拟作价10.6亿元出售上海世茂置业发展有限公司给上海久事北外滩建设发展有限公司。上海市国资委间接持有上海久事北外滩建设发展有限公司100%股权。世茂集团预计，该出售事宜将收益约2.7亿元。出售所得款项约90%用于偿还债务，其余10%用作一般企业用途。

1月24日，雅居乐集团发布公告，拟作价18.44亿元出售所持广州利合约26.66%股权给中国海外发展间接全资附属公司广东中海地产有限公司。

华润置地在1月26日的并购融资战略合作协议中表示，该协议的签署将支持华润置地把握市场机会参与房地产项目并购，有利于发挥并购在防范化解行业风险、推动行业健康发展和良性循环中的积极作用。

积极自救

对出险房企及亟需补充现金流的房企而言，处置资产意愿强烈。

国家企业信用信息公示系统显示，近日上海融创房地产开发集团有限公司、陆家嘴国际信托有限公司退出常州融誉置业有限公司(简称“常州融誉置业”)。常州融誉置业新增股东为珠海斗门益发置业有限公司。

1月26日，中国奥园发布公告，公司间接全资附属公司以2.15亿加元向独立第三方出售位于加拿大的多处资产。该交易完成后，中国奥园预计将获得1530万加元收益。中国奥园表示，正根据境外债权人合约优先级推进境外债务重组，相关谈判正在进行。

境内资产处置方面，中国奥园已陆续转让、退出包括广东阳江、浙江湖州、江西九江、广西浦北、福建漳州等多个项目。境外资产处置方面，2021年11月，中国奥园曾以9亿港元出售香港一处物业项目。中国奥园表示，目前仍有包括香港、澳大利亚等地的项目在处置中。

1月11日，世茂集团曾表示，正与若干潜在买家就出售若干物业进行讨论，在合适条件下会考虑出售部分资产以降低集团负债。1月26日，中国证券报记者从多位接近世茂集团的人士处获悉，世茂集团目前正与多家投资方就资产出售事宜进行讨论，世茂集团考虑出售的资产包括颇受市场关注的世茂深港国际中心和国内一些重点项目。目前，在谈的意向方包括央企、地方国资等。

“自2021年12月底《关于做好重点房地产企业风险处置项目并购金融服务的通知》发布以来，政策趋向支持优质房企收购出险和困难的大型房地产企业优质项目，未来优质项目并购将成重要方向，央企主导的并购也将持续增加。”中指研究院企业事业部负责人刘水在接受中国证券报记者采访时表示。