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企业进行多元化的动因有哪些？
企业进行多元化的动因有可以更多地占领市场和开拓新市场，也可以避免单一经营的风险。
所谓产品的多元化，是指企业新生产的产品跨越了并不一定相关的多种行业，且生产多为系列化的产品；所谓市场的多元化，是指企业的产品在多个市场，包括国内市场和国际区域市场，甚至是全球市场；所谓投资区域的多元化，是指企业的投资不仅集中在一个区域，而且分散在多个区域甚至世界各国；所谓资本的多元化，是指企业资本来源及构成的多种形式，包括有形资本和无形资本诸如证券、股票、知识产权、商标和企业声誉等。 一般意义渣绝上的多元化经营，多是指产品生产的多元化。多元化与产品差异是不同的概念。所谓产品差异是指同一市场的细分化，但在本质上是同败运一产品。而多元化经营则是同一企业的产品进入了异质市场，是增加新产品的种类和进入新市场两者同时发生的。所以多元化经营是属于经营战略中的产品—市场察梁梁战略范畴，而产品差异属于同一产品的细分化。同时，对企业的多元化经营战略的界定，必须是企业异质的主导产品低于企业产品销售总额的70%。
怎样去实现企业的多元化
1、应确定战略目标。战略目标日媒:“企业脸”迎来多元化浪潮的确定不仅决定了投资行业的选择，而且指导企业在较长时期内的经营和投资方针。缺乏一个明确的多元化经营目标，企业在竞争多变的市场环境中很容拦悄易迷失方向，有限的企业仿禅资源将最终被耗散在盲目的多元化投资经营和内部的冲突协调之中。总的来说，多元化经营的战略目标可分为日媒:“企业脸”迎来多元化浪潮：加速企业成长；充分利用现有资源和优势；加强核心竞争力；培育企业新的增长点。
2、要选择适合本企业的战略模式，即多元化经营成功的关键 。不同的多元化经营战略备衡尘模式，对企业经营绩效的影响是不同的。若经营者
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企业多元化发展战略的误区探讨
【摘要】多元化战略是目前企业热衷的战略选择，然而并非所有企业都能实行多元化。许多企业由于忽视了多元化战略的前提条件，盲目进行多元化，导致企业陷入了许多误区。本文针对我国企业多元化发展状况进行了分析和研究，对多元化发展战略的误区进行了探讨，大致有以下四大误区：归避风险误区、规模经济误区、快速发展误区和市场机会误区。并就如何走出这些误区提出了相应的对策：多元化与专业化相结合；集约型多元化道路；强化主导产业、增强目的性，克服盲目性。
【关键词】企业 多元化发展战略 误区探讨 对策
【Abstract】 Diversify strategy is a popular choice of enterprise. Every enterprise can’t diversify. Diversification needs some condition. Many enterprises fell into traps for their ignorance of conditions. There are avoid-risk trap， scare-economy trap， fast-development trap， and market-opportunity trap. In view of the situation， it also advises measures about how to come out of these traps.
【Key words】enterprise; diversified development strateg; traps-discussion ; counter measure
【文献综述】
一、国内外研究状况
著名经营战略家安索夫于1957年在《哈佛商业评论》上发表论文《多元化战略》，第一次提出了多元化战略概念。多元化战略又称为多角化战略。这种战略试图在现有企业中增加不同的产品或不同的事业部，以使企业能够从事更广泛业务领域的经营。多元化战略又可分为相关多元化与非相关多元化两类。相关多元化战略包括一体化战略与在企业中增加相关产品或事业部的所谓同心多元化战略。其主要特点是：企业新增产品或事业部都与原有产品或事业部多少存在着某种相互关联关系。非相关多元化战略主要是指集团或整体多元化，即在企业中增加新的产品拆睁或事业部，但这些新增加的产品或事业部与企业原有产品或事业都几乎毫不相关，不存在什么关联关系。由此可见，从严格的含义上来说只有非相关多元化才是真正的多元化。
1．国外研究状况
关于企业多元化发展的历史进程，迄今为止，国际学术界大多以发达国家的企业成长漏御咐模式为研究对象，其中，美国企业的发展历程被人们普遍认为最具代表性，也是最“正统”的发展道路。所以，我们这里就以美国企业作为分析的主要对象。根据美国经济史学家钱德勒、高特等人的研究，美国企业的多元化经营是从20世纪50年代开始起步的。第二次世界大战后，尤其是进入50年代，美国企业出现了多元化发展的热潮，且越来越猛，在60年代末70年代初达到高潮。其间发生的三次兼并浪潮，使多元化迅速发展，造就了很多大型公司。最典型的是ITT公司，该公司返纯代从1960年起的20年里混合兼并了300家公司，进入美国最大工业公司十强之列。进入80年代，美国企业的多元化扩张开始退潮，并出现了“反混合兼并”、“反多元化”的呼声，逐渐形成了“归核化”（refocusing）或“范围紧缩”downsizing的新浪潮，大公司纷纷以多种手段清理非核心业务并加强核心业务，形成适度的多元化状态。1986年美国第四次企业兼并高峰的峰年，与1980年相比，企业的兼并数量是1980年的2.9倍，但分拆（含剥离与分立）卖出的企业兼并数量则是1980年的13.6倍。1986年企业兼并价值总额是1980年的6.3倍，而分拆卖出的价值总额是1980年的14.2倍。1985—1988年，无论是从数量上看还是从金额上看，分立和资产剥离形式的企业兼并都占整个兼并的1/3左右。可以说，20世纪80年代的范围紧缩是企业对20世纪60年代的过度多元化的一次逆向调整。
国际上学者对多元化经营是否能提高企业经营业绩并降低风险争议很多。有人认为多元化经营可以通过充分利用内部优势和分散企业经营风险来提高企业的价值。有人认为在一定程度上多元化经营对经营业绩也有提高作用，但超过某作限度后就生产生消极作用。但仍然有人认为多元化经营不但能够降低经营风险，还可以通过开发新的利润增长点而提高企业经营业绩。如Grant就认为在一定限度内，公司的业绩和经营业务的多少正相关，但超过返一界限后，随着经营业务的增加，公司业绩呈下降趋势。Amit和Livant的研究则表明，多元化经营能降纸经营风险，但经营利润也比专业化经营公司的利润要低，尤其是当进行无关的多元化经营是更加显著。
麻省理工学院斯隆管理评论(Sloan Management Review)的报告称：“和单一型企业相比，多元化企业的利润一般要低5％一12％。”90年代，多元化扩张开始退潮，出现了“归核化”(refocusing)和“范围紧缩”(downsizing)的趋势。GE的Welch提出“数一数二原则”，要求任何产品在本行业市场上要占据第一、第二的位置，否则就将这个行业中的公司关闭或卖掉。
新进入行业与主业的相关性对多元化经营的成败起关键作用。P．G．西蒙对《财富》500强的研究发现：实行多元化经营的企业按照经济效益排名，从最好到最差依次是：内在相关多元化企业、外在相关多元化企业、内在非相关多元化及外在非相关多元化企业。
2．国内研究状况
尹义省（1999）通过对292家中国大型企业的实证研究，得出如下结论：（1）低度多元化企业的经济效益显著高于相关多元化、非相关多元化、高度多元化，反映了中国企业多元化的被动特征；（2）相关多元化企业的效益显著高于非相关多元化企业；（3）高度多元化与非相关多元化之间经济效益不显著。
朱江（1999）利用1997年146家上市公司年度财务报告中的材料，对多元化战略与经营绩效之间的关系进行了定量分析，得出如下几个结论：（1）从整体上看，多元化程度与其经营业绩之间没有显著的因果关系；（2）企业多元化经营虽然没有伴生出较高的经营利润水平，却能够降低经营风险，减少利润水平的大幅度波动。
余辉、周林最新的一项研究成果则表明，从效益上看，实行多元化经营的企业收益偏低。深沪100家上市公司中，与非多元化经营企业相比，多元化经营企业的效益不佳。由上表可见，1993年，多元化经营企业的净资产收益率及利润增长率都低于非多元化经营企业；到1997年，两者的利润增长率均为37.4%，但净资产收益率仍低了近三成。这表明，实行多元化经营并没有为企业带来预期的效果。
(童有好，1998)对我国上市公司1998年的中期报告业绩的研究表明，主业提高的公司平均每股收益比沪深的平均水平高56．19％，而主业萎缩的上市公司其每股收益比沪深的平均水平低14．95％，主业突出的企业成功的原因是因为它们注重左拳头产品的基础上形成规模效应，利用新项目培养企业利润新的增长点，加大了科技投入的力度，提高企业的竞争力。同时主业突出大大提高了企业的信任度和产品的知名度。而主业萎缩的企业投资分散、经营思想混乱，盲目跟风，组织膨胀管理不力。
（芮明杰，1998）总结出中外的多元化经营实践呈现出几条规律：企业多元化经营的成功率与企业剩余资源拥有量、新行业的吸引力、行业相关性正相关；企业以内部方式进入新行业的成功率高于外部方式进入；企业与“巨人同行”方式进入新行业的成功率高于“孤军奋战”方式(康荣平、柯银斌，1999)。因此，多元化经营战略的理性方式是：在核心专长与核心产业支撑下的有限相关多元化经营战略。
二、选题的目的及意义
一般而言，企业实施多元化发展战略，可以充分发挥企业内部资源优势，在充分挖掘企业潜力基础上，创造更高的企业价值。然而，正如美国一句商业谚语所说的：“盲目的多元化都是蚀本生意。”我国企业开展多元化战略的时间并不很长，大约开始于20世纪70年代中期。就我国的实践来看，不少企业没有考虑到实行多元化的前提条件，而陷入困境。多元化没有给企业带来效益，反而是灾难性的后果。加入WTO以后，市场竞争更加激烈，如何走出多元化发展误区，找到正确的发展方向显得尤为重要，本文就此作了较深入的研究和探讨。
三、论文的写作思路
由引言导出论题后，本文的第一部分是我国企业多元化发展的分析，通过对多元化发展现状的分析，探讨了其总体原因及特点。第二部分论述了多元化的前提条件，由多元化的涵义多元化发展的动因得出多元化发展的前提条件，接着介绍了海尔的成功经验。第三部分是多元化发展战略的误区探讨。本文通过分析归纳出以下四大误区：归避风险误区；规模经济误区；快速发展误区和市场机会误区。及如何走出这些误区的相应对策：多元化与专业化相结合，集约型多元化道路；强化主导产业；增强目的性，克服盲目性。结束语中说明了有关集约型多元化发展战略的实施、多元化发战竞争优势创建等问题还有待进一步的研究和探讨。
参考文献
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【正文】
多元化发展战略是目前很多企业热衷的战略选择，也是国内外理论界和企业界争议最多的战略选择。联想最近宣布将投入30亿元人民币进入房地产行业，海尔和纽约人寿刚刚签下合同，海尔由此将把公司的业务扩展至保险领域，而TCL公司的业务也已经横跨了家电、电子、IT和电信等多个行业，不难看出，中国的企业在纷纷走向多元化。一般而言，企业实施多元化发展战略，可以充分发挥企业内部资源优势，在充分挖掘企业潜力基础上，创造更高的企业价值。然而，正如美国一句商业谚语所说的：“盲目的多元化都是蚀本生意。”就我国的实践来看，不少企业没有考虑到实行多元化的前提条件，而陷入困境。多元化没有给企业带来效益，反而是灾难性的后果。因此，如何避免步入多元化发展战略的误区，是我国广大企业目前必须认真对待的问题。
一、我国企业多元化发展的分析
1、发展概况
近年来我国多元化发展失败的例证很多，巨人集团总裁史玉柱反省其失败的四大失误之一就是盲目追求多元化经营。巨人公司涉足的电脑业、房地产业、保健吕业等行业跨度太大，新进入的领域并非优势所在，却急于铺摊子，有限资金被牢牢套死，巨人大厦导致财务然机，几乎拖跨了整个公司。
太阳神的企业战略一直是“以纵向发展为主，以横向发展为辅”，即保健品发展为主，多元化发展为辅。但从最兴旺的1993年开始，多元化改变企业原有一贯战略为“纵向发展与横向发展齐头并进”，一年内上马了包括石油、房地产、化妆品、电脑、边贸、酒店等在内的20个项目。提出了近乎“人有多大胆，地有多高产”的豪言壮语。据了解太阳神转移到这20个项目的资金达3.4亿元，非常不幸的是这3.4亿全部血本无归。
飞龙总裁姜伟自省二十大失误之二是“决策模糊性：总载过于强调产业多元化，涉足许多不熟悉的领域，所以盲目决策和模糊决策时有发生。”其失误之一五是“资金撒胡椒面：飞龙集团长时间资金处于分散使用状态，不能够有计划、有规模地集中使用资金。资金分散使用造成资产严重浪费，导致资金短缺。”
2、失败原因
我国许多知名企业因多元化发展纷纷落马，通过分析研究，失败的重要原因主要有以下四点：一是进入行业的选择有盲目跟风现象：白酒、口服液、饮水机、热水器、保健品、VCD、葡萄酒等重复建设导致过度竞争。二是主业与新行业之间的相关性小，行业跨度大，距线拉的过长，缺乏战略协同效应。三是进入条件与时机不成熟：一般只有强势企业在企业强盛时期进行多元化经营才容易成功，而我国一些家族企业多元化的动机是诸候分封，搞集团是为了给兄弟安排一个位置。爱多的多元化经营是在VCD无利可图、欠下巨额债务、内部信心危机时开展的。即使条件不成熟也要上，自然必败无疑。四是多元化经营的速度快，导致失败。
3、主要特征
通过对多元化发展失败例子 进行分析研究，虽然处于不同行业，不同区域，但失败例子的主要特征归纳起来主要有以下五点：一是忽视企业的经济实力和管理能力而盲目多元化；二是违背客观规律而一步登天，直接走向集团多元化；三是放弃主营业务和核心竞争力的培育而过度多元化；四是时机把握不准而过早多元化；五是与专业化经营势不两立。
二、企业实施多元化发展战略的前提条件
1、多元化战略的涵义
著名经营战略家安索夫于1957年在《哈佛商业评论》上发表论文《多元化战略》，第一次提出了多元化战略的概念。多元化战略又称为多角化战略。这种战略试图在现有企业中增加不同的产品或不同的事业部，以使企业能够从事更广泛业务领域的经营。多元化战略又可分为相关多元化与非相关多元化两类。相关多元化战略包括一体化战略与在企业中增加相关产品或事业部的所谓同心多元化战略。其主要特点是：企业新增产品或事业部都与原有产品或事业部多少存在着某种相互关联关系。非相关多元化战略主要是指集团或整体多元化，即在企业中增加新的产品或事业部，但这些新增加的产品或事业部与企业原有产品或事业都几乎毫不相关，不存在什么关联关系。由此可见，从严格的含义上来说只有非相关多元化才是真正的多元化。多元化不是产品的系列化，一般认为多元化是与专业化相对而言的，专业化是市场经济社会化大生产的客观要求，是企业成长初期的必然选择，高度的专业化可以带来单位产品成本的下降而获得规模经济。而多元化是企业发展到一定阶段后继续成长必然面临的现实选择。随着经济的发展和企业组织结构的变迁，尤其是企业集团化、跨国化的发展，企业多元化的内涵已超出早期的多种经营含义。首先，多元化是一种企业成长行为，而不仅仅是一种经营方式。其次，多元化不是企业发展的权宜之计，而是具有长远性、全局性、根本性企业成长的战略行为。
2、实施多元化发展战略的动因
企业实行多元化的主要目标已不在于建立共同的业务主线，而在于提高投资报酬率、增进效益、规避风险，归纳起来，企业目前实行多元化发展战略的动因主要有以下四点：一是发展多种业务分散风险，建立内部市场减少市场不确定性；二是充分利用闲置资源，获得规模经济，企业在长期发展过程中由于各生产的不平衡，一般都会积累一定的剩余资源。剩余资源可生产多种产品，形成规模经济性，使企业由于生产多种产品而降低单位产品成本，强化企业竞争力；三是原有市场饱和，寻求新的利润增长点；四是降低交易成本，谋求规模效益，品牌家族效应与协同效应。
3、实施多元化发展战略的前提条件
并非任何企业都能实行多元化，企业实行多元化发展战略是需要具备一定条件的。其基本条件有：一是主业在同行业中已有一定的优势，拥有稳固的产业地位；二是准备进入的行业前景光明，自身的竞争优势明显；三是进入新行业的资金、人才、管理经验等有保障；四是新行业与主业有一定的关联。
4、海尔的成功经验
海尔通过多元化经营创造了连续14年平均增长速度82.8%的奇迹，成为我国多元化经营成功的典范。海尔坚持七年的冰箱专业化经营，在管理、品牌、销售服务等方面形成自己的核心能力，在行业占据领先位置。1992年海尔开始根据相关程度逐步从高度相关行业开始进入然后向中度相关、无关行业展开，首先进入核心技术（制冷技术）同一、市场销售渠道同一、用户类型同一的冰柜和空调行业，逐步向家电与知识产业进军，进入新行业后，扩大产销规模，努力挤身于全国同行业前三名。它的成功经验如下：
①多元化经营的重点放在自己熟悉的业务领域，辅以少量的大跨度多元化经营。
②主要是运用无形资产（品牌、管理方法）及兼容的边际成本很低的营销渠道来盘活存量资产，以此方法实现多元化经营，从而达到低成本多元化的目的。
③除最高主管外，在被兼并的企业中大量使用熟悉本行业业务的原企业的经营管理人才。
企业多元化发展战略
问题一：如何实现企业多元化发展战略 近年来，关于专业化与多元化经营一直是企业在扩张过程中关注的重点问题，而企业多元化经营已成为企业发展的一种典型的经营战略。多元化发展战略由着名的“产品――市场”战略大师安索夫于20世纪50年代提出的，是企业最高层为企业制定的多项业务组合战略，是企业为涉足不同行业环境中的各项业务制定的发展规划，包括进入何种领域、如何进入等。
应该说，多元化发展战略是大型企业集团发展的重要战略选择。发达市场经济国家多数企业特别是大型跨国企业几乎都采用这种经营战略。从目前看，主要存在两种截然不同的观点；一种认为利用现有资源，开展多元化经营，可以规避风险，实现资源共享，产生l 12的效果，是现代企业发展的必由之路。比如美国的通用电气公司被认为是跨行业多元化发展战略的成功典范。GE涉足电力设备、医疗设备、照明电器、广电传媒、金融等多个行业，成为全球最大最成功的企业之一。另一种认为企业开展多元化经营会造成人、财、物等资源分散，管理难度增加，效率下降。也许大家都还记得曾经在企业界叱咤一时的史玉柱，也一定不会对那个既造电脑软件、又生产生物制品“脑黄金”的巨人集团表现出过分的陌生。而现在，当年的“巨人”风光却已是悄无声息。“巨人”形象的坍塌与当时正在建设中的大厦有直接关系。而这座大厦却只是个表面原因，其跌倒后再无回天之力的重要原因便是企业生产经营的盲目多元化。
企业管理者选择企业多元化发展模式时，一般都有一定的原因，而且常常很复杂。企业内部条件和外部环境的变化都可能成为多元化的原因。对于敬庆罩企业来说，外部环境是指市场或 *** ，内部是指企业自身。
外部环境的原因：
1.产品需求趋向停滞。任何产品或服务的市场容量都是有一定的限度的。亚当差档匪姑苤赋觯?谐∪萘肯拗评投?止ぁ＞咛宓揭桓銎笠道此担?笠邓?械5奶囟ú?肥谐〉睦投?止さ姆荻钜彩怯邢薜摹3?隽艘欢ǖ南薅龋?笠迪硎苌缁岱止に?斐傻氖找婢突岬菁酢4送猓?魏尾?范加凶约旱纳??芷冢?孀啪赫?募泳纾??返纳??芷谝灿兴醵痰那魇啤5辈?反τ谒ネ似谑保?谐⌒枨笤龀ぢ示突嵬V蜕踔帘湮?菏?2?沸枨笄飨蛲V停?统晌?偈蛊笠刀嘣??⒄沟闹匾??颉?/p
2.市场的集中程度。在市场集中度较高的企业，少数企业在市场、成本等方面占优势，企业要想达到比产业增长率还要高的增长率，只有进入本企业以外的新市场。如果收入的增长抵不上投入的增长，则该企业边际效益为负，就容易在竞争中失败。高市场集中度使企业在本行业提高增长率的成本升高，于是促使企业进人多元化，以谋求在其他行业发展。
3.需求的不确定性。新生企业在资金、技术、市场等方面往往不占优势，相反，与新的需求市场相关的老企业则具有更亮闹多的优势。市场需求的不确定性，将使企业依赖单一市场的风险增大，从而激励企业追求多元化发展的风险分散效应。
内部环境的原因：
1.企业内部资源潜力。企业积累的未利用的内部资源，是打入新市场的原动力，在其它条件不变的情况下，研究开发费用与销售额的比率、广告宣传费与销售额的比率越高的企业，越容易积极从事进行多元化。
2.达不到经营目标或原经营领域收益较差。一般来说，如果企业能够达到既定目标，企业开拓新产业领域、实行多元化发展的动力就不大；反之，企业现有的经营方针、范围与所期望的目标差距越大，采用多元化发展战略的可能性就越大。多元化发展不同于一般的经营政策，涉及到进入新的产业，属于企业的方案差距甚大时，才有可能考虑改变原方案，采用多元化发展3.纵向一体化发展中的不平衡。企业在纵向一体化发展中会形成庞大的销售、制造、采购、原料生产、运输和研究开发......
问题二：企业多元化战略有哪些优点和缺点 多元化经营的好处1，资金充分利用，净资回报,2，行业的对冲可以抵消行业周期带来的波动，使企业经营业绩稳定 缺点1，对职业经理人的要求很高，很可能成本失控，引起企业整体业绩的下降。2，行业周期同步的话，企业的经营危机加倍增加 现在企业都在剥离非主营业务，趋向专业化，像汇丰卖平安的股份，什么苹果，微软，英特尔，京瓷都是专业化。多元化的基础是产业的互补性！就是产业的周期对冲！
问题三：多元化更有利于企业的发展 从发展的角度考察,实施多元化经营战略不仅仅是企业发展的必然趋势,更为重要的是它对企业抵御风险、发挥潜能、增强扩张能力有积极的促进作用。
第一，实施多元化经营能够有效地分散企业的经营风险。
这是因为，随着社会生产力的发展,人们的消费范围不断扩大,消费欲望也不断增强,需求的变化带有明显的不确定性,这种不确定性将造成企业生产、销售上的不稳定。在这种情况下,企业采用单一产品或单一市场的集中经营会加大经营风险。而实施多元化经营可以把企业的经营风险分散于多个产品之中,企业在某一方面经营的损失可以由其他方面的收益来弥补,从而以盈补亏,平衡收益,降低风险。采用多元化经营战略,通过业务组合分散由市场的不确定性和激烈的市场竞争带来的经营风险,可以增加企业经营的安全性,实现稳定地发展.
第二，实施多元化经营战略,能够充分挖掘企业经营资源的潜能，获得资源共享带来的好处。
多元化经营能够从整体上优化组合,合理配置资源,做到优势互补,取得整合效应和协同效应。此外,它可以避免专业化经营所面临的机会成本。而战略资源共享表现在以下几方面1)技术共享。企业可以将原有的技术移植到新行业中去,节省了开发和研究费用。(2)可以充分发挥现有机器设备、原材料、副产品的潜力,提高其利用率,减少闲置和浪费。(3)品牌形象和销售网络共享。在企业实行相关多元化经营时,新产品上市可以利用原有的品牌形象和销售网络,降低了市场进入成本,同时,企业也获得了规模效益。(4)人才共享。在相关行业实行多元化,原有的技术人员和管理人员不需培训或只需稍加培训就可以上岗,节省了人力资源成本。(5)内部资金流动的好处。在多元化经营的企业内,管理人员可以决定不同经营方向之间的资金分配,保证效益好的行业获得充足的发展资金,从而提高资本的效率.。
第三，实施多元化经营战略,能够确定新的经营方向,培育新的利润增长点。
当企业现有市场容量达到饱和时,企业只有通过多元化经营才可以实现其成长目标。因为在市场容量饱和的情况下,企业要求得到更高的成长率,就必须要挤占其它企业的市场,这种挤占通常是靠降低价格、开发新产品、支出较多的广告费以及研究开发费用等手段来实现的,但这种行为不仅代价高,而且可能遇到相关行业竞争企业相同手段的反击,从而使暂时取得的优势化为乌有。因此,在现有市场饱和的情况下,企业为了追求更高的成长率,就必须在原市场以外的领域发展。
第四，实施多元化经营能够拓展企业的发展空间和领域, 帮助企业实现战略性行为转移。
多元化经营可以使企业根据自身条件及外部环境的变化,在多个产品、多个市场范围内灵活地调整生产结构和产业安排,从而增强其市场适应能力。同时也有利于企业与其他企业之间的联合、协作与交流,尤其是使企业具有更广阔的生存和发展空间。因为当企业从事的现有行业处于衰退期，或者由于企业本身在该行业中竞争力较弱,发展前景不乐观时,企业为了避免被淘汰,就必须进行多元化经营,从而实现战略性行业转移,即通过进入新的行业,使企业逐步从现有行业中撤出,并将生命线建立在新行业领域中。
问题四：企业在选择多元化发展战略时需要考虑哪些因素? 这个问题太笼统
笼统问题的笼统回答是：
要考虑企业资源的有限性和多元战略之间的相关性
1.企业是否有足够的资源进行多元化
2.企业能否从多元化战略中获得更多的附加值：当业务之间有较强的相关性，企业可以通过活动共享达到降低成本、增加收益的目的，比如共同采购、共享渠道品牌声誉等；企业也可以通过核心竞争力的在不同业务之间的转移，形成独特的竞争优势，提升业绩，比如富士和柯达都做胶卷，但是传统照相机没落之时，富士果断进入数字影像和医疗数字成像领域，又因为胶卷和胶原蛋白都有“胶”，进入护肤品领域。
因此，多元化战略成功与否，关键看企业能否将现有的资源、能力发挥更大的作用，能够有资源支持这些扩张活动。
问题五：企业实现多元化战略的方式有哪些 5分 1、制定愿景和目标： 企业需要结合自身现有的核心能力制定明确的发展愿景和目标。
2、梳理和选择目标行业 ：大型企业可配置的资源相对充分些，对其多元化发展的推动作用往往是“主动型”――围绕自身的企业核心竞争力主动进行多元化行业的选择和布局。
3、确定业务方案和资源布局 ：完成行业梳理和选择之后，多元化战略框架已经走完了大部分，但已经确定的目标行业还只是一个概念。接下来，企业管理层需要糅合企业自身的能力和特点，设计出精细的业务方案，使多元化发展真正落地。
问题六：什么是企业多元化发展战略 转载以下资料供参考
多元化战略又称多角化战略，是指企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或服务的一种发展战略。多元化战略是相对企业专业化经营而言的，其内容包括：产品的多元化、市场的多元化，投资区域的多元化和资本的多元化。
多元化战略的模式
1， 横向多样化
横向多样化是以现有的产品市场为中心，向水平方向扩展事业领域，也称水平多样化或专业多样化。横向专业化由三种类型： （1） 市场开发型，即以现有产品为基础，开发新市场。 （2） 产品开发型，即以现有市场为主要对象，开发与现有产品同类的产品； （3） 产品、市场开发型，即以新开拓的市场为主要对象，开发新产品。 这种战略由于是在原有的市场、产品基础上进行变革，因而产品内聚力强，开发、生产、销售技术关联度大，管理变化不大，比较适合原有产品信誉高、市场广且发展潜力还很大的大型企业。
2， 多向多样化
这是指虽然与现有的产品、市场领域有些关系，但是通过开发完全异质的产品、市场来使事业领域多样化。这种多向多样化包括三种类型： （1） 技术关系多样化。这是指以现有事业领域中的研究技术或生产技术为基础，以异质的市场为对象，开发异质产品。由于这种多样化利用了研究开发能力的相似性、原材料的共同性，设备的类似性，能够获得技术上的相乘效果，因而有利于大量生产，在产品质量、生产成本方面也有竞争力。而且，各种产品之间的用途越是不同，多样化的效果越是明显。但是，在技术多样化的情况下，一般来说销售渠道和促销方式是不同的。这对于市场营销的竞争是不利的。这种类型的多样化一般适合于技术密集度较高的行业中的大型企业。 （2） 市场营销关系的多样化。这是以现有市场领域的营销活动为基础，打入不同的产品市场。市场营销多样化利用共同的销售渠道、共同的顾客、共同的促销方法，共同的企业形象和知名度，因而具有销售相乘的效果。但是，由于没有生产技术、设备和原材料等方面的相乘效果，不易适应企业的变化，也不易应付全体产品同时老化的风险。这种类型的多样化适合于技术密度不高，市场营销能力较强的企业。 （3） 资源多样化。这是以现有事业所拥有的物质基础为基础，打入异质产品、市场领域，求得资源的充分利用。
3， 复合多样化
这是从与现有的事业领域没有明显关系的产品、市场中寻求成长机会的策略，即企业所开拓的新事业与原有的产品、市场毫无相关之处，所需要的技术、经营方法、销售渠道等必须重新取得。复合多样化可以划分为以下四种类型： （1） 资金关系多样化。这是指一般关系的资金往来单位随着融资或增资的发展，上升为协作单位。 （2） 人才关系多样化。当发现企业内部具有专利或特殊人才时，就利用这种专利或技术向新的事业发展。 （3） 信用关系多样化。这是指接受金融机关的委托，重建由于资本亏本濒临破产的企业或其它经营不力的企业。 （4） 联合多样化。这是指为了从现在的事业领域中撤退或者为了发展为大型的事业，采用资本联合的方式进行多样化经营。
问题七：企业多元化战略的战略实施 企业怎样进入新的经营领域呢?在进入新的经营领域过程中,企业要具体把握好以下四个选择:1)选择好时机。时机不成熟或错过了时机都会造成战略上的被动。过早地进入,会因为企业准备不足而出现问题;进入过晚,会因为延误战机而导致进入失败。2)选择好领域。企业进入新的经营领域,在把握好时机的同时应注意选择好要进入的领域。在新的领域内还应注意选择好新的合作伙伴,如果合作企业风雨飘摇而我们又无力控制,这必将造成以后的分手而浪费企业发展的大好时机。3)选择好次序。这是指企业在进入新的经营领域时应该有一个周密而细致的计划。先进入哪个产业,站稳后再进入哪个产业,应该有一个详细的规划。4)选择好方式。企业进入新的经营领域有许多方式可以采用。是自己设立新的企业,还是并购;是与其他企业结盟还是控股或参股,这决不应该是随意的,企业要根据自己发展的战略目标总体要求和企业自己的实际情况进行慎重决策。
问题八：企业多元化战略优缺点及适用范围？？？？ 具体的我也不太清楚，因为我上次也不过是帮你从别的地方找来的，下边的东西你看看吧，觉得没有用的话，就看其他人的高见吧：
一。与非相关多元化相比，相关多元化战略有以下优势：
1、可以将专有技能，生产能力或者技术由一种经营转到另一种经营中去；
2、能将不同的经营业务的相关活动合并在一起，降低成本；
3、可以在新的经营业务中借用公司品牌的信誉；
4、以能够创建有价值的竞争能力的协作方式实施相关的价值链活动。
二。多元化经营面临5个方面的风险。
1．来自原有经营产业的风险。企业资源总是有限的，多元化经营的技人往往意味着原有经营的产业要受到削弱。这种削弱不仅是资金方面的，管理层注意力的分散也是一个方面，它所带来的后果往往是严重的。然而，原有产业却是多元化经营的基础，新产业在初期需要原产业的支持，若原产业受到迅速的削弱，公司的多元化经营将面临危机。
2．市场整体风险。支持多元化经营的一个流行的说法是，多元化经营通过“把鸡蛋放在不同的篮子里”去化解经营风险――正所谓“东方不亮西方亮”。然而，市场经济中的广泛相互关联性决定了多元化经营的各产业仍面临共同的风险。也就是说，“鸡蛋”仍放在一个篮子里，只不过是篮子稍微大了一些罢了。在宏观力量的冲击之下，企业多元化经营的资源分散反而加大了风险。一家产品出口公司可通过多元化经营扩大业务规模，然而在面临金融危机冲击的条件下，这家公司却难以在各个经营业务中与最强硬的对手展开竞争，最终落得被各个击破的下场。
3．行业进入风险。行业进入不是一个简单的”买入”过程。企业在进入新产业之后还必须不断地注入后续资源，去学习这个行业并培养自己的员工队伍，塑造企业品牌。另一方面，行业的竞争态势是不断变化的，竞争者的策略也是一个未知数，企业必须相应地不断调整自己经营策略。所以，进入某一行业是一个长期、动态的过程，很难用通常的投资额等静态指标来衡量行业的进入风险。
4．行业退出风险。企业在多元化投资前往往很少考虑到退出的问题。然而，如果企业深陷一个错误的投资项目却无法做到全身而退，那么很可能导致企业全军覆没。一个设计良好的经营退出渠道能有效地降低多元化经营风险。摩托罗拉当初看好卫星通信业务而发起了”铱星”计划，当最后”铱星”负债数十亿而陨落时，摩托罗拉却因一开始就将”铱星”项目注册为独立的实体而只承受了有限的责任和损失。
5．内部经营整台风险。新投资的产业会通过财务流、物流、决策流、人事流给企业以及企业的既有产业经营带来全面的影响。不同的行业有不同的业务流程和不同的市场模式，因而对企业的管理机制有不同的要求。企业作为一个整体，必须把不同行业对其管理机制的要求以某种形式融合在一起。多元化经营多重目标和企业有限资源之间的冲突，使这种管理机制上的融合更为困难，使企业多元化经营的战略目标最终趋于内部冲突的妥协。百事可乐的快餐十可乐多元化经营就面临着两个产业在资金、人力资源等方面的冲突，最终只好成立两个公司独立经营。当企业通过兼并他人进行多元化经营的时候还会面临一种风险，那就是不同企业文化是否能够成功融合的风险。企业文化的冲突对企业经营往往是致命的。
问题九：企业多元化战略有哪些优点和缺点？ 优点：
1分散风险
2获得高利润机会
3更容易获得融资
4找到市场的新增长点
5可以很好的运用盈余资金
6利用未被充分利用的资源
7获得财务或其他财务利益
缺点
1股东收益可能稀释
2难以产生协同效应（因为你要进入一个新市场，企业集团是收购不会给股东带来额外的利益）
3如果业务失败，可能把原有业务拖下水
问题十：多元化经营战略的分类 企业多角化经营的形式多种多样，但主要可归纳为以下四种类型：（1）同心多角化经营战略（Concentric diversification）。也称集中化多角化经营战略。指企业利用原有的生产技术条件，制造与原产品用途不同的新产品。如汽车制造厂生产汽车，同时也生产拖拉机、柴油机等。同心多角化经营的特点是，原产品与新产品的基本用途不同，但它们之间有较强的技术关联性。（2）水平多角化经营战略（Horizontal diversification），也称为横向多角化经营战略。指企业生产新产品销售给原市场的顾客，以满足他们新的需求。如某食品机器公司，原生产食品机器卖给食品加工厂，后生产收割机卖给农民，以后再生产农用化学品，仍然卖给农民。水平多角化经营的特点是，原产品与新产品的基本用途不同，但它们之间有密切的销售关联性。（3）垂直多角化经营战略（Vertical diversification），也称为纵向多角化经营战略。它又分为前向一体化经营战略（Forward integration）和后向一体化经营战略（Backward integration）。前向一体化多角经营，是指原料工业向加工工业发展，制造工业向流通领域发展，如钢铁厂设金属家具厂和钢窗厂等。后向一体化多角经营，指加工工业向原料工业或零部件、元器件工业扩展，如钢铁厂投资于钢矿采掘业等。垂直多角化经营的特点，是原产品与新产品的基本用途不同，但它们之间有密切的产品加工阶段关联性或生产与流通关联性。一般而言，后向一体化多角经营可保证原材料、零配件供应，风险较小；前向一体化多角经营往往在新的市场遇到激烈竞争，但原料或商品货源有保障。（4）整体多角化经营战略（Conglomerate diversification），也称混合式多角化经营战略指企业向与原产品、技术、市场无关的经营范围扩展。如美国国际电话电报公司的主要业务是电讯，后扩展经营旅馆业。整体多角化经营需要充足的资金和其它资源，故为实力雄厚的大公司所采用。例如，由广州白云山制药厂为核心发展起来的白云山集团公司，在生产原药品的同时，实行多种类型组合的多角化经营。该公司下设医药供销公司和化学原料分厂，实行前向、后向多角化经营；下设中药分厂，实行水平多角化经营；下设兽药厂，实行同心多角化经营；还设有汽车修配服务中心、建筑装修工程公司、文化体育发展公司、彩印厂、酒家等实行整体跨行业多角经营。除了上述分类之外，西方学者鲁梅尔特（R.R.Rumelt）采用专业比率、关联比率、垂直统一比率等三个量的标准和集约――扩散这一质的标准，将多角化经营战略分为垂直型、专业型、本业中心型、相关型、非相关型五种类型。（1）专业型战略。企业专业化比率很高（在95%以上者），称为专业型多角化战略，这是把已有的产品或事业领域扩大化的战略，如超级商场分化为而来的自我服务廉价商店、小型零售店、百货店等。（2）垂直型战略。某种产品的生产，往往只取从原材料生产到最终产品销售整个系统中的一个阶段，而每个阶段都有其完整的生产体系。垂直型战略就是或向上游发展，或向下游渗透。如一个轧钢厂生产各种钢材。采取垂直型多角化战略，进一步向上游发展，投资发展炼钢、炼铁，甚至采矿业。（3）本业中心型战略。企业专业化比率较低的多角化战略（在70%～95%之间），称为本业中心型战略。即企业开拓与原有事业密切有联系的新事业而仍以原有事业为中心的多角化战略。（4）相关型战略。企业专业化比率低（低于70%），而相关比率较大的多角战略，一般来讲，多角化战略的核心是经营资源。实行相关型多角化战略就是利用共同的经营资源，开拓与原......
企业实现多元化增长的主要原因是什么
问：企业实现多元化增长的主要原因是什么？
校解析答案： 企业实现多元化增长的原因主要有以下几点：
（1）原有产品或服务需求规模与经营型薯规模的有限性。虽然企业可以在一定范围内引导消费需求，但某一产品或服务的市场需求容量总是有限的，这是企业无法抗拒和改变的。市场竞争发展到一定阶段，企业也难以通过扩大生产规模来扩大企业规模。因为经过前期弱肉强食的残酷竞争，实现了优胜劣汰，竞争的获胜者们势均力敌，在市场上各占一方，这种鼎立的格局在一定时间内是不易改变的，任何一方扩大产销规模的企图都会卜逗者引起竞争对手强有力的反击。强强相争，势必两败俱伤。因此，寡头们往往能够达成妥协与默契，维持各自相对稳定的生产规模。此外， *** 对垄断倾向的干预也使企业在原有产品或服务项目上的垄断性扩展难以实现。
（2）外界环境与市场需求的变化性。随着时代的变迁、指芦科学技术的发展、社会思潮的变化，新的市场需求不断出现，这就为企业向其他产品或服务方向发展提供了现实可能性。适应外界环境变化，是企业发展的新增长点。既然原有产品或服务的市场需求是有限的，原有产品或服务的生产经营是没有发展前途的，那么增加新的产品或服务项目以满足尚未满足的市场需求，才是企业长远发展的方向。
（3）单一经营的风险性与多种经营的安全性。任何产品或服务的生产经营既有 *** 也有低潮。单一经营，当处于低潮时企业难以渡过难关。多种经营则可以利用不同产品或服务高低潮的时间差，以丰补歉，抗御经营风险。从产品生命周期看，固守某种产品的单一经营，当产品生命周期接近衰退期时，企业的生命周期也就到了终点。多种经营则可以利用不同产品生命周期的时间差与空间差，避免企业生命随产品生命的完结而完结，使企业生命得以延续。
企业实行多元化增长的主要方式有
企业实行多元化增长的主要方式：同心多元化水平多元化综合多元化。
同心多元化（concentricdiversification），又称集中多角化，指企业利用原有技术、特长、经验，及各种优势资源，宴含面对新市场，新客户增加新业务，制造与原产品用途不同的新产品。
水平多元化是针对现有市场晌此笑和顾扒滚客，采用新技术增加新业务实现的多元化经营。
综合多元化是直接利用新技术进入新市场实现的多元化经营。
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