今天百科互动给各位分享碧桂园服务:组织变革已经开始，看好2023年的知识，其中也会对碧桂园四次组织结构调整进行解释，如果能碰巧解决你现在面临的问题，别忘了关注本站，现在开始吧！
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宁远碧桂园凤凰城停工原因
11月23日下午，我们实探了碧桂园云顶项目。
碧桂园云顶售楼部位于神州四路和麟凤路交汇处西北角、项目一期地块之上。售楼部入口外保安岗亭空无一人，入口处一位身着制服的帅气小哥表示，目前售楼部关停。
“受疫情影响，应管委会要求，售楼部从上周末就已关闭。看房可以扫小程序码线上了解”。
不过，据小编在售楼部外观察，售楼部是有人进出的。在小编驻足的五六分钟内，陆续有人进入售楼部。所以，售楼部大概率仅是暂停接待客户。
碧桂园云顶售楼部暂停接待
1.一期：正在进行外立面施工
一期地块北侧，即售楼部后面，大部分楼栋已经封顶，可以看到正在进行外立面施工。
一期地块南侧楼栋多接近封顶。但工地大门紧闭，塔吊安静矗立，并未看到有施工人员劳作。
2.二期疑似停工
项目二期地块在一期东侧，中间隔着航天城第三初级中学。
相比一期工地，二期要安静许多，楼栋近乎全部封顶，部分楼栋外立面已完成，玻璃也已安装到位。但工地也是大门紧闭，未见一人，不知是不是在进行室内装修。
3.三期停工
项目三期位于神州四路以西，工地一片寂静，倒是地块北侧一路之隔的夏殿村安置房小区电钻声刺耳，旁边为航天城六小。
而项目三期工地北侧大门紧闭，门口坐着一位大白。尚未等小编开口，大白就发问：“你是来看工地停工的吗？今天已经陆续来了好几拨人。”
大白表示，“我们工地今天出现好几个红码，所以工地封了，暂时停工”、“没有确诊人员”、“啥时候恢复施工还不知道”。
小编绕三期工地一圈，目之所及，工地内无一人。工地外，一位身穿黄马甲的师傅，手持电钻正在加固工地外围的铁皮围挡。可以看到，三期北侧的底商已快要建好，大部分楼栋几乎封顶。
地块中间有个别楼栋建至地上十余层，但塔吊都已停止转动。
欠薪、施工缓慢、延期交付
碧桂园在2019年、2020年分批拿下4宗夏殿村城改用地，即碧桂园云顶项目用地，共461.587亩，楼面价最高5660元/㎡。项目前三期产品涵盖高层、小高层，全部为精装交付，均价2.2万/㎡左右，是一个纯改善社区。
凭借着和曲江一路之隔、周边多所学校，还有碧桂园品牌的加持，在西安竞争激烈的改善住宅市场，碧桂园云顶杀出一条血路，多次摇号，平销状况也较好。
项目从2020年3月首次推盘，至今年9月份，两年半时间内，除了三期16#楼待推外，1-3期其余楼栋全部售完。目前，在三期地块西侧，还有116.7亩四期地块待推。据悉，项目一期、二期将于2023年陆续交付，三期于2024年交付。
然而，就是这样的一个热销盘，从去年开始，就相继传出欠薪、施工缓慢、延期交付等问题。
2021年，有工人投诉碧桂园云顶项目施工方拖欠农民工工资。
今年8月份，仍有网友投诉，“在碧桂园云顶三期二标工地6、7号楼干钢筋，从2020年后半年到2021年年底楼栋封顶，至今不结算工资”。
此外，从今年年初开始，就有业主投诉，碧桂园云顶一期和二期施工进度严重滞后，并质疑“碧桂园云顶项目挪用1期、2期的预售款，去建设3期，导致1期、2期施工缓慢”。
而今年的8月份，更是被传出项目向一期业主发出延期交付通知。
据悉，碧桂园云顶一期原定交付时间在2023年年末。开发商在距合同约定交付日尚有一年时间的时候，就发布延期交付通知，这着实比较罕见。
而除了碧桂园云顶，碧桂园在西安还有项目此前也被爆出各种问题：碧桂园珑悦楼体沉降倾斜、碧桂园凤凰城私改规划及频繁出现质量问题，碧桂园香湖湾业主收房发现屋面漏水严重......
碧桂园进驻西安来，市场份额急速扩大。大部分项目都销售较好，但存在问题也不少。此次碧桂园云顶三期停工，究竟是因为疫情，还是其他原因，目前未见官方回应，尚无定论。而碧桂园目前在西安其他尚未交付的项目，也暂未爆出停工消息。后续我们将会持续关注。
案例解读：碧桂园的组织结构为何折腾不休？
前言：
谦启学堂“管理者社群”每周分享一个案例，引导大家透过现象看本质，从大家都能看到的一样的事件中，进行关于企业经营管理的不一样的深入思考，在一次次的训练中提升洞察力、结构化思维能力、企业管理系统观，并丰富企业管理相关知识。上周四分享的是碧桂园组织结构调整的案例，本文是分享总结。
深耕下沉市场的碧桂园被誉为房地产界的拼多多，势头强劲背后是组织的蓄力和支撑。
碧桂园从一个项目发展到上千个项目，从区域企业拓展为全国性企业，甚至发展海外市场，不仅是搭上了中国新型城镇化建设的顺风车，更重要的是，一方面能够认清市场并快速布局；另一方面，是修炼内功，让组织发挥势不可挡的力量。
今年新冠疫情的发生，使房地产市场的波动和周期表现得更加复杂，对于销售市场的有效判断和布局，成为所有房企的必修课。
5月11日，碧桂园又悄悄地开始了一场组织架构大调整，拆分沪苏、安徽、湖南、湖北、广西等15个大区，向下裂变；另外，还有6个区域的管辖范围进行了变动，调整后，碧桂园的区域数量由47个激增至73个。
本次调整主要是根据所在区域的市场容量、业绩规模、管理半径、团队综合能力等实际情况，灵活采取合并或者裂变的措施。至于调整的原因，碧桂园方面表示，这是去年以来集团主动进行一系列组织架构调整的最新延续，目的就是适应市场的变化，有利于继续深耕三四五线市场。这个新的市场变化就是疫情之后楼市开始复苏，“小阳春”初现，这种复苏不仅发生在一二线城市，也在一些三四线城市出现。而且，碧桂园根据最新的一些市场数据也发现，下沉市场并非像之前预想得那么差，复苏的力度超出预期。
其实，近两年的楼市波动越来越剧烈，今年疫情更是进一步放大了风险，对房企的经营提出了挑战。在过去一年多里，碧桂园、万科、保利等十余家房企都进行了多次组织结构调整和人事变动。与之前收缩精简调整不同的是，碧桂园这次新动作带有扩张的意味。并且，碧桂园的组织结构调整并没有结束，4月3日，总裁莫斌在管理会上表示，未来可能根据市场、内部管理需要继续调整，然后聚焦深耕、提高效能。
在碧桂园的发展历程中，每次重大组织变革都踩准了市场和业务的点，我们来看碧桂园从成立到现在都进行了哪些组织变革。
从这张图中我们可以看到，碧桂园从1992年第一个项目开发到现在一直没有停止变革的步伐，组织层级从二级管控发展到目前的四级管控，总部、区域等各层级的主要职责和权限也在不断调整。
阶段1：二级管控 。1992年碧桂园在顺德开发了第一个楼盘，之后逐步向广州华南地区扩张，2007年在香港主板上市，在这一阶段碧桂园都是总部高度集权的二级管控模式，总部直接管理各个开发项目。
阶段2：弱区域三级管控 。2008年，碧桂园提出实施全面拓展战略，这时的碧桂园已经走出广佛地区，向珠三角和长沙、黑龙江、湖北、江苏等全国区域拓展，这时总部直接管理项目有些吃力，因此设立区域层级进行协调，但区域权力有限，实际管理过程中也出现很多问题，这个在后面我们也会提到，这里就不过多展开。
阶段3：强区域三级管控。 2010年莫斌进入碧桂园，任总裁和执行董事一职，总部向区域授权，将区域做实，三级管控模式一直持续到2017年，中间2015年的时候有过战略调整，这种三级管控模式也为战略执行提供了支持。
阶段4：四级管控。 2017年碧桂园进入业务爆发期，“总部-区域-项目”这一模式已经无法适应当时的发展情况，因此提出在区域和项目之间增加城市公司，进行四级管控，随着市场的变化，这一阶段也进行了其他组织调整，总体上可以说是碧桂园的收缩精简阶段；进入2020年，碧桂园又进行了两次比较大的组织结构调整，先是2月份的合并一些区域，再到5月11日进行的区域裂变，这时，碧桂园有一些扩张的意味。
不管是紧跟市场脚步灵活扩张，还是在行业下行、市场紧缩下的收缩精简，我们可以看到，碧桂园所展现出来的是它灵活多变的组织。
那么，碧桂园具体的组织结构是怎样的呢？接下来我么们来了解一二。
首先看二级管控架构，总部定位于资源整合平台、重大决策平台和服务支撑平台，依靠集团的集中式强管控取得了相应的成绩。在这一架构下，各个中心部门需要承担起制度建设、计划管理、日常管理、知识管理及协作配合等职责。
但随着碧桂园规模日益壮大，现有模式显然难以推动公司发展。隐患在2008年碧桂园开启全国战略后开始显现，随之而来的便是效率下降等诸多问题。同时，在金融危机和房市寒冬的影响下，碧桂园销售与利润均没有达到预期。
随后的2009年2月，碧桂园召开了项目管理改革启动会议，决定真正放权，总部仅管理区域，不再直接管辖项目。但由于放权有限，此时的区域仅能起到协调作用，一旦发生问题，项目还是会先找总部。
2010年7月22日，新任总裁莫斌的到来为碧桂园的改革和持续发展带来了新的动力，同时带来先进的“1+3”管理思想，突破了碧桂园以往垂直管理的局限性，真正将“总部-区域-项目”三级管控模式做实，为碧桂园的二次腾飞奠定了管理基础。
所谓“三级管控”，是指总部精干高效、区域做实做强、项目责任到人，各层级的定位如下：总部：重大决策的平台、服务支撑的后台和过程检查中心；
区域：管理中心，负责所辖范围内所有项目资源的整合与配置；
项目：完成任务中心，项目管理部作为项目实施主体，负责项目现场进度、质量、成本、安全的管理。
随后，碧桂园总部开始加大授权力度，助力区域做实做强。在“三级管控”模式下，碧桂园推出了“1+3”在内的一系列管理措施。何谓“1+3”呢？
1个目标：确保项目利益最大化从而实现公司利益最大化；
3个中心：职能部门以服务项目为中心、项目工作以保证营销为中心、营销策划以项目利润和现金流为中心；
3项抓手：抓工程质量、抓总部服务、抓绩效考核；
3级管控：总部精干高效、区域做实做强、项目责任到人。
但三级管控阶段下的碧桂园，并没有平衡好总部与区域间的权责关系。总部认为区域承责能力不足，选择性放权。区域则觉得总部对其“束缚”太多，关于“集权”和“放权”，一直有两种声音在相互博弈。
为了让区域能够承担起责任，总部根据项目成熟度及地理位置不同，将区域划分为特级区域、一级区域及非一级区域，对不同类型区域公司采用不同的管控方式。其中特级区域是集团唯一不设拿地成本限制的区域；一级区域则可获得集团“9+X”授权，最主要是在拿地方面拥有极大自主权，可直接交由土地决策委员会审理通过。
伴随着一系列的组织调整和管理变革，碧桂园迎来业务爆发期。2017年，碧桂园实现合约销售约人民币5508亿元，首次超越万科、恒大，成功“登顶”国内房企排行榜。
规模急速增长背后，是管理半径过大所带来的负面影响，为了更好地管理全国各地的上千个项目，碧桂园内部正在进行一场组织结构手术，即在“区域”与“项目”两个层级之间增设“城市公司”，也就是在区域内分成若干的分区，各大区域开始权力下放，把项目交由城市公司直接管辖。
区域总部只做制度标准、管理考核、帮扶城市公司、帮扶项目方面的工作；城市公司则负责具体业务的落实执行，也相应对城市公司内各项目的管理指标负责。
在“总部-区域-城市-项目”四级管控模式下，总部还需进一步加大对区域的授权力度，让区域在管理城市公司时更加灵活。比如人才招聘，此前项目总的选聘和任用均由总部负责，而调整后这一权力逐步移交给部分发展快、能力强的区域自行开展。
2018年中，碧桂园又提出了“提质控速行稳致远”战略。在这一战略指导下，碧桂园开始了自创立以来规模最大的一次组织变革。
2019年初，碧桂园对功能类似的部门进行了整合，使集团在投策、财务、营销、成本、行政等重要业务板块效率更高，流程更精简。调整后，碧桂园总部的组织结构如下：
中心：共有13个，包括投资策划中心、财务资金中心、成本管理中心、运营中心、设计管理中心、品牌营销中心等。
部门：隶属于中心，共计37个，例如成本管理中心下的成本管理部、工程招标管理部2个部门。
事业部：共5个，包括产城发展事业部、新业务事业部、海外事业部、海外1+1事业部、和创新投资事业部。
今年2月底，在一众房企纷纷开启线上卖房的热潮时，碧桂园再一次进行了大刀阔斧的调整。这次改革涉及总部和区域两个层面：
总部层面：将投资策划、设计管理两个中心合并为投资策划中心，进一步精简。
区域层面：将部分业务规模偏小的、地域邻近的区域进行整合，以有效利用优势资源，提升区域工作效率和担责能力。
具体区域合并情况大家可以简单了解，但其中比较重要的是，有些区域是裂变后的再合并，例如苏南区域、滁州区域、皖东区域此前都是由江苏区域拆分出来的，此次苏南区域并入到江苏区域，滁州区域和皖东区域合并为皖东区域。
最后，我们再来回顾一下碧桂园的组织结构调整过程中，不同层级的变化和对公司整体来说所起到的作用。
总部从直接管辖项目中脱离出来，能够更专注于公司整体发展和战略调整，总部目前的12个中心为区域条线提供支持，5大事业部全面负责公司的整体业务发展方向；
区域从协调总部与项目的弱管控走向管理中心，逐步将业务下沉到所辖区域的城市公司，支撑区域层面分分合合的灵活调整；
城市公司成为业务执行中心，落实到项目，同时能够解决管理半径过大造成的问题，兼顾城市特点，对项目的管理指标负责。
至于碧桂园为什么进行如此频繁的组织结构调整，其实是为了顺应市场变化。楼市已经进入存量时代，稍有风吹草动就能引发海啸级的波动，在这种情况下，碧桂园之前进取型的区域划分已经不能适应市场，做出调整在所难免。更何况，各大房企无法对抗政策变化和市场发展，做高周转、追求规模化是必然之路。
主编：谦启咨询 | 陈勇
出处：谦启管理评论
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物业行业进入4.0时代，碧桂园服务首披“新物业”发展路径
11月26日，碧桂园服务“你好，新物业”品牌焕新发布会上，碧桂园服务执行董事兼总裁李长江指出，在走过物业管理时代、物业服务时代以及物业资本时代之后，物业服务行业正进入价值服务时代。
基于这一认识，碧桂园服务正式提出“新物业”概念，具体包括四个方面的内容，即新 科技 、新服务、新生态、新价值。而在这“四新”中，“新服务”无疑是碧桂园倾注了最多精力的板块。
碧桂园服务首席战略官徐彬淮对界面新闻表示，碧桂园服务未来的持续增长有足够的增长曲线来支撑，第一条增长曲线是仍具备高增长空间的基础物业服务，第二条是正在高速发展的社区增值服务，第三条和第四条则分别是赋能中小物业及城市服务。
一场突如其来的疫情，让物业管理行业与大众之间的关系变得更加紧密，物业服务的价值进一步凸显。与此同时，在资本的推动下，物业管理行业亦被赋予了更多的想象空间，主动寻求变革成为各大物业公司的重要命题。
碧桂园服务对物业行业的未来发展做出了两个趋势性判断：一是要全面融入国家和 社会 的发展进程；二是物业服务将满足更多的人与 社会 不断成长的需求。
在上述两个判断之下，李长江提出，现在的物业行业正进入4.0价值服务时代。他将过去物业行业的发展分成了三个阶段，包括1.0物业管理时代、2.0物业服务时代、3.0物业资本时代。
如何理解1.0到4.0的时代变迁？“起初在物业管理1.0时代，物业公司只做基础的服务，例如把门看好、地扫干净、绿化养护好，后来进入物业服务时代2.0时代后，物业公司开始关注业主更多的生活需求；再从2014年第一家物业公司在香港上市开始，我们又进入了资本3.0时代。”进入4.0价值服务时代，上市后的物企开始布局多个赛道，客户也囊括了业主、合作伙伴、政府三大类型。如何围绕客户进行多元价值的创造，不断深化、拓宽业务边界，成为了头部物企的研究课题。
北京林业大学经济管理学院物业管理系教授程鹏对李长江的物业行业四个阶段的划分表示认同，且直言，现在有大部分企业仍然处在2.0、3.0时期。
基于对新时代物业行业的理解，碧桂园服务提出了“新物业”概念，其内涵可概括为“四新”，即新 科技 、新服务、新生态、新价值。
所谓“新 科技 ”， 则是要提升企业运营管理效率 ，做到服务个性化，碧桂园服务能让服务柔性的提供给客户。通过全面升级CRM系统、400系统、数据分析系统，将大量投入算法工程师对通过对各类触点数据进行分析与对业主的需求进行个性化服务的智能匹配。对于每一位业主，在不同的时间与场景下有不同的诉求，实现“一人千面”的服务。碧桂园服务首席信息官袁鸿凯表示：“100毫秒将是我们从感知到服务响应的时间上限。”
“新服务”的背后则是碧桂园服务的纵横发展策略：以人为本，纵横发展；深耕住宅，拓展城市。简单来说，碧桂园服务不仅要做“精”基础服务，还要做“新”增值服务以及做“宽”城市服务。
碧桂园服务给自己定位不止是一家物业服务公司，更是一个物业服务生态联合体。因此在“新生态”上，碧桂园服务要围绕业主、围绕商业和城市居民，打造多元的生活和商业合作模式。
就一定程度而言，在做好“新 科技 ”、“新服务”、“新生态”后，“新价值”自然也就实现了。据了解，碧桂园服务将把社区增值服务常规化，在提升居民资产价值、社区人文价值的同时，助力企业客户提升商业价值提升，最终推动城市发展价值。
在“四新”中，“新服务”板块无疑是一家企业做大做强的的核心关键。
经过28年的发展，碧桂园服务如今的服务业务已经覆盖住宅、商业、写字楼、产业园、学校、公园及公建等多种业态，主要收入来自物业管理服务、社区增值服务、非业主增值服务以及“三供一业”业务。
今年上半年，碧桂园服务实现营业收入同比增长78.4%至62.7亿元，其中物业管理服务收入为40.0亿元，同比增长57.3%，占总收入比重为63.8%；社区增值服务收入约为6.03亿元，同比增长96.2%，占总收入比重的9.6%，同比增加0.9个百分点；非业主增值服务收入6.74亿元，同比增长13.2%，占总收入比重约为10.8%。
对碧桂园服务等物业企业而言，做“精”传统基础服务毫无疑问是未来在行业中继续发展的立足之本。
在传统基础服务上，碧桂园服务的增长空间是十分可观的，一方面来自碧桂园自己开发的项目，另一方面来自外拓项目。碧桂园服务首席市场官汪英武透露，在外拓项目上，碧桂园服务会以在管项目为中心，三公里为半径的延伸来拓展第三方项目，最终实现同频协作，达成规模效应。
除了持续扩张管理规模，碧桂园服务也在基础服务运营做了深耕。碧桂园服务首席运营官龚顺松认为，物业服务行业正在朝着数字化和人机协作的新时代迈进，人机协作将成为基础服务运营的未来。当前，碧桂园服务用数字化运营平台+物联网+服务机器人，全面覆盖物业的线上管理端和线下服务端，完成从现场工单的生成-资源调度-人机处理工单-完成-多项复检，形成完美闭环，持续优化服务效率和服务体验。
碧桂园服务未来的强劲增长空间除靠第一条增长曲线——基础物业服务支撑外，徐彬淮指出，还依靠第二条增长曲线社区增值服务、第三条增长曲线赋能中小物业以及第四条增长曲线城市服务。
碧桂园服务的社区增值服务主要围绕资产和流量两个核心来构建。在资产端，碧桂园服务主要开展二手房产中介、家装等展开；在流量端，碧桂园服务的主要业务则做本地生活相关的业务、到家服务、社区传媒。
碧桂园服务今年在细分领域的布局也不少，今年4月，通过收购文津国际进军社区保险；7月30日，碧桂园服务收购电梯框架传媒领域排名第二的公司城市纵横，向社区传媒板块发力。
徐彬淮解释道：“对我们而言，物业是一个私域下孵化的土壤，在不同的领域要有专业化的公司，这也是我们要培养起来的一个又一个的小细分市场。一年成长起来一个赛道，这个增量对于物业公司来说是巨大的。”
对于碧桂园服务而言，社区增值服务拥有自己的独特优势。第一类是成本优势。以在社区开店为例，凭借对本地社区的了解，可以为店铺选择后台租金便宜的地方，前台精准布点，将物业升级为一种服务创新。这样，物业不仅能实现租金成本的优势，有成员成本的优势，还有社区里导流、营销方面的优势。
第二类是改变整个价值链。以社区传媒为例，过去在社区传媒的价值链里面，物业公司分到的盈利不到10%，但是构建自己的经营团队，积累客户资源，实现了价值链的利润再分配。
第三类是私域流量的价值。碧桂园社区服务着超1000万人口，在谈团购合作时也很有流量优势。业主可以享受厂商提供的专属福利，同时社区也可以把渠道费用让利一部分给业主，譬如推出购买产品送物业费的福利。如此一来，实现了业主、物业、厂商三赢的局面。
对此，作为碧桂园服务的深度合作伙伴，汾酒集团党委委员、董事杨波也表达了认可。“碧桂园服务有自己的金牌管家，在真正做到一切以客户为中心的前提下，把传播渠道和销售渠道高度融合，能够直达消费者。消费者看到就能买到，买到可以体验，体验可以送上门，送上门还有增值服务，这其实是我们的核心。”
国家政策支持下，城市空间服务市场逐步释放，也有越来越多的物业公司开始加入这一赛道。碧桂园服务在这一块属于先行者，早在2015年就与陕西省韩城市市政府签署战略框架协议，开启城市服务新模式。
2018年12月，碧桂园服务正式发布“城市共生计划”，如今推出“城市共生计划2.0”。
城市共生计划2.0可概括为“一网二平台四业务”：一网是指唯有以积极把握城市“新基建”背景下政府对公共服务数字化融合治理的需求转化；二平台是指数字化城市综管服务平台和数字社区服务运营平台。四大产品包含城市公共服务、城市空间运营、基层社区治理以及中小企业赋能。
今年10月，碧桂园服务还战略收购满国康洁70%股权和福建东飞60%股权，快速布局切入环卫流量市场并形成有资质、有品牌、有人才的全国性服务平台。如此一来，加强了其在城市服务领域的布局优势及竞争壁垒，迈入城市服务专业赛道。
如今，碧桂园服务进一步丰富城市服务内涵，围绕着人和空间的融合场景应用打造完整生态服务体系，可以归纳：新业态、新场景和新模式。
新业态，碧桂园服务以社区服务为基础建立成熟的服务体系和运营模式，逐步延伸至业主用户求学、工作、就医等空间场景中，提供学校、医院、商办、机场车站、公园景区、文体场馆等不同场景的全业态服务解决方案。
新场景，碧桂园服务有丰富的大盘运营经验，自2015年从韩城开始 探索 城市一体化服务模式，推出了数字城市综合治理平台，利用信息化手段、智慧物联设备、AI人工智能计划和云计算、大数据提升城市公共服务能力、整合城市空间运营效率和基层社区治理服务水平。
新模式，利用集团内外产业生态资源和线下服务整合能力，打造一个“链接生态、共同成长”的开放式服务生态平台，通过技术赋能、资源共享、价值整合等方式，与城市中各类的产业资源、服务供应商形成战略合作关系，共同 探索 城市治理模式的创新，实现城市经济与文明协同的高质量发展。
汪英武表示，城市服务一定是未来趋势，是政策引导的。不过要做好城市服务除了契机和空间是远远不够的，还需要具备相关业务实力。区别于其它同行，碧桂园服务在城市服务领域的主要优势主要有四点，一个是具备城市大盘经验，二是用 科技 驱动效率，三是空间的有效运营，四是产业协同。
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