今天百科互动给各位分享沃尔玛以7500万美元的低价出售Bonobos男装品牌，亏损2.35亿美元的知识，其中也会对“沃尔玛”进行解释，如果能碰巧解决你现在面临的问题，别忘了关注本站，现在开始吧！
本文目录：
- 1、的原因.如果你作为一个高层的管理人,你会怎样改善让它从新走进德国市场,
- 2、沃尔玛创始人的创业经历
- 3、沃尔玛失败的原因?
- 4、沃尔玛进军德国失败的文化因素
- 5、沃尔玛在日本连续7年亏损，具体情况。
的原因.如果你作为一个高层的管理人,你会怎样改善让它从新走进德国市场,
失败是成功之母.!
1,认清以前失败的真正原因,有了上一经验,相信重出江湖比刚出道的雌儿占有优势.
2,产品要更新,更要创新,更主要的,是要适合大众的需要.
3,价格方面要在获利的同时,可以让大众消费者能够接受.
4,促销和地点方面可以根据消费者对新产品的认知态度和接受程度相对地调整和决定.
5,知人善任.将军需要好兵!
以上是本人基本看法.
另外,从一些地方看到的资料.
(2002年07月26日 09:27 大洋论坛)
大洋网讯 德国《商报》报道沃尔玛以7500万美元的低价出售Bonobos男装品牌，亏损2.35亿美元，美国最大的连锁商沃尔玛进入德国市场4年来连遭败迹沃尔玛以7500万美元的低价出售Bonobos男装品牌，亏损2.35亿美元，不仅损失以亿计，而且它在财务上遮遮掩掩的做法无法蒙混过德国法律这一道关，它将不得不对外公开1999和2000两年度的财务情况。
德国的业内人士认为，沃尔玛失败主要原因是经营人员没有本地化，因而不谙德国市场情况，造成许多决策错误。沃尔玛并没有因为在德国的受挫而恢心丧气，在德国已拥有1．7万职工、设有95家分店德国沃尔玛准备采取整顿措施，在德国市场上再次一搏。（经济参考报）
沃尔玛帝国失意欧亚大陆 遭受排他性抵抗最严重2006-09-05 05:14:22 来源: 东方网 网友评论 2 条 进入论坛
分析沃尔玛在韩国失败的原因：一方面韩国消费者有着坚不可摧的对本土品牌支持的理念，抵制进口商品、支持国货；二是韩国当地零售商与供应商之间的亲密牢固关系，令擅长推行低价行销的沃尔玛力不从心
在所有跨国巨头当中，帝国般庞大的沃尔玛遭遇到的排他性文化的抵抗，可谓最为深刻。有趣的是，沃尔玛遭遇到的这种排外，不仅来自亚洲和欧洲，还来自美国本土。某种程度上，这种抵抗力与沃尔玛的杀伤力相当。
亚洲市场：排外的文化
在沃尔玛的扩张版图中，亚洲无疑是文化、思想差异最大的地区。这或许一早注定了沃尔玛在亚洲不能一帆风顺。
1994年沃尔玛远征香港，由于商品品种和选择地点失误，两年含带简后被迫撤退；1996年沃尔玛再次进入印尼，雅加达的一家门市在1997年的暴动中先是被洗劫一空，随后又被一把大火焚毁，沃尔玛仓皇“逃出”印尼。
今年初，沃尔玛在亚洲拥有日本、韩国市场，而这两个区域也是民族情绪最为浓烈的国家。1998年，韩国遭遇金融危机，沃尔玛趁机通过兼并一家韩国小型零售商进入韩国市场。运营初期，沃尔玛凭借雄厚资本和强大采购优势形成的低价模式，在韩国取得了成功。然而好景不长，亏损从2004年开始，到2005年亏损额达到了104亿韩元。今年5月，沃尔玛自动放弃了韩国市场。
分析沃尔玛在韩国失败的原因：一方面韩国消费者有着坚不可摧的对本土品牌支持的理念，抵制进口商品、支持国货；二是韩国当地零售商与供应商之间的亲密牢固关系，令擅长推行低价行销的沃尔玛力不从心。同样，韩国政府的商业立法和政策监管也在一定程度上阻碍了外资零售企业的扩张。据说家谈裤乐福1999年至2001年期间，由于拖欠供应商货款及收取进场费，三次受到韩国政府的高额罚款。
在亚洲仅存的日本市场，沃尔玛控股53%的日本西友（Seiyu）上半年亏损额增加了5倍，从去年的106亿日元扩大到540亿日元（约4.65亿美元）。尽管西友首席执行官埃德·科沃杰斯基（EdKolodzieski）表示沃尔玛不会放弃日本市场，但业内人士对此并不乐观。原因在于日本消费者同样排外。沃尔玛虽然绝对控股西友，可没有更换自己的名称，据说是怕对价格和品牌相当敏感的日本消费者不接受外来品牌。
欧洲市场：强敌如林
时至今日，在拥有成熟零售体系的欧洲市场，沃尔玛的扩张困难重重。尤其是德国，沃尔玛的错误正如不来梅大学的学者们所称之为的“典型的如何进入外国市场的教科书案例”。
1997~1998年，沃尔玛以16亿美元收购德国 W ertkauf和Interspar两家连锁商店，进入德国这个仅次于美、日的世界第三大零售市场。但接下来，沃尔玛一直亏损。德国分析人士认为，沃尔玛第一大错误就是任命了一位不会说德语的负责人。接着，下一任负责人，一个英国人，又想将英国的经验照搬到德国。让他吃惊的是，德国人跟美国、英国人不同，不需要身边老是有微笑的服务员；而当地的营业时间非常短，例如周日不营业。
德国当地政府的价格控制、严格的劳工法和分区经营规则也令沃尔玛行卜措手不及，以至于庞大的采购魔力完全失去效用；另外，竞争对手Metro、Aldi和Lidl也给沃尔玛施加了强大的压力。
沃尔玛在欧洲谨慎推进的过程中，刻意避开了对手家乐福的强劲火力，选择了“非家乐福”势力范围。撤离德国后，沃尔玛在欧洲市场只剩下英国。早前沃尔玛在英国并购了Asda，成为英国第二大零售店。现在，英国、墨西哥、加拿大的销售占到其海外营业总收入的80%。
可英国的经济计划编制限制了国外的超市进入，使得外国企业与本土企业竞争相当艰难。而不断降价的英国零售老大特易购（Tesco）对Asda的压制，令素来以低价著称的沃尔玛也吃不消。
本土市场和新兴市场
但即便在美国本土，沃尔玛也受到越来越强烈的抵抗。据有关数据显示，自沃尔玛1983年开业以来，全美已有50％的服装店关闭，30％的五金店停业，25％的建材商破产。研究证明，沃尔玛每提供2个工作岗位，就会有3个人失业。
一项研究俄亥俄州10个小社区独立店数量的报告称，过去10年独立店已下降8%。如果当地商业大量破产，小镇的商业中心将破灭，这会给社会整体带来严重问题，如人口减少，失业率增加，税收恶化和资产贬值等。据悉，20世纪80年代，美国甚至掀起了以反对“WalMartingofAmerica”（美国沃尔玛化）的运动。
事实上在行业协会势力强大的新泽西、伊利诺伊和加利福尼亚，沃尔玛遇到了“不可逾越的警戒线”。
前不久，沃尔玛的广告代理公司的管理层接到沃尔玛关于调整广告业务的通知，要求逐渐改变“天天低价”的品牌形象。不过这种试图将穷人富人“通吃”的做法受到普遍质疑。
中国市场已被沃尔玛纳入重点关注区域。现在，他们又将赌注押在新兴市场，特别是中南美洲、印度、澳大利亚市场等。但是，反对“沃尔玛化”的趋势很可能会阻止沃尔玛的扩张速度，同时增加额外成本。
8月26日，沃尔玛宣布美国地区8月同店（开店一年以上）销售额增长率约达2.7%，这个全球最重量级的超级零售帝国眼下空前膨胀。然而，与沃尔玛前所未有的销售纪录背道而驰的是，沃尔玛盈利10年来首次下跌。截至7月31日的第二季度，沃尔玛公司净利润下跌至20.8亿美元，去年同期这一数字为28亿美元。
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沃尔玛中国“非常待遇”遭质疑
沃尔玛奉行“天天平价”，但这一策略在中国遭遇到“中国式低价”时却完全失灵。为了扭转劣势，沃尔玛不断向供应商施加压力，以使他们能够降低成本。沃尔玛的一位食品供应商曾向记者抱怨，沃尔玛要的是最低价格，公司不仅没钱赚而且还要倒贴。而与沃尔玛合作过的一位地产商则表示，有些同行给予沃尔玛的租金免租期长达几十年，租金价格只有15元/月，远远低于市场平均水平。
不过，沃尔玛的这种“超国民待遇”现在正受到众多地产商、零售商的质疑。他们强烈呼吁，各地方政府实行平等待遇，同时加快进行商业网点规划，对大型超市的进驻实行合理布点。据称中国商业网点规划也即将出台，对于商业网点的布局进行听证，沃尔玛今后在拿地、设点方面不会再像以前那么容易。
而中国正在讨论中的“二税合一”、商务部针对外资并购的最新限制等条款公布，都显示了中国在对待引资的问题上更加理性。不久前，沃尔玛宣布要在中国所有的卖场建立工会，这被业内视为这家“坚持原则”的美国公司，已经开始注重“中国国情”的一种表现。(第一财经日报 梁冰)
沃尔玛创始人的创业经历
沃尔玛创始人的创业经历
相信很多人都听说过沃尔玛,但是你知道它的创始人是谁吗?接下来我就带大家介绍一下沃尔玛的创始人是谁?揭秘沃尔玛创始人的创业经历的相关知识,大家可以了解一下。
沃尔玛创始人的创业经历 篇1
沃尔玛公司创始人：山姆.沃尔顿
在人们眼中沃尔玛以7500万美元的低价出售Bonobos男装品牌，亏损2.35亿美元，美国沃尔玛零售连锁集团就像一个商业神话。1955年《财富》杂志开始评选500强时，它还根本不存在。1962年它从阿肯色州本特威尔镇一家小杂货店起家，而它去年的销售额已经达到了1932亿美元。已经数次在美国《财富》杂志评出的全球500强企业中名列第二位。2001和2002年，沃尔玛集团领导人的财富终于超过了比尔.盖茨，荣登榜首。
作为公司的创始人，现在总裁的父亲——山姆.沃尔顿，他不仅创立了沃尔玛，还成为了沃尔玛的精神支柱，他留下的沃尔玛哲学是每个商家都奉若珍宝的经营宝典。甚至他最大、最老纤野的对手哈里.康宁汉也这样评价他：“山姆可称得上本世纪最伟大的企业家。他所建立起来的沃尔玛企业文化是一切成功的关键，，是无人可比拟的。”
1918年，山姆.沃尔顿出生在美国俄克拉何马州的金菲舍镇，是一个土生土长的农村人。从小，家境就不是很富裕，父亲干过银行职员、农场贷款评估人、保险代理和经纪人，是个讨价还价的好手，而且总能和交易的对方成为朋友。
而影响山姆更多的还是母亲，虽然她只是一个普通的劳悔旁动妇女，却养成了许多良好的生活习惯。她很爱读书，对人热情，做事勤奋，将家里人都照顾得很好。而且由于家境不好，母亲一直很节俭，这些品质后来都被山姆继承下来，为他以后的成功奠定了基础。
7岁的时候，山姆就开始打零工了，他靠送牛奶和报纸赚得自己的零花钱，另外还饲养兔子和鸽子出售。18岁的时候，山姆进入密苏里大学攻读经济学学士学位，并担任过大学学生会主席。毕业后正值二战爆发，山姆毅然参军，在陆军情报团服役。
二战结束后，山姆回到故乡，他向岳父借了2万美元，和妻子海伦开了一家小店，学会了采购、定价、销售。一次偶然的机会，山姆学到了连锁、零售的好处和实惠。他说：“如果我用单价80美分买进东西，以1美元的价格出售，其销量是以1.2美元出售的三倍！单从一件商品上看，我少赚了一半的钱，但我卖出了三倍的商品，总利润实际上大多了。”直到今天，这一价格哲学依然被很好地继承下来。
山姆创业之初，零售业市场上已经存在了像凯玛特、吉布森等一大批颇具规碧竖橡模的公司，这些企业将目标市场瞄准大城镇，他们“看不起”小城镇，认为这里利润太小，不值得投资。
但山姆敏锐地把握住了这一有利商机，他认为在美国的小镇里同样存在着许多商业机会。尤其随着城市的发展，市区日渐拥挤，市中心的人口开始向市郊转移，而且这一趋势将继续下去，这给小镇的零售业发展带来了良好的契机沃尔玛以7500万美元的低价出售Bonobos男装品牌，亏损2.35亿美元；同时，汽车走入普通家庭增加了消费者的流动能力，突破了地区性人口的限制。用山姆的话说就是“如果他们（消费者）想购买大件，只要能便宜100美元，他们就会毫不犹豫地驱车到50公里以外的商店去购买”。
为了赢得小城镇的顾客，山姆将“低价销售、保证满意”作为企业的经营宗旨，并将这条原则写在沃尔玛的招牌两边。他坚持每一种商品都要比其他商店便宜，为了达到这个目的，山姆开始提倡低成本、低费用结构、低价格、让利给消费者的经营思想。
为了实现这一经营思想，山姆付出了艰辛的努力。在创业之初缺少资金的情况下，他带领员工自己动手改造租来的旧厂房，研究降低存货的方法，尽己所能降低费用，为实行真正的折价销售奠定成本基础。开始的时候，公司目标利润定在30％，后来降到22％，而其他竞争对手仍维持45％的利润。在这样的情况下，自然吸引了大批顾客，正如山姆当初所预料的那样，也有许多城里人慕名而来。
当然，山姆的最低价原则并不意味着商品质量或服务上存在任何偷工减料的情况，他对其员工的满意服务极为自豪：“只要顾客一开口，他们马上就去做任何事。”低价高质就是山姆做事的基本核心。
在这样的经营策略之下，小店很快就扩大规模，廉价的商品、优质的服务引来了四面八方的顾客。1962年，山姆.沃尔顿创建公司，在阿肯色州罗杰斯城开办第一家沃尔玛百货商店，1969年10月31日成立沃尔玛百货有限公司。
这样的结果并不能满足山姆，他的未来策略是这样的：就是首先进军小镇，占领小镇市场，再逐渐向全国推进，以形成星火燎原之势，在这个过程中，山姆坚持即使少于5000人的小镇也照开不误，这就为以后沃尔玛的扩展提供了更多的机会，而这些机会正是凯玛特这样的大型廉价商店拱手让给竞争对手的。
从20世纪70年代到80年代，沃尔玛开始大规模地扩张。当时，全球开始流行到处连锁，如何在众多的连锁集团中继续保持自己的优势，山姆制订了有理有节的扩张策略。
在产品和价格决策上，沃尔玛以低价销售全国性知名品牌，从而赢得了顾客的青睐。在物流管理上，采用配送中心扩张领先于分店的扩张的策略，并极其慎重地选择营业区域内的最合适地点建立配送中心。在数量上，沃尔玛更始终保持了极其理智的控制。在店铺数量上沃尔玛少于凯马特，但却毫不妨碍其销售额上的优势和行业公认的领袖地位。
80年代，沃尔玛又采取了一项政策，要求从交易中排除制造商的销售代理，直接向制造商订货，同时将采购价降低2～6％，统一订购的商品送到配送中心后，配送中心根据每个分店的需求对商品就地筛选、重新打包。这种类似网络零售商“零库存”的做法使沃尔玛每年都可节省数以百万美元计的仓储费用。
80年代初，当其他零售商还在钻“信息化”这个问题的牛角尖时，沃尔玛便与休斯公司合作，花费2400万美元建造了一颗人造卫星，并于1983年发射升空和启用。沃尔玛先后花费6亿多美元建起了目前的电脑与卫星系统。借助于这整套的高科技信息网络，沃尔玛的各部门沟通、各业务流程都可迅速而准确畅通地运行。正如沃尔顿所言：“我们从我们的电脑系统中所获得的力量，成为竞争时的一大优势。”
另外，山姆在1983年又开办了山姆俱乐部，这是实行会员制的商店，每个顾客只要交纳25美元就可以拥有会员资格，以批发价格获得大批高质量商品。可以说，山姆俱乐部的商品销售利润是微乎其微，仅为5％～7％，但这一超低价的实施带来的却是销售额的大幅增加。目前，山姆俱乐部的销售额已达100亿美元，拥有217家分店和巨大的发展潜力。
一个企业的创新和优化生产率，就是成功的法宝。山姆给连锁业带来的改革是不计其数的，他发明了条形码、无线扫描枪、计算机跟踪存货等，如今已成为行业标准；他改变了传统的进货方式，他拥有最大的私人卫星网络，当人们在跟着他的脚步，刚刚开始的时候，山姆已经又开始了下一步创新。
现在，沃尔玛在美国有传统连锁店1702家、超市952家、“山姆俱乐部”商店479家、“街区市场”杂货店20家，另外在其他国家还有1088家连锁店，组成了一个威力无比的“沃尔玛帝国”。沃尔玛商店出售的物品从家用杂货、男女服装、儿童玩具，到饮食、家具等等，无所不包，已经是一个超级连锁帝国！而现在，这些数字还在不断上升之中。
山姆.沃尔顿是沃尔玛的灵魂，这是每一个人的共识。他不但亲手创造了沃尔玛，而且在将近30年的岁月里，一直亲自领导它的日常业务，决定着它的发展方向，并以自己的风格、个性、理念深刻地影响着它，使沃尔玛不仅创造了二战后美国零售业的最大奇迹，而且成为美国零售巨型公司中最有个性的公司。
山姆一生都在勤勉地工作。在他60多岁的时候，每天仍然从早上4：30就开始工作，直到晚上，偶然还会在某个凌晨4：00访问一处配送中心，与员工一起吃早点和咖啡。他常自己开着飞机，从一家分店跑到另一家分店，每周至少有4天花在这类访问上，有时甚至6天。在周末上午的.经理会前，他通常3：00就到办公室准备有关文件和材料。70年代时，山姆保持一年至少对每家分店访问两次，他熟悉这些分店的经理和许多员工。后来，公司太大了，不可能遍访每家分店了，但他仍尽可能地跑。
无论人们到哪一个沃尔玛连锁店，都会发现其强烈的文化特色，而卓越的顾客服务就是沃尔玛的最大特色，山姆说过：“顾客能够解雇我们公司的每一个人，他们只需要到其他地方去花钱，就可做到这一点。”在沃尔玛，只有顾客才是老板，顾客永远是对的。“要为顾客提供比满意更满意的服务”，沃尔玛公司真的做到了这一点。
沃尔玛不仅把“顾客第一”作为口号，而且把它作为贯彻始终的经营理念，使之成为企业文化的重要组成部分。不管什么时候，你只要走进任何一家沃尔玛连锁店，你都会发现惊喜。
尽管沃尔玛各连锁店的生意都非常好，店员非常忙碌，但当天的事情在太阳下山之前必须干完是每个店员必须达到的标准，不管是乡下的连锁店还是闹市区的连锁店，只要顾客提出要求，店员就必须在当天满足顾客。这就是沃尔玛著名的“太阳下山”规则。
沃尔玛公司还有一个著名的“三米原则”，即沃尔玛公司要求员工无论何时，只要顾客出现在三米距离范围内，员工必须微笑着看着顾客的眼睛，主动打招呼，鼓励他们向你咨询和求助。同时，对顾客的微笑还有量化的标准，即对顾客露出你的“八颗牙齿”。沃尔玛这些“超过期望”的服务，不仅赢得了顾客的热情称赞和滚滚财源，而且为企业赢得了价值无限的“口碑”为企业长远发展奠定了坚实的基础。
在沃尔玛公司已拥有500多亿美元资产时，山姆率领的采购队伍仍然非常节俭，有时8个人住一个房间。于是有人问他，为什么公司还要那么精打细算？山姆说：“答案很简单：因为我们珍视每1美元的价值。我们的存在是为顾客提供价值，这意味着除了提供优质服务之外，我们还必须为他们省钱。……每当我们为顾客节约了1美元时，那就使我们自己在竞争中领先了一步——这就是我们永远打算做的。”
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沃尔玛创始人的创业经历 篇2
美国并不缺少有钱有势的家庭，但相比于互联网上过度营销的特朗普和希尔顿家族，沃尔顿简直就是默默发财的典型。除了沃尔玛超市，人们对这个家庭几乎一无所知。
其实从1985年开始，这个家族就一直是全球富豪榜前十的常客；近十年来，沃尔玛从未跌出《财富》杂志世界500强企业榜单前三。他们的财富超过了巴菲特、比尔和盖茨的总和，甚至超过了新加坡2006年的国内生产总值.毫不夸张地说这个家庭很富有。
1918年，萨姆沃尔顿出生在美国中南部俄克拉荷马州的一个农村家庭。他家从小并不富裕：由于生计所迫，父亲当过银行职员、农场贷款评估员、保险代理人、经纪人，在讨价还价中苦苦挣扎；而山姆也是7岁，也就是普通孩子刚进小学就开始打零工，挤牛奶，送报纸，养兔子……什么都能赚钱养家。
但是，就算全家总动员赚钱，日子也不是越来越好过。1923年后，他们不得不搬到密苏里州寻找新的收入来源，因为他们父母的农场无法支撑他们的家庭开支。不久之后，美国陷入了大萧条，沃尔顿一家的生活变得更加艰难。
后来，战争结束了。回到家里，山姆和妻子共同开了一家名为“510”的小店，专营5-10美分的杂货，类似于中国街头随处可见的10元店。因为便宜又好，很受镇上的人欢迎。尝到甜头后，他决定努力工作。当时凯马特、吉布森等超市已经率先占领大城市的零售市场，秉承“农村包围城市”的理念，他把大本营设在别人不喜欢的小镇本顿维尔，并于1962年开了第一家沃尔玛店。
为了激发居民的购物欲望，他绞尽脑汁策划活动。有一次，为了吸引顾客，店员们在店里藏了一台电视机，并登广告邀请居民珍藏：谁捡到电视机，谁就能花22美分买到。此外，他还总结了著名的“女裤理论”:一条购买价格为80美分的女裤，起步价为1.2美元；如果以后降价到1美元，销量会增加三倍，总利润会比以前高。
这样，凭借山姆的勤奋精神和销售策略，沃尔玛在短短几十年内迅速扩张，在美国开设了1702家连锁店，在海外开设了1088家连锁店。2000年，全球销售额达到1913亿美元，超过美国通用汽车公司，位居世界第二，仅次于埃克森美孚石油公司。
在经济学中，经常用马太效应来反映穷人越来越穷，富人越来越富的现象。这是描述沃尔顿家族的完美方式。
沃尔顿家族虽然只繁荣了50多年，但是已经富到了大多数人都没有想法的地步，而且越来越富。避免“三代不富”，沃尔顿家族有自己独特的传家宝方法：
01.坚守家族企业的遗产
02.家庭会议系统
03.敢于尝试新事物
04.家庭成员拥有财富共生关系
05.从“绝对”到“相对”的结构变化
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沃尔玛失败的原因?
沃尔玛在德国失败的原因是什么
沃尔玛在中国失败的三大原因分析：
1、物流系统，难降成本
本来，高度自动化的物流系统在高效的信息系统的协同作用之下产生的效应是沃尔玛最大限度地降低了产品库存和在途时间，罩罩有效地压缩了营运成本，其配送中心从受到店铺的订单到向生产厂家进货和送货只要两天时间，其中对这一体系起到关键作用的是美国四通八达的高速公路以及沃尔玛在美国的3000多家门店和布局合理的陪送中心．但是沃尔玛（中国）正在这里遭遇瓶颈．对于高速公路，我国的发展水平还很低，要到2035年才能达到美国1950年初的89万公里的水平．这使得沃尔玛的陪送链大打折扣．而在陪送中心上，沃尔玛的陪送中心也只有在深圳和天津的两家．这使得围绕在一个陪送中心密集建店的做法无法在中国实施．到目前为止，沃尔玛在中国设立的50多家分店不但没有降低成本，反而增加了物流支出．
2、信息系统，难显优势。
沃尔玛领先高效的信息系统备受业界推崇，借助自己的商业卫星，沃尔玛便捷地实现了信息系统的全球联网。通过这个网络，全球4000多家门店可在一个小时之内对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍。内外部信息系统的紧密联系使沃尔玛能与供应商每日交换销售、运输和订货信息，实现商店的销售、订货与匹配保持同步。另外，从1980年开始，沃尔玛就开始强制供应商与其进行信息系统对接，这也是沃尔玛系统能在美国发挥作用的重要因素。但是，现阶段我野顷国的商业环境束缚了沃尔玛这一优势的发挥。国内大多数供应商信息化水平低，只能和沃尔玛进行简单的数据交换。同时，由于受政策的限制，沃尔玛的卫星通讯系统无法在我国发挥作用，其全球采购系统、全球物流系统的有效共享颂闷陆在我国市场大打折扣。后台物流系统各环节同样不能做到像在国外一样严密配合，无法发挥应有效率。跨地区的连锁陪送难以实现，极大地影响了沃尔玛在我国底价政策的实施。在美国，沃尔玛对供货商的态度是，不仅要求供应商生产的产品在同类产品的排名中要靠前，而且宣称“没有EDI（数据交换接口），就别来找我”。在中国，沃尔玛面临的却是另外一片光景。沃尔玛在全球推行直接从厂家进货的原则，以降低成本。但这在中国本土很难实现。一方面，中国制造商数目多、规模小、分布广的因素导致了沃尔玛很难独立与制造商打交道。
3、本土化，屡遭忽视
沃尔玛曾经幻想在中国复制它在世界各地的每家分店都采用的一贯的经营模式和文化理念，但却屡屡遭到失败。这里的问题在于：制度可以重新建立，文化却不可能被简单地复制。因为企业文化的建设不是写在手册上，喊喊口号，开会教育就能实现的。企业文化是一个企业在发展过程中的经营理念，价值观和道德规范的不断积淀，它渗透于企业每一名员工思想中。如同样是接受顾客至上的思想，因为沃尔玛的员工表现确有其事可能截然不同。所以企业文化的问题才是沃尔玛管理中所出现的许多现象背后的症结所在，现在的情形已经表明了，沃尔玛在本土化的过程中的水土不服。可以说，如果物流问题只是沃尔玛的硬伤，那么在中国“形似而神不似”的企业文化则是沃尔玛的内伤。
沃尔玛在中国是成功还是失败及原因？欢迎谈论
中国本来物流就不行,而他的最大竞争力就是在物流方面!选址方面不适合中国人的消费文化,我们总是围而好奇也,故消费才能增加!我们知道现在的竞争情况是谁先弥补市场空白谁就能尝到甜头,或许就成为市场老大,我想家乐福的先抢占市场给沃尔玛的打击是很大的。我们知道中国的消费观念是先拿货在付钱,可山姆会员店在中国也采取美国的模式__先交会费在提供服务!这很不符合中国的消费观念!在公共关系上,我们知道美国搐通过企业传播他们的文化,在中国外交上面中国与美国常常出现冲突,针对这方面我想对他在中国的公关造成一些成本的加大与困难!嘿
沃尔玛的特级市场失败的原因？？？
全面莱毡纵观绰斩
沃尔玛进军德国失败的文化因素
[ 摘要] 沃尔玛在德国的失败与其市场环境因素分析的失败、消费者因素分析的失败、市场竞争分析的失败以及战略管理理念的失败密切相关。本文研究对于沃尔玛及其他国际零售商的海外扩张以及中国本土零售企业国内市场的跨区域扩张都有着重要的启示。
一、零售国际化失败的理论分析框架
( 一) 对零售国际化失败原因的理解
国际化失败可能是由于主业的经营活动或者外部环境原因造成的。有时的国际化经营不善, 则是企业出于某种形式战略安排的考虑, 试图通过短期的亏损快速提高市场份额, 从而保证长期的盈利水平。但对于长期的国际化失败, 零售商一般会试图通过减少投资, 或机构重组等方式降低亏损。如果仍然无效, 零售商将通过资产出售、国际店铺置换、破产等方式全面退出该国市场( 赵萍, 2006) 。
对于零售国际化失败的具体原因, 不少学者进行了一些研究。Benito和Welch(1997)认为从经济学角度看, 零售商海外市场撤退是对不停变化的外部环境所做出的一种理性回应。当环境和时机改变的时候, 经营者要快速果断的做出反映。此外, 零售国际化失败还与产品的生命周期和企业资产以及在不同市场因地制宜的管理密切相关(Boddewyn, 1985)。Wrigley和Currah (2003)曾经通过Ahold撤出拉丁美洲市场的研究证明了国际零售商海外市场失败可能会受到在其他目标市场财政状况的影响。Benito(1997)曾经系统的总结了导致零售国际化失败的四组因素: 一是环境因素, 包括经济环境, 竞争环境, 社会环境, 政治环境等。这些相对稳定并且可长期产生影响的因素直接影响到各企业的整体发展, 包括影响到企业的宏观战略部署, 管理机制等, 而环境风险的增加无疑容易引发零售国际化失败; 二是企业运营状况, 企业的运营状况往往可以从很多财务统计数据上体现出来, 包括企业的经营状况, 企业海外市场短期和长期目标的完成程度及一致性等, 这些运营中的因素往往对企业的各个部门产生影响, 在一定程度上对零售商海外市场成功或失败产生影响; 三是母公司及海外子公司的战略一致性, 在长时间的运营过程中, 保持母公司及海外子公司的战略一致性往往是很难达到的, 而战略的不一致可直接导致企业管理上的脱节, 从而导致海外子公司经营和运转的失败; 四是治理因素, 主要指母公司在不同的海外环境下所采取的特殊的经营方式和策略, 如果这些经营方式或策略不能很好地适应目标国市场, 就容易发生国际化失败。
( 二) 一个理论分析框架
综合国外学者对零售国际化失败问题的研究,本文设计了一个综合性的理论框架来分析零售国际化失败的原因。首先, 对目标市场环境因素的不准确分析会导致零售商在国外市场的失败( 比如, 供求数量与预期相差很多会直接导致外国子公司无法正常运营) 。对目标国经济环境是否健康、稳定、保持可持续发展及目标国经济风险的不准确把握会直接导致跨国零售商宏观策略的失败。同时, 对目标国的政治环境( 如法律、劳动保障制度等) 分析不透澈、不全面也会导致跨国企业的失败。其次, 排除环境因素的影响, 对目标市场消费者的不准确分析也会导致零售商在国外市场的失败。有些国际零售商在本国凭借其独特的销售方式或技巧可以牢牢地吸引住消费
者。但在目标国, 这些在本国可以成功吸引消费者的方法很可能并不会对目标国的消费者产生任何作用, 从而导致这些国际零售商的失败。再次, 在目标国的竞争失败同样可以致使国际零售商放弃目标国。一个国际零售商有可能很适应目标国环境且很受当地消费者欢迎。但与此同时, 强大的竞争......
沃尔玛在中国是成功还是失败及原因？欢迎谈论
败局初现，乱象丛生，水土不服，命运堪忧。
凯马特的失败原因
从表面上看,凯马特这一美国第三大零售连锁企业的垮台,既有经济衰退、消费疲软、同业竞争等多种外部不利因素。但是,从更深层次看,真正打败凯马特的并不是沃尔玛这类同行,而是凯马特自己。1、规模是一把双刃剑。面对凯马特的规模扩张并没能为它搭建起安全的保护伞。凯马特在稍有规模后,便迫不及待地开始跨国经营和多元化的业态并购。开始尝试多样化经营战略,服务领域涉及服装、家庭用品、书籍等等,越来越趋向多元。但是,它并没有发现零售业规模化经营后“微利时代”的到来,应该进行怎样的应对和调整。在歌功颂德的号角声中,它仍然把自己看成了无所不能的“食肉恐龙”。没有哪个企业可以成为全能冠军,很难保证多条战线都能战无不胜。抢速度、拼规模、占山头,往往只是造成泡沫繁荣。2、经营不善和管理落后。有消费者称，当你走入凯马特连锁店后,经常看到货架上的商品杂乱,价格标签歪斜,甚至货架中间的通道经常散乱著商品,消费者推著购物车无法通过,只好回头改道。在价格同属一个档次的条件下,自然越来越多的人绕过凯马特而选择店内赏心悦目的沃尔玛。
沃尔玛兴盛的根源在于哪些因素?
创业战场上的硝烟渐散，大多数胜出的企业却无法摆脱创办者及其家族施行的影响，不能走出“铁腕”领导的影子，不能延续曾经的辉煌，甚至就此埋下落败的种子，一蹶不振。当传奇的缔造者自也成为传奇之后，无数企业面临的困境是：企业创始人的遗产如何扬弃？源自创始人时代的企业文化与经营理念如何继续发挥作用？家族企业成员与企业管理者应该维持怎样的关系？继任团队的培养和领导权力的交接是一门学问，也是一门艺术。沃尔玛的得益于其企业文化与经营理念在历届领导者中的传承。正是因为他们小心翼翼地在继承与发展中前进，而沃尔顿家族成员始终与企业保持一种松紧适度的关系，沃尔玛才顺利度过了“改朝换代”的彷徨时期，毅然跃向新的高峰。本书从山姆?沃尔顿去世后继任者的成就切入，再现了近半个世纪来沃尔玛的成长历程，揭示了沃尔玛成功的经营法则。探知沃尔玛延续成功的秘密，所有家庭企业便能解开永续辉煌的难题。
沃尔玛在欧美取得成功，在中国为什么有些失败
怎么东西掉进大染缸能好
沃尔玛零售成功原因
零售王国沃尔玛的成功秘诀
1996年8月，全球头号零售品牌沃尔玛(Wal- Mart)进入中国市场，在深圳掀起购物旋风，使传统百货零售业目瞪口呆。沃尔玛的营销秘密是什么?沃尔玛凭什么建立起称雄世界的零售王国?
沃尔玛创始人山姆·沃尔顿一语破的——
我们并肩合作，这就是秘诀。我们为每一位顾客降低生活开支。我们要给世界一个机会，来看一看通过节约的方式改善所有人的生活是个什么样子。
936亿美元：销售额创世界纪录
没有一项产业会比零售业与消费者的日常生活有更密切的关系。一位美国学者曾把零售业的使命形象地定义为"提高生活水准、传播幸福"。而沃尔玛(WAL-MART)正是这一行业中最璀璨的一颗明珠。
1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。据1994年5月美国《幸福》杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛 1993年销售额高达673．4亿美元，比上一年增长118亿多，超过了1992年排名第一位的西尔斯(Sears)，雄居全美零售业榜首。1995年沃尔玛销售额持续增长，并创造了零售业的一项世界纪录，实现年销售额936亿美元，在《财富》杂志95美国最大企业排行榜上名列第四。事实上，沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和，而且至今仍保持着强劲的发展势头。而相比之下，我国北京、上海和广州的一些大型百货公司年销售额只有几十亿人民币，与沃尔玛相差之大，令人昨舌。
至今，沃尔玛己拥有2133家沃尔玛商店，469家山姆会员商店和248家沃尔玛购物广场，遍布美国、墨西哥、加拿大、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、中国、印尼等处。它在短短几十年中有如此迅猛的发展，不得不说是零售业的一个奇迹。
试问，沃尔玛何以能从一家小型的零售店，迅速发展成为大型零售集团，井成为全球第一零售品牌?
首先，沃尔玛提出了"帮顾客节省每一分钱"的宗旨，而且实现了价格最便宜的承诺。
其次，光有价廉的商品是不够的，沃尔玛还向顾客提供超一流服务的新享受。公司一贯坚持"服务胜人一筹、员工与众不同"的原则。走进沃尔玛，顾客便可以亲身感受到宾至如归的周到服务。
再次，沃尔玛推行"一站式"购物新概念。顾客可以在最短的时间内以最快的速度购齐所有需要的商品，正是这种快捷便利的购物方式吸引了现代消费者。
此外，虽然沃尔玛为了降低成本，一再缩减广告方面的开支，但对各项公益事业的捐赠上，却不吝金钱、广为人善。有付出便有收获，沃尔玛在公益活动上大量的长期投入以及活动本身所具的独到创意，大大提高了品晶牌知名度，成功塑造了品牌在广大消费者心目中的卓越形象。
最后，也是沃尔玛能超越西尔斯最关键的一个原因，是沃尔玛针对不同的目标消费者，采取不同的零售经营形式，分别占领高、低档市场。例如：针对中层及中下层消费者的沃尔玛平价购物广场；只针对会员提供各项优惠及服务的山姆会员商店；以及深受上层消费者欢迎的沃尔玛综合性百货商店等。
以上五点原因，使沃尔玛得以从零售业中脱颖而出，建立起了当代独特的零售王国。以下从这五个方面详细阐述其成功之道，国内零售企业或可从中得到启发，加快发展国际性零售品牌的进程。
一、价格最便宜的承诺
所有的大型连锁超市都采取低价经营策略，沃尔玛与众不同之处在于，它想尽一切办法从进货渠道、分销方式以及营销费用、行政开支等各方面节省资金，提出了"天天平价、始终如一"的口号，并努力实现价格比其它商号更便宜的承诺。
严谨的采购态度，完善的发货系统和先进的存货管理是......
家乐福超市在日本失败的原因是什么
家乐福在中国的成功有目共睹，但为何日本却遭滑铁卢？是前期的准备工作不够？还是实力不强？亦是没有当地化？
当前沃尔玛、家乐福、麦德龙等零售业巨头四处出击，纷纷在世界各地开店建面，中国作为一个新兴的巨大市场，无时无刻不在吸引著这些零售大鳄。在攻占中国市场中，家乐福和沃尔玛打成平手。为了超过沃尔玛，加乐福抢先一步攻进亚洲的另一个大市场-----日本。结果出乎意料，想抢先一步的家乐福却陷入了进退两难的困境。
得利中国与被困日本
中国庞大的人口基数和高速发展的经济速度以及在零售业方面经验的缺乏，使国外零售巨头对这市场早垂涎三尺。因此各巨头都削尖了脑袋拼命往里钻。
从1949年到1979年的30多年，中国的商业按人口比例来算，不仅没发展反在缩小。既是到80年代，中国的商业仍远远落后于发展中国家的平均水平，与发达国家更是无法相比。
早在进入中国大陆前，家乐福已在台湾经营多年，这为其后来成功进入大陆市场做了重要铺垫。1995年12月家乐福在北京开了中国大陆的第一家霸级超市，揭开其抢滩中国大陆市场的序幕。在扩张战略上，家乐福以大城市，沿海城市和经济发达城市为重点目标。从1997年到现在已陆续进入上海、深圳、北京、天津、沈阳、武汉、重庆等各大城市。并成功建起了强大的品牌影响。从地区来看，家乐福主攻中国的东部，中部，北部。而在人均收入较高的华南地区却只有4家，这主要是这些地区早已是其最大竞争对手沃尔玛的势力范围。这是件让家乐福很不开心的事。2001年11月7日家乐福与广州百货企业集团有限公司合作，计划在两年之内投资2800万美元开3家分店，誓从沃尔玛手中分得一杯羹。
而就在家乐福在中国过的眉开眼笑时，他在日本开的店则过的苦不堪言。
很显然，相对中国，日本是个更极具文化个性的国家，这种文化使许多想打进日本市场的跨国集团营销人员头疼不已。日本人不学习西方语言的风气，增加了这些营销人员与日本人交流的困难；另外，日本人认为：自己的商品是质量最好的，对外来企业有着一种民族性的 *** ；此外，日本 *** 在这方面还带有贸易保护的习惯。
更重要的是日本的零售业也异常发达，欧美商业企业并不占优势。日本的便利店从1969年建立第一家My Shop后，经70年代末到80年代的高速发展，到1997年底时，全日本的便利店铺已达50121家，平均年增长率为47.18%。如最著名7-11店从1974年创建，到1998年底已达到7780家，1997年销售额为17409亿日元，利润达到1121亿日元。虽然，日本有众多的消费人口和富足的消费实力，但对许多虎视眈眈的国际连锁企业而言，它依然是块烫嘴的肥肉。
家乐福在千叶县幕张新都心开第一家店时，就以6万点数的商品作为买点来吸引日本顾客的兴趣，想把法国市场的快乐带给日本市场。而低价位是其吸引顾客的另一招，有85%的商品是日本国内厂家为主的流通形态来保证品质和价格的。同时商场的规模也达到3万平方米。
但遗憾的是这些优惠条件仍未讨得日本人的欢心。据《日经流通新闻》调查结果显示，家乐福开业半年来，居住在该商店周围的居民有16.0%的顾客是初次光顾家乐福，而有54.1%的顾客在家乐福周围的商业区购物（如伊藤洋华堂和JUSCO佳世客GMS），但却未跨进过家乐福。从顾客的回头率看，该商业区光顾家乐福店的常客比光顾附近的伊藤洋华堂和佳世客商店的少。虽然人们事前已广泛得知家乐福的商品价格低，但日本当地的消费者实际上未感受到这一点，事实上该商店货物售价与周围商店相比各有高低。原因是日本制造商......
沃尔玛进军德国失败的文化因素
[ 摘要] 沃尔玛在德国的失败与其市场环境因素分析的失败、消费者因素分析的失败、市贺竖场竞争分析的失败以及战略管理理念的失败密切相关。本文研究对于沃尔玛及其他国际零售商的海外扩张以及中国本土零售企业国内市场的跨区域扩张都有着重要的启示。
一、零售国际化失败的理论分析框架
( 一) 对零售国际化失败原因的理解
国际化失败可能是由于主业的经营活动或者外部环境原因造成的。有时的国际化经营不善, 则是企业出于某种形式战略安排的考虑, 试图通过短期的亏损快速提高市场份额, 从而保证长期的盈利水平。但对于长期的国际化失败, 零售商一般会试图通过减少投资, 或机构重组等方式降低亏损。如果仍然无效, 零售商将通过资产出售、国际店铺置换、破产等方式全面退出该国市场( 赵萍, 2006) 。
对于零售国际化失败的具体原因, 不少学者进行了一些研究。Benito和Welch(1997)认为从经济学角度看, 零售商海外市场撤退是对不停变化的外部环境所做出的一种理性回应。当环境和时机改变的时候, 经营者要快速果断的做出反映。此外, 零售国际化失败还与产品的生命周期和企业资产以及在不同市场因地制宜的管理密切相关(Boddewyn, 1985)。Wrigley和Currah (2003)曾经通过Ahold撤出拉丁美洲市场的研究证明了国际零售商海外市场失败可能会受到在其他目标市世拍桐场财政状况的影响。Benito(1997)曾经系统的总结了导致零售国际化失败的四组因素: 一是环境因素, 包括经济环境, 竞争环境, 社会环境, 政治环境等。这些相对稳定并且可长期产生影响的因素直接影响到各企业的整体发展, 包括影响到企业的宏观战略部署, 管理机制等, 而环境风险的增加无疑容易引发零售国际化失败; 二是企业运营状况, 企业的运营状况往往可以从很多财务统计数据上体现出来, 包括企业的经营状况, 企业海外市场短期和长期目标的完成程度及一致性等, 这些运营中的因素往往对企业的各个部门产生影响, 在一定程度上对零售商海外市场成功或失败产生影响; 三是母公司及海外子公司的战略一致性, 在长时间的运营过程中, 保持母公司及海外子公司的战略一致性往往是很难达到的, 而战略的不一致可直接导致企业管理上的脱节, 从而导致海外子公司经营和运转的失败; 四是治理因素, 主要指母公司在不同的海外环境下所采取的特殊的经营方式和策略, 如果这些经营方式或策略不能很好地适应目标国市场, 就容易发生国际化失败。
( 二) 一个理论分析框架
综合国外学者对零售国际化失败问题的研究,本文设计了一个综合性的理论框架来分析零售国际化失败的原因。首先, 对目标市场环境因素的不准确分析会导致零售商在国外市场的失败( 比如, 供求数搜坦量与预期相差很多会直接导致外国子公司无法正常运营) 。对目标国经济环境是否健康、稳定、保持可持续发展及目标国经济风险的不准确把握会直接导致跨国零售商宏观策略的失败。同时, 对目标国的政治环境( 如法律、劳动保障制度等) 分析不透澈、不全面也会导致跨国企业的失败。其次, 排除环境因素的影响, 对目标市场消费者的不准确分析也会导致零售商在国外市场的失败。有些国际零售商在本国凭借其独特的销售方式或技巧可以牢牢地吸引住消费
者。但在目标国, 这些在本国可以成功吸引消费者的方法很可能并不会对目标国的消费者产生任何作用, 从而导致这些国际零售商的失败。再次, 在目标国的竞争失败同样可以致使国际零售商放弃目标国。一个国际零售商有可能很适应目标国环境且很受当地消费者欢迎。但与此同时, 强大的竞争者的加入也会使零售国际化失败。国际零售商可能在经营运作的各方面都没有失误, 但和其他竞争者相比, 国际零售商可能没有绝对的比较优势, 从而不能在目标国站稳脚跟。最后, 由于战略管理理念的错误而产生的决策失败也会直接导致零售国际化的失败。比如, 国际零售商可能为了公司在本国或者不同国家整体发展而做出决策而不是站在每个不同目标国家的角度上作决定。如果零售商做出了不是完全适合目标国情况的决策, 在目标国的零售经营很可能会面临失败。
上述这四个方面的原因最终都会导致国际零售商在海外市场的失败。其中的前三个方面主要是在市场分析中的失误而最后则是管理上的失败。这四个方面的失败可以同时发生并且相互关联, 影响国际零售商在海外市场经营与发展。
二、沃尔玛在德国失败的案例分析
( 一) 沃尔玛的发展
1962年沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿( Sam Walton) 在美国阿肯色州成立。经过近30年在美国本土的发展, 1990年沃尔玛成为美国第一大零售商。随后在1997年, 沃尔玛年销售额首次突破千亿美元, 达到1050亿美元, 并于同年成为美国第一大私人雇主。到1999年员工总数达到114万人,成为全球最大的私有雇主。与此同时, 自二十世纪八十年代晚期, 在零售业国际化发展的大趋势下, 沃尔玛开始筹划进军国际零售市场以进一步保持其快速的增长。1991年, 沃尔玛商店在墨西哥城开业。自此,沃尔玛正式进入海外市场。经过四十多年的发展, 沃尔玛已经成为世界上最大的国际连锁零售商。截止2007年5月, 沃尔玛在全球开设了近6960家店铺, 员工总数超过190万人, 分布在美国、墨西哥、巴西、阿根廷、波多黎各、英国、加拿大、中国、尼加拉瓜、日本、洪都拉斯、危地马拉、萨尔瓦多、哥斯达黎加14个国家。
( 二) 沃尔玛在德国
沃尔玛虽然是全球最大的零售企业, 但自1997年进军德国市场后, 却问题重重。事实上沃尔玛进入德国的经营危机从一开始就埋下了。沃尔玛从开始进入国际零售业到现在, 市场扩张的主要战略之一就是采取大举入侵的方式收购。在德国也同样如此,起初, 沃尔玛采取收购的方式打入德国零售市场。1997 年12 月, 沃尔玛以12 亿欧元的价格收购了Wertkauf 旗下的21家自助店正式进入德国市场。第二年, 沃尔玛又以8.5亿欧元的价格收购了Interspar的74家连锁超市。两次收购成功后, 沃尔玛一跃成为德国第四大零售商。1999年沃尔玛又在多特蒙德开设首家大型购物广场。但在进入德国市场后的起初几年中, 沃尔玛并没有达到其预期的目标。按照沃尔玛的计划, 到2001年初, 沃尔玛应新增50家连锁店。但实际上沃尔玛不得不关闭它的两个大的销售点。同时, 沃尔玛只有能力把收购到的所有商店中的三个转化为沃尔玛连锁超市的模式进行经营。虽然沃尔
玛在德国的分店曾一度达到95家, 但2002年就被迫关闭6家分店。2002年, 沃尔玛的营业额只有29亿欧元, 市场占有率只有1.1%, 沃尔玛这个美国零售巨人在德国市场只是个小商家。沃尔玛在进入德国的最初几年就由于入不敷出先后经历了部分性的关闭商店, 降低经营规模等经营上的失败。2006年7月沃尔玛在德国已经亏损10亿美元, 不得不宣布全面撤出德国市场, 将在德国的85家沃尔玛连锁店转让给欧洲对手麦德龙(Metro)。
( 三) 沃尔玛在德国失败的原因
对于沃尔玛在德国失败的原因, 我们可以从市场环境、德国消费者状况、市场竞争状况以及沃尔玛战略管理理念四个方面寻求解释。
1. 德国市场环境方面。德国零售业年销售额占全欧洲的15%, 国民生产总值达2万亿欧元, 拥有8千万消费者, 是欧洲最大的零售市场。但由于欧洲整体经济的不景气, 2002- 2003年被认为是零售业的低谷年份。平均来说, 德国消费者把他们30%的收入花在零售业。这比10年前的40%整整低了10个百分点。这是由于很多消费者把更多的收入花在了住房、旅游、通信等方面。从1996年到2001年, 德国的就业人口从275万下降到了250万, 而且在这些就业人口中还有50%是兼职的。总体而言, 德国零售业目前很不景气。德国零售业营业总额在不同领域都有不同额度的下
降, 只有食品销售相对保持稳定。德国零售业正经历着自二十世纪六十年代以来最严重的危机, 如这一颓势继续发展, 15000家零售商将面临倒闭, 由此危及5万名员工的就业。德国零售业目前困境的主要原因是消费者信心不足。经济增长下滑和复苏前景不明使德国消费者忧心忡忡, 他们不得不放弃或推迟购置高档耐用消费品或不十分急需的商品。与此同时, 德国食品零售商集约化趋势进一步加强, 商家竞争加剧。Aldi、Penny、Lidl等低价连锁超市继续推行薄利多销的经营方针, 其营业额和市场份额均保持较高的增长, 对传统的超市形成巨大的冲击。在这种市场环境下, 沃尔玛的加入无疑为德国基本饱和的零售业市场又添加了新的压力。此外劳工问题上, 沃尔玛一直被本土劳工组织批评为缺乏员工利益保障,美国联邦机构对沃尔玛雇佣非法劳工的调查也未结束。德国向来有着十分严谨的劳工和贸易法律, 沃尔玛看到自己的财势, 却没有评估德国法律条例对它
的影响有多大, 因此造成了经常性的纠纷事件。2002年7月, 因沃尔玛拒绝与德国服务业工会集体协议、并拒绝加入德国雇主协会, 爆发了一千多名员工参加的罢工, 忽视法律环境导致的劳工矛盾使沃尔玛陷入危机。因此对德国市场环境的不全面分析直接导致了沃尔玛在德国的失败。
2. 消费者状况。当沃尔玛刚刚进入德国市场时信心百倍, 但事实证明, 沃尔玛没有很详细的了解德国的消费者。如德国消费者并不喜欢沃尔玛某些经营特点, 比如员工必须向顾客微笑等等, 诸如此类企图改变消费者喜好的做法, 影响了沃尔玛在德国的发展, 而且德国消费者认为沃尔玛服务人员过多是一种浪费行为, 雇佣这些服务人员会增加沃尔玛的运营成本从而提高消费者的花费。
3.市场竞争状况。沃尔玛“天天平价”的竞争战略曾无情地挤跨了无数竞争对手, 但在德国却行不通。这是因为德国的零售市场竞争异常激烈, 很多本土零售企业竞争优势明显。2005年, 在全球30家最大的零售企业中, 德国独占6家, 它们分别是麦德龙(Metro) 、Schwarz、Aldi、Rewe、Edeka、Tengelmann。这些德国零售商在德国本土零售市场竞争力很强, 并且国际化扩张也比较成功。如德国Aldi的货架上只卖区区700种商品, 全是“少得不能再少的生活必需品”, 比如卫生纸只有两种牌子。一些Aldi店铺甚至在几年前还没有普及激光价格扫描系统, 全靠售货员强记所有货品的价格。但相对以折扣促销著名的沃尔玛, Aldi货品的定价却比沃尔玛还低, 深受德国消费者喜爱。在德国市场上受专业店、折扣店和中小超市强烈竞争的夹击, 德国大型自选商场日益失去其
竞争优势, 营业总面积自1990年以来明显下降, 超过1万平米的大型自选商场已寥寥无几。需要特别说明的是, 与自选商场不同, 德国的现购自运商店(Cash Carry) /仓储式商场只对公司和消费大户开放, 普通消费者未经许可不能入店, 因此, 德国的现购自运商店被纳入批发类, 其定位与大型综合超市或沃尔玛的购物广场是不同的。所以竞争激烈及德国本土企业势力雄厚导致了沃尔玛购物广场的生存空间不大。
4.企业战略管理理念。沃尔玛进入国际市场的主要战略是收购。通过收购, 沃尔玛可以很快地得到当地的经营信息, 这可以为沃尔玛节省不少成本。但在德国, 收购的结果并不乐观。沃尔玛当初收购Wertkauf集团和Interpar连锁店是一个绝大的投资错误, 有74家连锁店的Interspar几乎就是“垃圾”。沃尔玛先收购的Wertkauf只基本上覆盖了德国的西南部地区, 所以很快沃尔玛又收购了Interspar以覆盖德国整个市场。但Wertkauf和Interspar在德国都不是很受欢迎。这直接导致了刚进入德国市场的沃尔玛有了一个很差的品牌效应。同时, 沃尔玛发现收购的两家公司很难达到一体化的管理, 而且很难达到沃尔玛的营运标准。沃尔玛花费了很大一笔资金对收购的店铺进行改革, 结果得不偿失, 销售额每年都在下降。显然, 沃尔玛在德国的战略管理理念没能迎合德
国零售市场的需要。
三、结语
本文初步构建了零售国际化失败的分析框架,并以沃尔玛在德国的失败为例展开了详细说明。沃尔玛在德国的失败与其市场环境因素分析的失败、消费者因素分析的失败、市场竞争分析的失败以及战略管理理念的失败密切相关。通过本文研究, 我们可以发现跨国零售商海外市场扩张时有几个问题是必须注意的: 首先, 对目标国的市场分析十分关键,这包括对目标市场经济、政治法律环境等不可变因素的分析; 对消费者喜好和购买力的分析; 对目标市场竞争环境的分析。准确无误的市场分析是国际零售商在海外市场成功运营的先决条件。其次, 根据对目标市场的分析做出合理可行的管理决策也是必不可少的。这是从沃尔玛在德国的失败中总结出的经验教训, 对于其他国际零售商的海外扩张以及当前中国本土零售商国内市场的跨区域发展同样具有重要的启示与借鉴。
沃尔玛在日本连续7年亏损，具体情况。
美国零售业巨头沃尔玛公司，以4082亿美元的年销售额，荣登《财富》杂志2010年度全球500强销售业绩榜首。紧随其后的9家大企业，多为石油公司。然而，令人难以想象的是，这样一家以低价销售而著称的世界最大零售商，在2002年进驻日本以后，曾连续7年亏损，直至金融危机爆发后才有所好转。 日本是美国以外最大的零售市场，沃尔玛觊觎已久。2002年，沃尔玛通过购买当时处境困难的日本最大零售商西友百货公司37%的股份进入日本，沃尔玛对西友百货进行了全面改造，使其无论从店面外观上，还是货架摆设和货品内容上，都感觉很像美国超市。然谈拿而，西友百货旗下的连锁店经营状况一直欠佳。2003年净亏损5.2亿美元，2004年净亏损1.189亿美元。沃尔玛不甘失败，继续扩大投资，以补充西友的资本金和偿还贷款。2007年，沃尔玛为加大在日本商品销售、分销和物流等各项活动中投资的灵活性，以8.73亿美元的价格收购西友百货公司的剩余股份，使西友成为其全资子公司沃尔玛之所以进军日本长期受挫，主要在于三大失误：失误之一：简单照搬美国经营模式。在日本，沃尔玛复制其稿侍厅在美国成功的经营模式，采取了“天天低价 始终如一”的营销战略。其实，日本本土零售店也常常打折。日本家庭主妇多有看报习惯。每天早上，各种打折信息与报纸一道来到客户家中，家庭主妇可立即了解附近店铺的商品价格信息。从实际效果看，日本本土零售店对不同商品轮番打折的做法比沃尔玛的“天天低价”更有吸引力。另外，由于日本供应商极其强大，沃尔玛想采取美国模式，从供应商身上获取折扣以降低成本的策略也未能奏效。失误之二：忽视日本市场特点和消费者习惯。日本不仅是一个零售业非常成熟的市场，而且是世界上人口密度排名第二的国家。在城市中，无论是闹市区、居民区、写字楼，还是车站，零售网点遍布。迎合了日本国民就近且少量多次购买商品的喜好。比较而言，那些多位于城乡结合部、在人口密度较小的欧美国家颇受欢迎的大型超级市场，在日本却并无太大的吸引力。对十分挑剔的日本消费者来讲，品质是第一位的，食品尤其要新鲜。而沃尔玛的“天天低价”战略，反而使日本消费者有了“廉价商店”、“便宜没好货”的印象。还有一点是沃尔玛始料未及的，就是日本人偏爱本国产品，尤其是对本国食品情有独钟。在日本人看来，买货就应当买日本货，而且要买日本人卖的货。再有，日本沃尔玛的领导班子中有美国人、英国人、加拿大人，唯独没有日本人。2004年，当时沃尔玛尚未掌握西友多数控股权，就主张西友总部裁员25%，包括各级经理在内达1500人。大批解雇员工在日本是罕见的，加之由外国人来发号施令，自然引起本地员工和消费者的反感。痛定思痛之后，沃尔玛总结出一条教训：物美价廉并不总是真理。如今的沃尔玛已调整部分销售战略，如将高端产品摆上日本沃尔玛的货架。从前沃尔玛日本店只卖不到10美元的廉价牛仔裤，现在也卖35美元的中高档品。同时，沃尔玛还增添了更多的日本新鲜食品以吸引家庭主妇。这些策略已初见成效。失误之三：对日本市场开发的难度估计不足。尽管规模巨大的日本零售市场具有很强的吸引力，但由于本土零售业相对成熟，加上法律制度的严格约束，经营场地十分有限，外资零售企业在日本确实难以有所作为。日本政府出台的就业保障、中小企业保护以及对零售行业进行规范等政策，虽然并非专门针对外资制定，但客观上起到了防止外资吞并本土零售业市场的作用。受政策环境的影响，大型外资零售企业往往从进入日本市场第一天起就举步维艰。上世纪70年代，共有26家大型外资企业进入日本，后有17家退出;80年代29家进入有17家退出;90年代进入的38家中又有12家退出。世界第二大零售商家乐福2000年12月进入日本，此后4年键隐累计亏损2.64亿美元，不得不在2005年3月退出日本市场。撇开客观原因不谈，沃尔玛在日本水土不服，主要是跨文化管理失误所致。其实，沃尔玛在德国也曾有过类似的教训。比如，在沃尔玛员工守则中，禁止主管与下属谈恋爱。如有违犯，员工可以通过热线电话举报。这一美国通行的职场守则在德国就遭到员工的起诉。德国人认为，这一规定侵犯了他们的隐私权。此外，在德国人看来，沃尔玛商店门口笑脸相迎的迎宾人员充满挑逗的意味，同时也会增加购物成本;沃尔玛用以调动员工积极性的早上欢呼制度也实无必要，他们宁愿躲到厕所也不愿参加。2006年，在经过长达8年的痛苦挣扎之后，沃尔玛最终放弃了德国市场。俗话说，知己知彼，百战百胜。跨国经营必须首先了解当地文化、习俗以及消费者心理，并采取因地制宜的管理办法，这是成功实施跨文化管理的关键所在。
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