今天百科互动给各位分享对话Shokz少音高管:产品保持专业策略，坚持长期主义的知识，其中也会对进行解释，如果能碰巧解决你现在面临的问题，别忘了关注本站，现在开始吧！
本文目录：
案例:如何评价联想收购INM PC业务的?
联想2007年的困惑
联想能否像当年的三星那样，幡然醒悟，励精图治，冲破大企业内派系斗争和平衡的桎梏，恢复现代公司作为“公器”的本来面目，是联想到底能够应时进化还是平庸下去的根本所在。
由于收购IBM PC，联想赢得了世界级的荣誉。2006年8月，《福布斯》杂志中文版公布的“中国顶尖企业榜”中，联想高居榜首。而2004年8月，《福布斯》中文版主动约我写作《就要失去联想》（刊登在《福布斯》中文版2004年第9期）。当时，联想多元化与国际化均遭遇失利，一时跌入战略骑墙的尴尬状态。并购IBM PC，让联想的整个棋局顿时活跃起来。2004年12月，柳传志兴奋的对外宣布，“收购IBMPC，产品、品牌、技术、研发、渠道全有了！”那是怎样一幅激情澎湃的景象！2年过去蠢尺了，联想一如既往的高调，年初发布了洋洋1万多言的《新世界新联想 联想集团2006总结》，杨元庆则在成都对经销商发表了激情演说：“无限风光在险峰”。
看来，杨元庆没有登山羡毕的经验。顶峰无景！王石登上珠穆朗玛峰，稀薄的空气、刺骨的寒冷、雾蒙蒙的天际，什么景象也看不到，甚至他都没有拍一张证明他登顶的照片给世人展示。现实中的联想，与登顶的王石之切身感受差不多。
联想整合IBMPC的现实并不乐观。美国市场出现了从盈利到亏损的转换，使得联想不得不裁员1000人。春节前IBM抛售联想股票兑现10亿港元，表达了IBM一种急于套现的心情。3月份又不得不宣布在全球召回20.5万块笔记本电池。联想第一天发布消息，股价当日跌幅达4.0%。而电池提供商三洋第二天就声称，导致联想主动召回笔记本电池的事故，起因在于一个特定机型的笔记本电脑的电池组受到了猛烈的外力撞击。三洋只部分承担召回的成本。联想一反常态保持沉默。联想的物流不是生产厂家把部件送到联想的生产基地，而需要联想全球采购、入库、转库、内外运输等环节才能抵达车间。在这一系列环节上，出现的事端都属联想内部问题。
局外人很难看到真实的棋局。柳传志春节前接受熟悉的记者采访，个人色彩的问题和对话也多一些。可以让我们透视更多的真情。柳传志现在代表大股东在联想集团行使“非执行董事”的权力。他说，“联想连着我的身家性命。之所以在退出联想集团决策层后着力发展培植另外三家子公司，也是基于分散风险的现实考虑，起码内心不再那么紧张和焦虑了。”正因为并购有那么多紧张和焦虑缠绕着联想，才使得柳传志一改先前的乐观：“到现在为止，不得不承认，并购IBM PC业务，联想冒了很大风险”。
当现实与自我评价相背离的时候，一般也是危机敲门的时候。全球化3.0的推动商业环境剧变,公司物种正在发生一场大变革。一已经踏上全球化轨道的中国公司面临不容回避的选择：是认真研究时局图寻找公司进化的契机，还是蒙上眼睛固守公司曾经的荣耀？
柳传志最放不下的仍然是联想集团
在联想的长篇总结报告中，非但感受不到高处的寒冷，相反会给人一种莺歌燕舞的景象。而早于联想从事收购的TCL与在联想之后收购西门子手机的明基，却预示着中国公司收购式全球化捷径，正在演化成一种全球化陷阱。
一个处于冲锋状态的少年，兄档芹突然背负养家的重任，而把它可贵的创造时光，投放在并不属于他这个年龄段的守成之中。冲锋年龄，本来应该义无反顾，一往无前，可是却负重累累。这是个瞬息万变的时代，两次不能踏入同一条河流，更无法挽救过时的荣誉。少年中国公司买下西方德高望重的老年公司后，大都有一个觉醒的过程。
反思最为彻底的是明基的李焜耀。他经历了一个严酷的幻灭。先前曾寄厚望于西门子的研发能力和先进文化，可是并购后他发现，这个架构已经彻底老旧了。以明基的活力绝对不足以把这个老的架构重新激活，于是在赔了8亿欧元之后，他情不得已，宣布德国西门子破产而摆脱这个恶梦。
TCL的李东生先前很少论及汤姆逊与阿尔卡特的弊端，岁末年初与李焜耀接连在不同的论坛上同时登台，李焜耀的深刻反思打动了他。在2007年1月作客中央电视台《对话》节目时，他开始称呼阿尔卡特与汤姆逊为“老旧的机器”，要让旧机器重新工作不是简单上上油就行了，还必须早一点对它重新架构。阿尔卡特因为问题暴露早，早作了大调整，现在就度过了最困难的时候。而汤姆逊彩电则由于早先的歌舞升平，延误了调整的时机，错过了平板电视革命性的技术进步。2006年10月，TCL不得不停止在欧洲的品牌电视机业务(不包括OEM)，因为收购法国汤姆逊的电视机业务，两年累计亏损20多亿港元。
联想集团的宣传机器永远都是把差距当潜力，把危机当机会，把困难当创造的契机。然而，在柳传志、杨元庆、马雪征、刘军等高管不同场合的答记者问中，才透露出个中隐情。把这些散乱的思索汇总起来，可以大致勾画出联想当下的困境。
收购完成时，柳传志曾经兴奋地宣称，“联想集团要迈向国际化，需要的是品牌、市场规模和技术专利，这三点在并购IBM PC业务后都拥有了！”可是，在2006年12月份柳传志答美国《商业周刊》记者问中则表示，尽管没有出大事，但是最危险的时期还没有过去。在另一个访谈中则更为直接：“今天谁也怨不着，他们（指杨元庆等新一代联想高层）当时都是最主张收购的，所以现在的煎熬必须认了。” 1月26日柳传志坦言，联想控股旗下的五大板块，“最放不下的仍是联想集团”。
杨元庆的“险峰”说，也不是毫无来历。在2007年1月答《中国经营报》的记者问中，杨元庆坦言，“我们很清楚，进一步的改善将不再来自于简单的像协同效应、减员增效这样的手段。新的变革是痛苦的，需要耐心的过程。”这个痛苦的需要耐心的过程，在杨元庆的口吻中，短则3-5年，长则5-10年。投资者会否有这般耐心，不得而知。李焜耀之舍弃西门子，部分原因是出于抗不过投资者的压力。
首席财务官马雪征，看上去忧心忡忡。她直言不讳：“美国的形势最令人担心。我们在这个市场面临强大的价格压力。我们多次提到的供应链问题使情况更为复杂——我们创造了需求，但却未准备好去满足这种需求。” 马雪征抓住了关键问题：冷落消费者，会使消费者很快离你而去。他们已经对你的说法心存戒备，你的各种说法今后很难在他心目中有位置。这样的感知观念对品牌是灾难性的。
先前统筹联想全球供应链建设的刘军一番话，验证了马雪征判断的严酷。年轻的少帅在离任前表示，整合联想与IBM PC供应链的困难比想象的要大得多。他说：“过去的半年是我职业生涯里最刻骨铭心的半年。”2006年9月份，刘军就以脱产进修的名义而让出了执掌供应链的帅位。
联想集团领导层对遭遇困境的反思，并不偶然。跨国并购的确是一条荆棘丛生的路。
联想觉醒中的遗憾
在现实的摩擦中，联想在不断修正着对IBMPC的认识，在修正着对IBM文化的膜拜心理。过去2年有三个标志性事件，既可以视作联想的觉醒，也显然带有遗憾。
第一个标志性事件是改组经营团队。
联想于2005年底用戴尔的威廉•阿梅里奥换掉IBM的CEO斯蒂芬•沃德。接着于2006年8月几乎在同时引入5名戴尔的高管担任联想全球高级职位。以全球化的团队改组IBMPC团队，这是联想运作的特色。改组经营团队实际上是对市场运作和效益的渴望压倒了对技术官僚的敬畏。与其继续摆放着一个美丽的技术花瓶，还不如把真正懂市场的人请进来。而且，改组也是一箭双雕。既可以抵消IBM文化的影响，又可以把戴尔的底细摸清楚，以便今后跟这个行业老大展开肉搏。在欧美市场上戴尔还没有把联想当作真正的对手，但是这并不妨碍联想以戴尔为假想敌。引进戴尔的人才不是要放弃自我，是在近期通过引入新的人才引入新的思想和新的模式，同时发觉和找到戴尔的软肋。
杨元庆解释，“并购之后由于有了两种不同的企业文化，因此在某些问题上内部依然有观点不统一、质疑的时候，但第三种力量（戴尔文化）出现之后，很多工作做起来却更容易了。因为在三种做法里面如果有两个成功的企业都这么做，那么反对者就不能再说什么了”。看上去有点像小孩子过家家，整合者缺乏一定的判断力和说服力，只能引进第三种力量来置股子。这对强权柳传志的联想来说，还真是新鲜事。看来，全球化真让联想取得不少进境。包括容忍完全不同的价值观和管理模式，这或许就是柳传志告诫杨元庆要知道妥协的结果。即便这样，联想的容忍也必定是有限度的，联想文化使然。
第二个标志性事件是提前终止IBM品牌的借用，直接推广Lenovo品牌。
在都灵冬奥会上获得了试验，紧接着在全球市场上推出了lenovo品牌电脑系列。这不是一时的冲动，而是联想回到PC市场的本质上来了。这不是个高端客户高端价值的市场，而是一个大众消费品市场。在这个市场上，有着IBM所不曾接受的文化和特质。统计数据显示，在全球电脑市场，交易型占71%、关系型只占29%。而联想并购的原IBM全球PC业务的销售结构却是75%为关系型客户。在INM，电脑只是实现IBM高端服务的一个载体，没有把它当作一个独立的行当来对待。这就给联想把PC作为大众电子消费品来发展留下了空间。
打造lenovo品牌，有着重要的意义。此前，对IBM高品质高端存在迷恋，杨元庆当时曾说，“我们将坚持IBM高价值高端品牌的原则。对此，我们毫不妥协。”现在，杨元庆的态度发生了变化：放弃IBM品牌，“是迟早要做的事情，我们不可能永远躺在IBM的品牌上做事。联想自己品牌建设的确还有一个段比较长的路要走，要做到联想在中国这样的知名度，那绝不是一两年的事情，也许要5到10年”。不再寄希望于马到成功，看来联想成熟了。
但是，从联想对品牌的运作上看，则依然沿袭了最早在中国起家使得做法：即无孔不入的广告宣传。继做2008年奥运会顶级赞助商后，联想又于2007年2月2日宣布，作F1赛车的顶级赞助商，为了在车身上印个联想的字号，一年要花费4000万美元。而与此同时，同居全球前四位PC商的戴尔、惠普和宏基，则走上了一条针对性很强的敏捷供应链和自主创新板块的推陈出新。两相比较，立见高下。
第三个标志性事件是联想宣布要在全球复制联想中国的业务模式。
从2006年准备放弃IBM品牌开始，联想就宣布要在全球复制联想的双业务模式。在杨元庆看来，“联想将从经营理念的转变入手，在全球范围内，就组织结构、人员、业务方面做出彻底的变革。作为重要的一环，‘中国模式’将加速向全球市场推进。”联想的双业务模式是联想的核心竞争力的思想，反映在了《新世界新联想 联想集团2006总结》中：“联想的交易型模式有着巨大的增长潜力，而且这部分市场正是决胜未来增长的制高点所在，也将是联想未来全球业务拓展的决定性因素之一。”
所谓的“双业务模式”，是联想针对大客户与中小企业和普通消费者的不同，采取的不同通路政策。交易型模式的核心是针对客户的共性需求，整合4P（产品、价格、渠道和促销）资源，打通整体价值链，面向最终客户实现资源最优化配置。而关系型业务模式，则是指大客户的量身定制一类的服务交易。这种原本很简单的两种通路策略，被联想上升到了核心竞争力的高度，还是有点让人惊讶。
全球化3.0的推动商业环境剧变,公司物种正在发生一场大变革。当局者很容易会洞悉一种公司器官的不适应，并且会从“往昔之井”中挖掘出一个过硬的器官，来仓促对接。联想正面临着这样的困局而不自知。那个自以为是的判断，还有待于得到新环境变化的验证。因此，需要我们往深处去省察事物的本质。
杨元庆的误区
“不只是要照菜谱做菜，更要自己写菜谱”。柳传志的比喻左右着杨元庆的思维，使他对一些拿捏不准的事情有了一个尺度。靠分销起家的杨元庆，贸然宣布在全球复制联想中国模式的判断，离不开他的“往昔之井”。
中国市场是杨元庆的福地。当年起家在这里，于今全球并购的胜负手还在这里。面对对联想双业务模式质疑的记者，杨元庆侃侃而谈：如果每家企业都可以在全球去调用、去配置，那么企业与企业之间不同处在哪儿，竞争力在哪儿？我告诉你，就在于他的业务模式。未来的创新，对于企业来说不仅仅在技术、产品，更重要的还在于自己的业务模式。“联想刚刚并购IBM PC部门时，我还不知道海外市场的底细，也不敢肯定交易型模式一定会在海外成功。购并完成后，我们先在印度做了试点，很成功，接着联想又选择了德国，本季度，联想在德国的总体增长达25%，交易型业务增长40%。现在，我可以肯定地说，联想会在法国、意大利乃至美国市场以后会实现类似的增长”。
这个判断过于大胆。杨元庆所理解的业务模式，很难说就是核心竞争力。业务模式充其量仅仅是核心竞争力的一个构成部分，绝对不能说是核心部分。作为核心竞争力，应该是卓有成效而且不易被其他公司复制的东西。联想的交易型业务模式，是否具备其他公司不可复制性？是不是真正能够固化为联想的核心竞争力？是不是可以把简单的行销常识说成是联想的独门法器？并且能在世界范围内行之有效的东西？联想交易型业务模式，在印度和德国小试见效，但是却抵不过宏基在欧洲的渠道经营，比不下惠普在印度的专卖店，更无法撼动戴尔在美国的零库存直销模式。口号化的提法一直左右着联想的神经。概括出一些别人一时搞不清的口号，转口就说这是核心竞争力，这是一种习惯性思维模式。企业家当具有充分的警惕，要警惕事物昙花一现的本质。否则，只能是一厢情愿的自娱自乐。
戴尔模式在业界独享盛名，可是没见到哪一个戴尔高管把戴尔模式宣布为核心竞争力。与那些一人定乾坤的传统公司不一样，戴尔既像一个盘根错节的组装商，又像一个体系广布的渠道商，又像一个产品线广阔的投资银行，还像一个具有全球化视野的设计师，但是这些都不是戴尔独一无二的东西，因此也都算不上戴尔的核心竞争力。据我观察，戴尔模式起作用的是巨大的体系，是一个可以保证戴尔做到零库存的敏捷供应链。
PC产品走过了产品、价格、产能、服务等的数量比拼，正走向敏捷供应链的角逐。现代制造业的竞争，已经不再是产品竞争，也不仅仅是产品加服务的竞争，而是敏捷供应链之间的竞争。单体企业的一体化供应链已经不够，上下游资源纳入一系列相关的联盟体的敏捷供应链正取得势头。戴尔的敏捷供应链，支持了戴尔的敏捷制造、敏捷物流、敏捷设计等等，是戴尔模式的重点所在。不从这样的高度，而仅仅区分两种业务模式，怕是联想乏力的根本所在。
现代制造业的竞争，已经不再是产品竞争，也不仅仅是产品加服务的竞争，而是产业链之间的竞争，更确切地说，是敏捷供应链之间的竞争。一体化供应链建设，一般多停留在单体企业生产要素组织整合的概念上，而敏捷供应链则是组建一个虚拟大企业，把不同的厂商纳入到以一家公司为盟主的供应链联盟体中；单体企业一体化供应链整合把社会优势资源为我所用，而敏捷供应链打出的旗帜是让所有相关利益者资源共享与价值共享，由盟主确定中间商的服务价值。
联想CEO阿梅里奥与杨元庆有着不同的看法。他认为，无论是IBM的业务模式，还是联想的业务模式，都是需要打破重来，组建新的供应链。联想供应链与IBM供应链是两个不搭界的链条，一个是产品销售为导向的供应链，一个是服务为导向的供应链。现在要建立以欧美大卖场、最终客户为主供的供应链，两者都不合适，需要一条敏捷供应链的体系。
联想2006财年第四季度公布了裁员1000人的计划，主要是适应供应链建设的需要。联想还在更早的时候，一下子在全球招收了2400名员工。现在又要裁减人。一般裁减IBM 的一个老员工需要50万美元的花费，现在裁减1000人需要1亿美元，说明所裁减的人员，不全是IBM 老员工。这样，边招聘边裁人，联想的整合有许多无用功。
看来，联想高层还没有对当下紧迫要做的事情有一个统一的认识。
联想敏捷供应链的危机
一个公司能否整合成一个全球有竞争力的敏捷供应链，是关系竞争能力核心的东西。
联想内部一直对戴尔的供应链效率艳羡不已。戴尔的核心供应商均在其厦门电脑生产基地旁边建厂，联想却需要在全球范围进行采购。现在中国以外的联想客户下订单需要8天才能到达生产地点，而戴尔仅仅需要1小时。数据显示，并购前，联想产品的库存天数是22.7天，已经接近全球平均PC库存水平。并购后，供应链成本占联想总成本的6％左右，而并购前联想只有1％多一点。戴尔敏捷供应链是联想无法望其项背的。
联想计划在全球设三个供货中心：中国、美国和日本。三个供货中心的设立，是一个很大的决策。在这方面明基和TCL都提供了很好的借鉴。明基有许多错误，其中一个最基本的错误就是高估了西门子制造和研发基地竞争力。结果导致了8亿欧元的亏损。TCL李东生沾沾自喜的地方，就是没有在美国和欧洲设立生产基地。甚至研发基地TCL都在快速中国化。这也是中国公司经理幻灭以后的自我保护。而联想可谓勇气可嘉。遗憾的是，先前IBMPC没有什么现成制造基地可供选择，要另起灶炉。现在我们知道联想在北卡罗来纳州获得了一块享受政府补贴的土地。
在北卡罗来纳州，能否形成一个敏捷供应链的气场，很值得怀疑。北卡罗来纳州会提供便宜的土地，但是却提供不了有竞争力的供应商群落。联想贪图得了便宜，就要为便宜付出代价。北卡罗来纳州特征有二：第一，农业方面，烟草产量每年可达七亿磅，在各州中，列第一位。第二，棉织工业为各州冠。以沙洛特Charlotte为中心，周围有许多的小型纺织工业都市。哈伯特岛肯制淡水工厂。本州主要作物是烟草、棉花、大豆及玉蜀黍。火鸡、肉鸡、乳牛、肉牛之畜养亦盛。本州出产云母，产量为各州之冠。要在一个农业大州建立消费电子产业群落，谈何容易。
戴尔的美国基地不一样。那是经过了20多年的积累，核心供货商纷纷跑到制造基地去开办工厂。这样，戴尔就没有必要像联想一样到全球去采购，而是全球的供货商王戴尔的生产基地汇集。这也就是单体供应链建设与敏捷供应链建设的最大区别。
感受到联想供应链的不和谐或落后的，不只是马雪征。一位联想高层主管抱怨，“我们后端经常遇到某个主板断货几星期的情况，各个分区客户经理都在抢货、屯货”。究其原因，她认为有几方面，一是上游厂商Intel和AMD打价格战导致整个产业出现振荡；二是联想内部的一套“商机预测”机制对下一个季度的预测失准，前后端相互责怪；三是零部件全球采购工作做的确欠佳；四是联想的产品线深度细分导致零部件需求复杂化。这个高管的分析，直戳联想供应链的心脏。这不是个内部IT技术和流程的问题，这是个更长期的积累和建设问题。
2006年，英特尔和AMD都推出了双核以至四核CPU，使CPU不再像原来只强调高主频，由于两大CPU厂商的竞争加剧，使PC厂商在技术研发上变得越来越难以应付。新的CPU出来后，主板得换，软件得重写，所有的应用得重测，甚至机架、机箱结构都得重新设计，使PC厂商这一年下来非常劳神。而上游厂商的价格战和产业震荡，应该是对所有PC生产厂商都有影响，为什么戴尔感觉不到，而联想则反映过敏呢？后三个问题是关键。
联想内部的一套“商机预测”机制，是一个没有敏捷供应链机制下面的补偿机制。既然当自己需要货的时候，供应商并不是优先满足自己。同时招标也需要时间。因此对“商机预测”成为重要的弥补手段。也就是需要不断预测市场，提前进行招标，满足供货需求。但是，商机预测本身就难以准确。预测不准有客观不能避免的原因，而更加可能的原因是，市场端的信息和生产端的信息共享不够，由此导致全流程各个环节相互责怪和整体效率不高。
前端震荡和商机预测机制失灵，使得零部件全球采购工作欠佳。压缩成本基本上有两条，或是通过内部管理的提升，或是压缩外部采购成本。2006年，联想决心裁员1000人，表示了压缩成本的决心。而压缩采购价格，莫过于将供应商的备件市场变成竞争市场，不断进行招标，每次选择价格最低的合作伙伴。公开招标是柄双刃剑，在可以有限度压价之外，也就很难给供货商建立合作伙伴的观念，同时可能导致供应商市场预测紊乱，打乱供应商的全盘市场计划。最后导致供应商付出的成本最终要转移给联想。故此，在备件紧缺的时候，供应商先供谁就不是个简单的采购问题了。持续招标采购，使得供应关系没法稳定，一旦供货吃紧，供应商首先剔出联想这种利润微薄的客户，在所难免。
联想的产品线深度细分，对信息分享提出了很高的要求。一旦做不到产品线之间信息共享、经验共享、设计共享以及零部件共享，就会导致零部件需求复杂化和紊乱。联想因此库存管理成本提高，单品采购规模降低采购价格上升，久经考验的设计不能共享导致新推出的系统稳定性和其他性能降低。最终导致不仅质量下降而且成本上升。这个问题，只有深知制造业的精髓和长期积累的公司才能够完全掌握。中国公司在把握工业经济的精髓方面都不够。离虚拟大企业（无边界组织）的差距就更加远了。
浅谈肯德基市场营销策略论文
肯德基能在中国快速发展和其网络化、标准化的连锁经营是密不可分的,肯德基在连锁经营模式上,实施 直营连锁 与 特许连锁 两条腿齐头并进的提速战略。下面是我为大家整理的肯德基 市场营销 论文，供大家参考。
肯德基市场营销论文篇：浅谈肯德基中国营销策略
【摘要】肯德基在中国的快速扩张和发展，已使其成为了中国快餐行业的毫无争议的领跑者。对此，笔者试着从快速扩张策略、本土化经营等方面简单剖析肯德基在中国营销策略上的成功之道。
【关键词】肯德基;营销;快速扩张;本土化
从近几年的经营业绩不难发现，“山德士上校”这个白胡子爷爷与青壮年的“麦当劳叔叔”相比，不仅宝刀未老，而且更具扩张意识和发展活力。从1987年11月第一家肯德基分店入驻北京起，2001年10月中国肯德基第500家餐厅落户上海，2004年1月中国肯德基第1000家餐厅落户北京，2007年11月中国肯德基第2000家餐厅落户成都，2010年6月中国肯德基第3000家餐厅落户上海……这种疯长式的扩张过程使肯德基成为中国快餐行业无所争议的行业魁首。“美味安全、高质快捷;营养均衡、健康生活;立足中国，创新无限。”中国肯德基的本土化发展模式不仅使自己“入乡随俗、融入中国”，而且经过20多年的苦心经营，也使肯德基成为中国民众饮食及 文化 生活中的重要部分。无怪中国百胜餐饮集团的当家人苏敬轼说，“中国肯德基是戚桐中国人的肯德基”。通过分析肯德基在中国的成功 经验 ，我们可以获得不少借鉴。笔者认为肯德基在中国的成功营销离不开如下几点：
一、以快速扩张为导向的经营策略
作为世界上最大的餐饮集团“百胜”公司的知名品牌，肯德基(Kentucky Fried Chicken)在全球100多个国家和地区拥有超过3.3万家，而中国肯德基的利润则占到全球肯德基利润的三分之一。针对中国快餐市场这块巨大的“ 蛋糕 ”，它选择了快速渗透、不断扩大市场份额的经营策略，这一切都体现在它惊人的扩张速度上。为了促进这种快速扩张，肯德基采用了以快速扩张为导向的经营策略。
在企业人员方面，1987年，中国肯德基的员工不到百人;而截止2006年底，肯德基在全国的员工超过12万人，其时中国肯德基分店数量为1800家;按照最新3000家分店的情况分析，其麾下员工数量保守估计已不下20万人。面对如此巨大数量的人才需求，肯德基采用了员工本地化策略，着力培养、提拔和使用本地人才，充分发挥他们熟悉政策环境和市场特点的优势，并且采用标准化系统化的人员培训模式，采用有效的员工绩效评价和职位提升体系。这套模式使企业汇集了强大的凝聚力，为其迅速扩张奠定了内部基础。
在原料供应上，为了满足巨大的生产需求，肯德基采取了本土化供应策略。截止至举森2006年底，肯德基共有550多家国内原料供应商，订购了从鸡肉，蔬菜，面包到包装箱，设备，建筑材料等原料，占中国肯德基采购总额的90%。1997年，肯德基将其在全球运用的专业供应商星级评估系统带入中国，该评估系统能够从五个方面对供应商进行评估测试，并帮助供应商提高自己产品的质量。这些行动不仅有效地解决了其原料供应问题，而且带动了一批中国企业的健康发展，为其赢得了不俗的口碑。
对待加盟商，肯德基在中国采取“不从零开始”的特许经营模式。“不从零开始”的特许经营，就是将一家成熟的肯德基餐厅整体转让给通过了资格评估的加盟申请人，同时授权其在原餐厅位置使用肯德基品牌继续经营。这种特许经营方式，不仅使肯德基有效地降低了运行成本，而且能够借助加盟商所具备的本地化优势来降低经营风险，提高经营业绩。
二、融入企业的本土化营销
与麦当劳不同，在全球各地推出适合当地人口味的产品，是肯德基一贯的策略。“立足中国、融入生活”，肯德基在坚持“炸鸡、薯条、汉堡包”的西式快餐老三样的同时，大力发扬产品本土化策略，研发适合中国老百姓口味的产品。以需求为导向，不断推陈出新，推出地区化特色产品，如“安心油条”、“皮蛋瘦肉粥”、“老北京鸡肉卷”、“四季高答坦鲜蔬”、“芙蓉鲜蔬汤”等专门针对中国消费者口味推出的新品已渐渐成为顾客的重要选择。同时，在 广告 宣传上，肯德基在自身“世界著名烹鸡专家”的企业形象上不断融入中国元素，甚至在2003年 春节 ，肯德基的山德士上校在中国170个城市的800余家分店统一换上唐装迎接顾客，在文化上巧妙而精准的实现了西式快餐中国化的“土洋结合”，让肯德基融入了中国人的生活。
三、健康积极的生活理念
提供“健康美味”的食品一直是快餐业的目标，而肯德基在“营养均衡、健康生活”打出的一套套“组合拳”，更是在公众心中树立了品牌绿色健康的良好形象。肯德基将中国的均衡膳食健康理念运用到产品的开发上，消除人们对快餐食品的健康疑虑。不仅在烹饪上突破油炸，推出“烤”、“煮”、“凉拌”等制法，而且还改进产品的营养成分，推出了16种不同的 植物类 产品及多种中式新产品。在2000年中国肯德基成立了食品健康咨询委员会，并在2004年、2005年，先后发布了《中国肯德基食品健康政策白皮书》的第一版和第二版，对肯德基倡导的“营养均衡、健康生活”食品健康政策做了清晰阐述。而且在此基础上提出“天天运动，健康一生，让我们动起来”的 口号 ，搭建平台，举办肯德基全国青少年三人 篮球 冠军挑战赛、肯德基全国青少年校园青春 健身操 大赛等全国赛事。
四、友善正面的企业形象
肯德基一直坚持友善政府、友善民众、关爱社会的战略，努力塑造中国公众接受和喜爱的企业形象。它积极倡导社会慈善救济，近年来不断为玉树等受灾地区进行捐款。作为“世界饥饿救济”项目在中国的一部分，其携手中国扶贫基金会、联合国世界粮食计划署(WFP)连续两年开展“捐一元，献爱心，送营养”募捐活动，为四川地震灾区小学生提供为时一年的营养补助。两年来项目累计募款总额达到1000多万元人民币，公众参与人数超过650万人。
作为肯德基主要顾客群体的青少年，肯德基对他们投入了巨大的关注。其所设立的中国肯德基曙光基金，一期已在全国42所大学实施，有2820人次大学生接受了资助。基金以学业资助、餐厅实践和社会服务三者为结合，受资助者不仅可以得到在肯德基进行勤工俭学的机会，而且将成为“曙光公社”的成员，参加相关活动回馈社会。2010年肯德基和中国青年报联合举办了“2010肯德基对话90后”活动。给“90后”青少年们提供了一个展露出他们特有的思想和行为方式的舞台，充分而自由地展现他们真实而饱满的形象，让社会不同年龄段、不同职业群落的人，都能有机会与“90后”对话和交流，并重新审视他们给“90后”张贴的各种标签的真伪虚实，也让“90后”更加清晰地认识到身为社会一份子而应有的责任与担当。这些动作都使肯德基在公众中树立了良好形象，并得到了青少年巨大的认同。
肯德基市场营销论文篇二：肯德基在中国的跨文化营销策略
摘要：随着全球经济的不断发展，文化因素成为制约现代企业发展的重要因素。肯德基作为快速消费品行业的典型代表，在中国市场取得了巨大的成功。他的成功给我们一个深刻的启示：在跨文化环境下经营的企业，只有在文化差异战略上获得成功，才能在国际竞争中站稳脚跟。本文作者从跨文化角度，以4Ps市场营销理论为基础，分析了肯德基在中国市场的营销策略，并提出一些建议。
关键词：肯德基，跨文化营销，营销策略
一、引言：
1939 年哈兰·山德士上校创建了闻名遐迩的肯德基快餐店，从此开创了“一条鸡腿走天下”的经营壮举。现在肯德基已经是分店遍布全球的世界最大炸鸡快餐连锁企业，在世界各地80多个国家拥有超过1.1万多家的餐厅。1992 年肯德基在中国餐厅总数为10家;到1995年，发展到71家。1996年6月25日，肯德基中国第100家店在北京成立。而今肯德基在大陆已拥有1400 家分店，利润率占全球肯德基的1/3。且每年还在以很高的比例递增。可见，中国已成为肯德基的最大市场。
二、肯德基的产品策略
霍夫斯泰德把个人主义定义为只关心自己和自己家人的倾向，集体主义则指人们更倾向于强调自己属于某个群体，并通过相互关照来换取相互之间的忠诚。中国是一个集体主义倾向较浓的社会，人们对中国传统的文化和食品有很高的认同感，通过这种认同感，用西方吃法的“皮”包住中国传统餐饮文化的“芯”，体现了肯德基跨文化营销在产品创新方面的成功策略。从颠覆汉堡的“墨西哥鸡肉卷”到饱含中国特色的“老北京鸡肉卷”，肯德基的产品不断地在结合中国文化特色的方面进行突破和创新，为消费者提供了多样化的选择，也给快餐行业带来了多元化的竞争，并在这种竞争中逐步扩大并巩固了自身在中国快餐行业的领先地位。
三、肯德基的定价策略
权力距离指的是一个组织或群体中的等级地位的差别以及人们特别是地位低下的成员对权利分配不平等这一事实的接受程度。接受程度高的国家权力距离大，社会层级分明;接受程度低的国家和民族，权力距离则小，人和人之间比较平等。
从跨文化的角度来分析，中国是一个权力距离较大的社会，人们很看重消费场所的价格与个人形象之间的关系。肯德基维持不变的价格，有利于保持其在消费者心目中的形象，不会随着价格的波动而波动;同时作为一种西式快餐，肯德基考虑到中国人的集体主义倾向的消费习惯，通过推出“外带全家桶”这样的方式进行促销而不是像麦当劳进行单品促销，也收到了很好的效果。
四、肯德基的分销策略
从跨文化营销的角度去分析，抛开肯德基本身可能存在的流程设计上的缺陷不谈，由于中国较大的权力距离和男性化倾向，中国的员工普遍存在一种浮躁的倾向，难以踏实认真地去完成一些看起来很细微很琐碎的事情，而对于食品业而言，这一点是致命的。“苏丹红“事件给跨国企业在中国的一个教训：如何真正地把很好的制度贯彻到企业中的关键，并不在于高管如何卖力，而在于基层的素质如何。也就是说，跨国公司成功的关键在于能否在一个普遍存在浮躁倾向的国家招聘到一些沉稳耐心而且细心的员工进行质量把关。
五、肯德基的公关策略
1 充分利用媒介资源，使用“首脑公关”。
在“苏丹红”事件中，肯德基数次召开记者招待会，连一向低调的中国百胜餐饮集团总裁苏敬轼也特地赶赴北京，亲自到肯德基餐厅就餐。在权力距离较大的中国采用这种办法，就是在给消费者吃“定心丸”，对恢复消费者信心有很大作用。
2 寻找源头，满足消费者的知情欲。
在这次事件中，肯德基在一方面检讨自身的供应链管理，另一方面协助国家相关部门逐步追查，最后成功找到了“苏丹红”的源头。在中国这样一个男性化倾向明显的社会，人们喜欢寻根究底，既然找到了并且不是肯德基的自身的问题，人们也就把矛头更多地指向了肯德基的供应商们而不是肯德基了。
3 敢于剖析自己，承认错误，利用权威部门的证明。
3月22日，肯德基在全国发出通告，称对“苏丹红”的调查已全面完成，有问题的调料都已排除，并得到妥善处理，经检验不含“苏丹红”的替代调料也已准备就绪。同时，肯德基再次强调，“所有相关产品都已送交国家认可专业机构进行全面检测，化验结果确认所有产品都不含“苏丹红”成分。请广大消费者放心食用。”在不确定性避免倾向较高的中国人心中，使用国家相关部门的证明和 报告 说服消费者是最直接有效的办法，也能最迅速地让消费者安心。
六、结论和建议
综上所述，本文提出如下几点建议：1) 正确的品牌定位;2) 及时推出适合国人口味的新产品;3) 恰当的营销 渠道 和公关活动。
在跨文化市场营销背景下， 现代企业应关注同世界文化的融合， 加强现代企业在产品文化、品牌文化、 企业文化 及本土文化等诸多方面的营销建设， 只有这样才能使我们的企业跨 出国 门， 并在应对世界诸国和民族不同价值观的复杂国际市场竞争中， 保持竞争优势和持续发展的不竭动力。(作者单位：天津商业大学外国语学院)
参考文献
[1] 菲利普·科特勒 .科特勒市场营销教程[M].北京：华夏出版社，2004
[2] 胡文仲.《跨文化交际学概论》[M]. 北京：外语教学与研究出版社，1999
[3] 理查德·D·刘易斯.《文化的冲突与共融》[M]. 北京：新华出版社，2002
[4] 谢扬林.物流中心失职肯德基身陷“苏丹红”危机[N].中国经营报，2005
[5] 张兆响，司千字.《管理学》.[M]. 北京：清华大学出版社，2004
市场营销论文：试谈新形势下企业市场营销战略
21世纪是一个充满竞争的时代，企业之间对市场份额的竞争越来越激烈，如何占据更多的市场份额是企业十分关心的问题。市场营销是影响企业经济效益的关键因素，科学合理的市场营销策略可以帮助企业更好的满足消费者的实际需求，从而使得企业获得长远的发展。本文以新形势下的企业市场营销策略为研究对象，主要从四个角度对其进行了探讨，首先发掘市场潜在需求， 确立消费者品牌归属感;其次明确市场细分目标， 树立营销新理念;再次整合营销资源，实现市场优势最大增值;最后转换营销模式，建立立体化营销体系。
一、发掘市场潜在需求，确立消费者品牌归属感
企业的市场营销活动需要环境的依托，企业制定市场营销策略主要依据是市场定位战略，市场定位战略为市场营销策略的制定指明了方向。市场营销策略的作用对象是广大消费者，因此营销策略必须秉承满足消费者需求的原则。
市场营销策略是企业营销活动中非常关键的一步，企业不惜紧跟时代的步伐，对消费者的实际需求进行切实的了解，同时了解消费者的消费行为和消费习惯，从而更好的把握消费者的消费心理。这样企业才能制定有效的市场营销策略。此外，企业在制定营销策略时应该注重创新，通过一系列和定价以及促销等相关的创新活动来吸引更多的潜在的消费者，不断加深消费者对自身品牌的归属感。
二、明确市场细分目标，树立营销新理念
企业市场营销活动离不开营销人员的支持，为了激发营销人员的工作热情和斗志，企业需要制定一些有效的激励制度，从而调动营销人员的积极性。在新的发展形式下，制定科学合理的市场营销目标是非常重要的，市场营销目标的制定必须以消费者为导向，总的说来对企业产品价格起决定性作用的是消费者对该产品的价值认知。
制定营销目标既包括长期目标，也包括中期和短期目标，并且制定短期目标的主要依据就是中期目标和长期目标。制定短期目标的作用主要是动态的满足消费者的实际需求，并且不断的激发新的消费需求。
在当前激烈的市场竞争中，消费者对某一类产品的选择是多种多样的，如何吸引消费者，如何构建有效的品牌效应是企业十分关心的问题。市场营销是企业提升竞争力的有效手段，市场营销策略包含很多内容，如价格策略等。
三、整合营销资源，实现市场优势最大增值
在制定市场营销策略时，营销人员需要充分考虑企业的整体战略，营销策略是为企业整体战略服务的。合理的市场营销策略指的就是那些能够通过相对较少的营销成本投入来换取企业最大经济效益的策略。
营销人员在制定营销策略时需要对各种营销资源进行充分的整合，比较常见的营销资源主要有：营销环境、产品品牌、企业服务、营销渠道等。就营销环境而言，营销人员需要对其进行透彻的了解，明确其中的危险因素;就产品品牌而言，目前品牌效应是营销人员需要重点关注的，品牌可以说是一个企业的代表;就企业服务而言，服务是产品销售的重要组成部分，企业的产品服务必须能够让消费者满意，从而加强消费者对品牌的忠诚度;就营销渠道而言，这是影响营销工作质量的关键因素，在信息化的今天，营销人员应该充分利用多样化的营销渠道，对不同渠道进行有效的整合。
四、转换营销模式，建立立体化营销体系
市场营销存在一定的规律性，这种规律性主要和消费者有关。在开展市场营销工作时，营销人员首先要做的工作就是对营销市场进行透彻的了解，主要包括：该产品营销市场的规律性;市场的大小;市场的变化趋势等。现阶段的营销市场处于动态变化状态，传统的营销模式已经无法满足市场的需求，所以营销人员应该转换营销模式，紧跟营销市场的步伐。
当今时代的营销市场属于买方市场，消费者占据主体地位，消费者对产品的需求和要求也逐渐提高。这就要求企业确定市场营销模式时充分考虑上述因素，以消费者的真实需求为导向。
企业应该构建立体化的市场营销体系。在产品营销中，关注产品的文化内涵，通过文化内涵来凸显企业的竞争优势。市场营销具有一定的地域性，这主要体现在，和其他地区相比，某一地区的消费者可能会对某一特定产品产生较大的需求，营销人员在制定策略时应该考虑这一问题。
企业如何制定战略规划？
如何制定战略规划，可以看下经典战略教材《战略管理必读12篇》，里面有很详细与实战对话Shokz少音高管:产品保持专业策略，坚持长期主义的介绍。
有人说战略是“我们的企业未来五年要做到5亿”，这只能算是战略目标，所谓的战略是要解决“是什么”的问题；做战略的时候，一般要解决战略之上的顶层设计，分为三部分，叫愿景、使命、价值观；对于这三个部分来说，他们从社会角色诠释对话Shokz少音高管:产品保持专业策略，坚持长期主义了企业要扮演的角色和行为准则，在这些角色和准则之下，战略就成为“途径”，是实现愿景的手段。
因此，诊断一个企业的时候，在战略层面，首先看它是不是旗帜鲜明的提出对话Shokz少音高管:产品保持专业策略，坚持长期主义了愿景、使命和价值观；然后看战略是否旗帜鲜明的提出，即使旗帜鲜明的提出，是否被宣贯到每个人心中或者是核心人物心中，每个人心中的那句短语是否是理解一致的，那么在日常的行为和事务中，是否体现了这个“中心思想”。
为什么要制定战略？
战略是定位和聚焦思想的外化，一个企业生猛成长，业绩提升了，但如果要从业务导向转向战略成长，变得有秩序，让一分钱都有自己的价值体现，那么战略就起到这个方向和规范作用，它告诉你做的一个动作是否符合战略定位和规范，如果中间出现了意外，如何调整以规避不可预期的意外，或者是让意外变成可控。
如何制定战略？
企业的战略，总体包括5个部分，企业现状、企业目标、企业领导、行业环境、竞争情况；
首先说企业现状。一方面包括企业历史发展，考虑企业发展历史的成功要素，对于接下来的战略定位起到承上启下的作用；其次包括企业优势和机会，具体一个例子来说，某企业要做战略，会首先看它在区域内有没有长期的稳定优势，在产品上是不是有优势，按这个维度下来，接下来战略的定位和立足点就清楚了，第一步就走出去了；
第二，企业物乱目标。企业目标首先是一个财务指标，那么未来几年要成长为多大规模，这个财务指标就要明确，无论这个目标是多么的空洞，但是一定要有这样的数字；从企业目标看，战略就是一个路径，它成为一种实现现在到未来的手段。
第三是企业家。对于一个企业家来说，企业是他梦想实现的手段，大企业在发展初期，都无处不在的打着企业家的烙印，从企业价值观到企业发展方向，因此，会经常提到企业生态，其实就是企业家圈子解读，更多是企业家圈子，那些人是内圈人，那些人外圈人，那些势力是起到决定作用的，如何顺势利导，如何借力打力，如何做到疏导，而不是堵塞。
第四是行业环境。不光是整体行业的发展，因为整个行业的发展对一个企业影响不大，最终影响最大的是区域行业情况，因为一个企业的和区域行业发展最为紧密。因此，区域经济的行业研究应该是对一个企业战略的重点工作。
第五是竞争情况。对这个竞争情况，除了要分析核心竞品企业成功要素之外，还要看到在这个竞争环境分布中，机会点在哪里？差异化在什么地方？在产品差异上、渠道差异上、区域区隔上等等；从整个行业的发展来链稿看，竞争是重要的一部分，但主题是竞合。
走错路不可怕，可怕的是不知道自己走错路对话Shokz少音高管:产品保持专业策略，坚持长期主义！反方向定律给了竞争对手二倍速发展机会，结果可想而知！
我们每个人，不管是社交、出行，还是娱乐，平均每人每天接触的强制广告不少于10次。从电梯广告、商场广告、手机、电脑端广告、户外广告、电台广告等，太多信息介入，消费者选择性成本较十几年前呈几何倍增加。
“定位之父”杰克.特劳特曾提出一个著名的“二元法则”
在一个成熟而稳定的市场上，消费者的心智空间往往只能容纳两个品牌。如果你的品牌无法在同一品类中做到数一数二，就得重新考虑战略。
品牌存在的几大核心问题对话Shokz少音高管:产品保持专业策略，坚持长期主义：
1、行业竞争激烈，品类标签弱
2、品牌曝光难，流量成本昂贵
3、消费者选择成本高，品牌消费者心智影响力弱
但，即使意识到这些问题，解决它却是罩唤档难上加难！我们在研究品牌案例和企业决策人之间的关系的时候，发现一个核心的问题，那些“死”了的品牌的企业决策人大部分是用“点式思维”去思考的！
所谓“点式思维”，是指在品牌运营过程中，所提出的解决方案是基于当前阶段诉求的前提下，例如通过提升曝光去解决客流问题，却忽略了创意内容的开发，或通过降低价格来促进成交，却忽略了消费者购买产品的动机或产品能否提供解决客户痛点的能力。
品牌竞争已经从单纯的产品竞争和生产力竞争时代转变成为综合实力的竞争！用过去传统的一套模式已经很难适应当代市场环境。
在综合实力角逐的过程中，大部分企业主在不断试错，为了增加曝光和流量转换在渠道推广和价格上做足了文章，但，缺乏整体的战略规划和战术部署，在执行操作的时候就显得尤其盲目，目标达成率低，很多企业主的“固有思维”和“点式思维”，由于缺乏系统性，导致后期运营投入成本高，成交低，时间一长，团队信心丧失，品牌运营难。
要突破固有思维和点式思维，需要从以下三个方面做突破：
1、企业主本身心智调整：更开放，愿意引进和充分信任专业团队和人才，这是减少试错成本的基础；
2、通过有效练习提升自身认知高度和行业敏锐度，能帮助做更好的决策；
3、学会检验战略的有效性，战略规划分为长期战略规划和中长期战略规划，长期战略规划是建立在充分了解行业发展规律前提下，却又具有行业的前瞻性；而中长期战略规划一定是可执行操作的，建立在企业发展阶段的可实施解决方案，帮助企业团队高效执行。
让战略成为品牌的领路人！
策略的核心目的是减少企业的试错成本，毕竟，时间才是最宝贵的！做策略，我们从不含糊！为了保证策略的有效性，我们从用户底层需求出发，挖掘消费者真正需求！并结合产品设计和新媒体营销，让品牌具有深度影响力！
在战略制定的过程中，我们结合国内优秀的导师顾问团，在近百个实操案例中，总结数十个原创系统模型，从品牌定位到客户成交，真正帮助企业做好战略规划的同时，获取有效流量和提升品牌转换！
任泽平对谈关明生：坚持做长期正确的事，静待开花结果
我们身处在风云变幻的大时代，这个时代充满着机遇与挑战。对于中小企业来说，要想在变局时代活得好， 需要做到两件事：一件是发现正在变化的东西，例如趋势与风向，从而与时俱进地调整自身的实践策略；另一件事是确定不变的东西，例如使命与愿景，从而在变化时代找到发力点，做到企业长青。
2022年7月18号，著名经济学家任泽平博士，对谈阿里巴巴首任COO关明生先生，围绕“变局时代，中小企业赢的秘诀”这一话题，向在线的上百万观众分享激情澎湃的创业故事、中小企业的发展经验以及当下的创新创业环境等诸多大家关切的话题。以下为对谈实录，希望对你有启发。
1 找到“我是谁”，就是找到了“道”
任泽平： 这些年我们各行各业都发生巨变，可谓你方唱罢我登场。在很多企业从小到大，发展成行业龙头的同时，我们也看到有一些大企业逐步没落了。一些创新的企业，过了几年就销声匿迹了。
您的新书《关乎天下》当中提到了这两种企业，一种是基业常青的，另一种是辉煌过后很快就销声匿迹的。您在《关乎天下》中总结，这两类企业的根本区别在 是否能够辩宴搏坚守“道”，这个“道”就是愿景、目标，使命和价值观的确立。 在现在这个时代的背景下，您认为企业怎么寻找自己的“道”，又该如何坚守他的“道”？当企业的愿景、目标跟短期的利益发生冲突的时候，作为企业的管理者怎么作出抉择？
关明生： 非常好的问题。我们讲目标、使命、价值观，实际上最关键的还是很简单的事，就是我们的目标客户关心的是什么东西。对于阿里巴巴来说，用互联网帮助所有做生意的人， “让天下没有难做的生意” ，这个就是他的使命。阿里要做的事情，就是让所有祥辩做生意的人，从阿里巴巴的产品和服务当中将自己的生意增值。阿里当年这个非常宏大的设想“让天下没有难做的生意”，实际上就回答了 “我是谁” （的问题）。
第二个就是我们带什么东西给目标客户。我们的目标客户是生意人，做生意的人最喜欢是有生意，有客户，所以我们从出口经济，国内经济，电子商务，还云服务等等，满足客户的需求。也就是说，我们的目标客户的需求是什么，我们找到一个更好的帮助他的办法，这个我觉得是很关键的。
所以， 无论这个世界如何变化，经济环境如何改变，只要你能牢牢把握客户的需求，帮他们做到不容易做到的事情，就还是能牢牢地抓住客户 。拿疫情举例，很多人不出去了，但并不意味着他不吃饭、不买东西了，你要把握的是客户的需求在哪里。这是非常关键的。
任泽平： 关先生分析的特别好。关老师这本书叫《关乎天下》，是一本非常棒的书。其实这是一个朴素的认知 ，做企业也好，做学问也好，做人也好，最重要发心要正，这个发心是做长期正确的事，坚持做长期正确的事，最终就会开花结果。 比如说做企业，一个企业的价值取决这家企业于对 社会 的价值，对 社会 的贡献 。你对 社会 的价值越大，你的企业就会越大，你对 社会 的价值小，那你企业就会做得小，你对 社会 没有贡献，那企业最终就会消亡。
关明生： 这是很对的。 一个企业开头的时候很小，后来他做大了，一定是因为他做的方向和板块是有潜力的。比如阿里做的是电子商务 ，这个产业在沿海的地方很蓬勃，但是中国有好几十万农村，内陆的地方没有这个条件，于是阿里就打造了一个团队，专门深入到农村地区，帮助他们建立做电子商务的能力，帮助他们完成基础设施建设，也帮助了一批年轻人，告诉他们你们可以从城市回来建设家乡。关键就是要激活这个环携祥境，帮助他们脱贫，帮助农村与城市结合，这是很实在的事情。
任泽平： 听起来特别棒。当年像阿里巴巴初创时候的使命，就是刚才关老师讲的，让天下没有难做的生意，其实这个发心是很大的，正因为这个发心够大，所以后来阿里巴巴做的也很大。
关明生： 实际上，阿里是在创造一些条件。 很多人不知道阿里在提供什么，阿里是在帮大家提供信任。
任泽平： 确实，“天下没有难做的生意”首先一点是信任和信息的问题，当买家和卖家互相不了解的时候，阿里建立了一个大平台，各种交易信息在这里汇聚，阿里作为中间信用，帮用户把关信息，从而解决了海量的、大家并不知道的交易信用问题。这个事情不仅是一个生意，而且有巨大的 社会 价值，他促进了物流和新零售行业的蓬勃兴起。
关明生： 是的，比如我们有 诚信通 ，诚信通我们是请第三者查一下双方公司——我是这家公司的拥有人，我是这家公司可以发言的人，是不是真的有法定的牌照等等。这个公司有诚信通，那么你跟他交往的话，你知道他是真的。这些东西都做了好多年了。所以我们的价值观也变得简单了。比如以前“独孤九剑”的价值观，都已经变成比较口语化的“六脉神剑”了，有一条叫做 “因为信任所以简单” ，很具有传承意义——因为信任所以我们交往，我们交易就变成可信简单的了。这个也是刚才任泽平博士说的一个关键。
任泽平： 我插一个题外话， 咱们阿里很多内部高管都有自己的花名 ，有一些江湖原来武侠小说里的花名，这个当时是什么想法呢？还是企业的一个文化？
关明生： 2002年年底，我们开始做淘宝，我们想告诉大家我们服务于所有的客户，所以每个淘宝的人都叫做店小二，打电话的时候也说店小二：我是店小二马云，我是店小二谁谁谁。到最后有一个启发， 可以通过花名去跟客户拉近关系。马云是风清扬，张勇是逍遥子，我叫平湖秋月 ，已经很久没用了。后来连客户都学我们起花名，大家的关系拉得很近。感谢金庸把武侠小说写的这么传神，把我们的距离拉得很近。
2 “赢”，就是把一件事做到极致
任泽平： 这几年伴随着我们国家快速的经济增长，各行业也迎来了消费升级，特别是新生代，就是现在大家讲的Z世代，他们成为消费的主力。一些新的消费品牌也是层出不穷。确实很多中小企业的创业者，看到这些新国潮短短几年时间快速崛起，大家都跃跃欲试。但是中小企业都有一个从小到大的过程，相对于较为强大和成熟的竞争对手来说，他们面临着资本少、认知度小、规模较弱的情况 。这些想创业的中小企业，这些年轻人，他们怎么逆势而起，怎么破圈增长，您对他们有什么建议？
关明生： 他们的情况跟阿里创业差不多。 我们在做中国供应商的时候，占有市场的比率是零，而我们的竞争对手占的比例是99%，他们基本上垄断了那些出口。 他们的生意是用亿美元来计的，我们的生意一个月是几万，二者没有可比性。但到最后我们还是把他“杀”了，我们从零做到了10亿美元一年的生意。光是帮中小企业交易跟出口就做了1亿美元。 怎么做呢？很简单，就是集中精力去做一件我们可以“赢”的事，这个很关键。以小胜大的例子全世界到处都是。关键是问自己，我能不能跟这个巨无霸正面交锋？一千人的队伍打十万人的队伍有没有胜算？如果没有的话，去看对方在什么地方是弱的，我们在什么地方是强的，就专攻这个，坚持做，不要看到别的诱惑就去做别的事情。
我们当年就是农村包围城市。 当那些大企业占据了北上广的大部分时，我们意识到我们的市场在杭州、在浙江、在广东这些小的地方。他们一个单子至少十几二十万，我们一个单子就3.3万，但我们做100个也有三千多万。用这个方法，我们做一些大企业不屑去看的地方，当这些大企业从市场顶峰上掉下来，想要变阵的时候，已经太晚了。
任泽平： 我的理解是这样，阿里也好，所有的行业也好， 一个小企业去挑战一个大企业，当你做不到大而全的时候，找准一个垂类把它做到极致，做到极致就是壁垒，你抢不过我。然后具备实力以后再不断的去扩大品类。 比如说一个大企业他干十件事，十个品类，他每件事都干了八分，了不起。好，我就干一个品类，我干到九分，这个品类我就吃掉了。然后再干下一个品类，干俩品类还是九分，我就比你做的更极致。所以小企业的机会不是说你要比他拼大而全，而是你在某一个领域做的要比他做到极致。
关明生： 在外国也有一个案例。我早年去英国做学徒的时候，看到有一个公司叫 本田，他们在卖摩托车 。当时英国多的是 汽车 ，没有人买日本车。但本田推出了一个摩托车，50CC的，它的亮点是只用一个把手就可以把整辆车拆除再重装，任何人都可以在10分钟内做这件事，虽然它没有指挥灯和后视镜，但还是抢占了50CC的市场，英国所有的50CC都是他。后来，本田出了一个75CC，有指挥灯，还有倒后镜，还有大一点的气缸。等到我大学毕业的时候，他已经出了本田750了，英国的所有交通警察都买了这辆车。从50、75、90、120、125、150到最后750出来的时候， 整个英国的摩托车都被本田占着，他的目的不是摩托车，而是用这十年光景打造本田这个品牌，后来他才开始卖 汽车 。
任泽平：所以这给很多中小企业带来了希望，虽然他们比你做得大而全，但是你只要把一件事情做到极致，你一样有机会。
3 面对“诺基亚时刻”，企业如何变阵？
任泽平： 现在各个行业，各个领域都在发生巨大的变化，每隔几年都有一些技术的革新。大家经常讲诺基亚时刻，在功能机时代，诺基亚很了不起，当苹果所带领的智能机来了之后，几年的时间，一个巨无霸的时代就结束了。在中国，像信用卡到移动支付，很多领域包括线下的百货大楼到新零售，都出现了诺基亚时刻，最近这几年大家讲的比较多的，就是传统的燃油车可能逐渐被新能源车替代，也是一个诺基亚时刻。
面临这种外部的挑战，有的是技术变革，有的是政策环境，有的是国际关系，有的是行业的集中度，等等各种变化，企业都要去变阵。您在您的《关乎天下》里面也提到企业怎么变阵，去应对这种变化，这叫兵无常势，水无常形，适者生存。我前一段时间看了一句话， 进化论讲的就是，大自然不会挑选那些最聪明的，也不会挑选最强壮的，挑选是最适合的。对于管理者来说，一家企业如何才能建立强大的组织生命力来面对这些不确定性，从而提升企业的组织韧性，实现有效的变阵，您怎么看这个问题？
关明生： 这个问题太好了，这个就关系到“新六脉”的另一个很重要的价值观，就是 拥抱变化。仅仅接受变化是不够的，你要拥抱变化，你要是变化的来源，是变化的推动者。越能适时而变，就会越有机会活得更长，活得更好。
所以有两点，第一，看清外面的客户要求什么，第二，搞定自己的员工，让他们帮助你服务于外面的用户。外面看得清，里面搞得定 ，不变的，永远不变，无论外面变得怎么样，最后还是这两点。你牢牢抓住这个东西，就一定会可以继续下去。
任泽平： 关老师刚才讲的非常清楚，用户就是上帝。所有的变阵也好，产品也好，都是围绕怎么服务用户，给用户贡献价值。虽然这是一个管理学上的事情，但是如果企业调整不及时也是面临巨大的风险。尤其是企业在顺境的时候，当决策者忘乎所以，觉得不是我去服务客户，而是客户按照我的要求来，那就麻烦了，任何事情不能忘了初心，要敬畏市场。
4 如何选择与自己同行的人？
任泽平： 一个企业要做到基业常青，需要选择与正确的人同行。前一段时间我就这个问题也咨询过红杉的沈南鹏。我说沈总你做投资最重要的看什么？他说 最重要的是看人，看这个人能不能成事 ，讲的很有道理。
德鲁克也讲过选拔人才的一些基本原则，包括任命前进行周详的考虑，从潜在候选人当中优中择优，保障被任命者了解自己的工作等等。您在《关乎天下》一书中也提到“发展生意发展人”这样一个理念，我觉得真的特别棒，详细地介绍了企业如何寻找人才，区分人才，给人才发展机会。从企业管理者角度，您能否分享一下，企业家如何判断员工是否是合格的同行者，如何才能吸引像当年十八罗汉那样的，正确的同行者？
关明生： 物以类聚。2001年1月第一个礼拜，我跟蔡崇信从香港坐经济舱到达杭州，住的饭店叫招商宾馆，120人民币一个晚上，我们在那个地方住了两年。正是因为我们住在那里，所以后面的同学都想办法住的比我们便宜，以前一千块一晚酒店的 历史 就终结了。这都是物以类聚。慢慢地，愿意做事的人会留下来。另外一个就是 通过相同的价值观吸引一路人，当我们把独孤九剑的价值观写下来之后，很快就能发现谁愿意跟你一起走，谁不愿意跟你一起走。
还有一点就是培养，中小企业老板有个很大的难题，在于要让他们请来的员工能帮得上忙。 相对于“空降兵”来说，我非常倾向于培养“子弟兵”。因为“子弟兵”是你培养出来的，他的理念跟你相符。阿里在培训和发展这个岗位上做了巨大的投入，这是非常关键的。
有一个阿里人是孙大圣，孙利军。他在阿里做了20多年，前10年是铁军中的领军人物，后10年深入农村去做利农、扶农的事情，这件事情只花钱，不赚钱，那孙大圣的满足感在哪里？在于他帮助了农村一个个发展起来，看到年轻人都回家了、回乡了，城跟乡结合了，结合之后大家都有生意，大家都有生机，这个是非常关键的。不然的话谁会去做这个事，我做这个事我又没有发展，我又无法成为张勇、逍遥子。但是你能让这些人都说，我们是为公司的使命，我们为我们的目标客户去做这些事——没关系的，谁赚钱都没关系，都是因果。“因”就是把这个东西做好，“果”就是好处、利益自然会来。
任泽平： 因为目标、愿景、使命最终是靠团队来完成， 什么叫人才？大家经常说谁有本事，谁有才华，其实能融入到这个团队，有共同的价值观的人才叫人才，融入不到这个团队，跟大家不是一路人，你有这个天分，你有那个才华，没用，因为你不能和大家一起向着一个目标进发。
关明生： 你说的太对了， 很多人问我，Savio，你去阿里第一件事是做什么？我说我第一件事是成为一个阿里人。 从2001年1月8号我入籍，1月13号星期六我就开始做这件事。没人觉得我是外人，我没有把GE的那一套强加于阿里，我是把GE的那些过去经验变成了在阿里可以发展、可以发扬光大的理念。
任泽平：有了共同的价值观，有了共同的企业文化就会有凝聚力，大家觉得这是自己人，就会减少很多的摩擦，即使有共同的困难以后大家团队之间协作精神，激发这种团队精神就会起来。胜则举杯相庆，败则拼死相救。
5 如何让一万个人成就一个梦想？
任泽平： 刚才讲到您在《关乎天下》里说，企业要有“道”，目标、愿景、使命和价值观。其实最近有一个非常火爆的话题，我前一段时间也跟俞敏洪老师有一个连麦，俞老师特别了不起，在经历了行业这么大的困难情况下，二次创业，60岁，做了东方甄选，现在再次创业成功，这种精神特别励志，这种不向命运低头， 不认怂 的精神，值得我们每个人学习。他也讲了 做长期正确的事，价值观 的这些东西。
每个人都有梦想，一个企业的管理者把他的梦想变成团队的梦想，这是至关重要的，如果一万个人有一万个梦想，那将是一盘散沙。但一万个人有一个梦想的话，就能够干出一件伟大的事业。怎么才能通过影响力，通过凝聚力， 让一万个人一起来成就一个梦想？
关明生： 为什么我2001年1月13号问马云（梦想）这句话，问他有没有写下来？马云的梦想有了，他到处讲。 马云可以跟两三百人讲是很管用的，不用写下来，两三百人几乎每个人都跟他见过面，吃过饭，说过话，或许是吵过架，都没问题，但是到两三千人的话都已经不行了，所以一定要写下来。 写下来最关键、最重要的一句话就是使命 ，使命有时候是很简单的一句话。使命是什么呢？使命就是你公司提供给你的目标客户的价值。比如 阿里巴巴的使命就是“让天下没有难做的生意” ，如果我们没有确认这个使命，那我们肯定搞不定接下来的一切工作。比如 谷歌，他说“让每一个搜索都有用” ，所以他的目标客不是商务，而是用户，是搜索的人。所以谷歌搞了一个搜索引擎，让所有搜索的人都找到他要找的东西，但是他也很聪明，去搞了另外一个商业模式，把这个变成了钱。
所以所有的中小企业老板，创业公司都要自问： 我们给谁提供什么价值。 明确了之后，能否一句话把它写下来，最好是几个字，最好口语化，这个是关键。
在阿里， 支持 “让天下没有难做的生意” ，是我们的价值观，现在变成了新六脉，全都是口语。“ 客户第一” 还没有变； “因为信任所以简单” ，非常清楚的；另外一个就是， “唯一不变的就是变化” ；还有一个我是非常高兴的 “今天最高的表现是明天最低的要求” 。阿里的价值观唯一从外面稍微带进来的就是这句话，就是我的。最初的时候是独孤九剑其中一剑，就是“质量”一剑的半个解释。“质量”是什么？就是让客户满意。“质量”的另外一个解释就是“今天最高的表现是明天最低的要求”，唯一从外面进来的就是这句话，所有其他的东西都是马云。现在他们很喜欢这个。这个不是我去推动的，阿里人觉得这个很好，觉得很好的话大家就把这个变成我们（价值观）中的一个。
还有回到最初， “此时此刻非我莫属” ，当初阿里差不多要倒了，马云说，各位同学，我们要顶着，我们要支持。为什么？因为“此时此刻非我莫属”！所以新六脉就是这六个，很容易记，我讲讲很多人很快就记住了。
任泽平： 大道至简，深入人心。前两天看了一本书，是日本的一位著名企业家叫稻盛和夫写的，我觉得他写的跟你讲的异曲同工，作为一个企业的管理者，最重要的是做什么，他就讲了几点，印象很深刻， 经营梦想。
关明生： 经营梦想就是使命。
任泽平： 使命就是我们这帮人要到哪里去。然后 管理者也要在一线挥汗如雨，也要战斗在一线，保持一线的状态，然后就是保持激情和毅力，毅力是什么呢？越挫越勇，然后困难越大斗志越大。所以说，很多成功的企业家都有共同的特质。
6 年轻人应该如何选择赛道？
任泽平 ：因为我是做宏观经济研究的，其实我们每个人的成功，最终都是时代给的机遇，企业家是抓住了时代的机遇凝聚了一帮人。我前段时间聊到了未来的八大美好行业，分别是新基建、新能源、新国潮、新消费，数字经济、生命经济、银发经济和金融经济。这里的问题是提给您的，对于年轻人未来选择行业，选择赛道，择业、就业、创业方面，您有什么见解和观点给大家分享？
关明生 ： 关键的第一点就是要他有兴趣 。他在哪一个地方有热情，而且这个热情是自发的，因为他对这个东西好奇，所以你不用强迫他学习，这个是很关键很关键的。在好多好的学校都是引导学生自发地发现这个东西。
另外一点是 愿意吃亏 。我自己是有亲身经历的。当我年轻的时候，在英国做学徒，到后来从学徒变成大学里的工程硕士，再转到伦敦商学院拿到MBA学位，我发现很关键的一点就是吃亏。当学徒的时候，我会帮英国同事弄茶、买早餐，记清他们的喜好，我在工厂员工面前，可以抬得起头来去做人，于是就收获了良好的人际关系和资源。这个就是吃亏，它是有回报的。
7 如何选择自己一生的事业？
任泽平： 吃亏是福，挫折和失败都是财富，关键是怎么来看待这件事情。时间过得很快，今天跟关老师聊的非常开心。关老师我们一起来看一下网友的提问。有一个网友说，马上要面临秋招，现在很多年轻人找工作，但是还是没有想清楚是要自主创业，还是进入企业或者考公务员。他的问题是：作为即将步入 社会 的年轻人，他们应该怎么选择自己一生的事业，需要从哪些方面评估自己是否合适进入这个事业？
关明生： 这个是很好的问题。差不多20年前，我去上海附近的一个大学校园讲课，也被问到这个问题。当时有一个年轻人说：关老师，我爸给我弄了一笔钱，50万人民币，让我去创业，我想来想去还是想不出应该做什么。关老师你觉得我应该做什么？我说：这位同学，我要是你的话，马上把这个钱归还给你老爸。因为你不是一个创业的料。这么多钱给了你，你还想不出要创什么业的话，你肯定不应该去创业。
是的， 要创业的话一定要有激情，一定要问我一生最想最想做的是什么，然后就只做这一件事，其他的都不做。 哪怕有千万年薪的工作来找你，你也依然坚持要自己掏钱创业，你坚信这个行业是有前景的，你可以造福一批客户，而不是只为了赚钱，创业的话要搞清楚这个因果关系。
如果你不是创业的料，那么就应该确定自己的长处在哪里。你的长处往往不是读什么，有什么知识，因为现在这个时代，这些知识都是可以在云上面找到的；而是你能带来什么的动力，把一个很普通的事做成很了不起——这个，是我觉得要奉劝年轻人的。
疫情三年，我在香港，几乎天天都会行山。每天（行山时）我都能在角落看到一个扫地的人。在香港的太平山山顶有很多扫地的人，但是这一片地的扫地人跟其他的扫地人都不一样。其他人都是马马虎虎扫，把落叶扫到旁边，然后再推一推把它推到山下去就算了，而且有什么东西看不到的也就不理了。这个人不一样，我们总看到那片地一丁点叶都没有。他哪天不来我们都很清楚。我们每天都跟他打招呼，他神气昂昂的。虽然他只是扫地，但扫地都有一个不同的表现——我觉得这可能是他带来的不同的东西。
任泽平： 我总结一下您说的，其实无论是创业也好，还是做任何一个职业也好， 最大的是要有激情和热爱。只有强大的不灭的激情，和你对这个有偏执的热爱，最终才能成就一件事。强大的热爱都不一定能成，三心二意更成不了 ，所以说我们跟所有今天在听的观众，包括马上要毕业的同学们，最终我们跟他讲，也是关老师刚才讲过的，无论你创业、就业、择业，成功既复杂也简单，那就是你不灭的激情，强大热爱的驱动，然后做自己所喜欢的事，你最终 坚持长期做正确的事，最终就会成功，静待开花结果 。
关明生： 没有错。
任泽平： 今天和关老师我们进行了一次思想的对话，也非常的感谢大家的倾听，也非常感谢关老师给我们分享了非常生动、非常深刻、非常有高度、非常有深度的一些思想和观点，这些都对于我们的无论是刚毕业的大学生，还是刚创业的年轻人，还是说在一些企业里的高管，我认为有很大的价值，最后也是感谢大家的倾听。
关明生： 感谢任泽平博士，问了这么多非常有意义的问题，非常深入，非常有洞察力，跟我们的年轻人、企业家都密切相关。泽平博士从非常高的高度，从大的环境来去看，我们两个非常合拍。我当然还需要感谢所有在听的同学们，阿里的话叫大家都是同学，同学就是教学相长，不光是我说了，还有我学了。我从任泽平博士身上又听到这个东西，我学到很多东西，我相信跟各位同学们将来也有很多机会可以对话。在这里祝大家身体 健康 ，一切顺利，谢谢！
任泽平： 谢谢大家，谢谢关老师！
对话Shokz少音高管:产品保持专业策略，坚持长期主义的介绍就聊到这里吧，感谢你花时间阅读本站内容，更多关于、对话Shokz少音高管:产品保持专业策略，坚持长期主义的信息别忘了在本站进行查找喔。
