本篇文章百科互动给大家谈谈银河期货10年员工被迫下岗，部门就地解散绩效考核应该由谁说了算？，以及对应的知识点，希望对各位有所帮助，不要忘了收藏本站喔。
本文目录：
- 1、部门员工绩效考核管理办法
- 2、业务人员绩效考核奖惩管理办法
- 3、公司的绩效考核制度是不是完全有公司说了算？如果公司单方面规定绩效中10%的人没有奖金，算不算侵权？
- 4、银行工作10年了，是不是该离开银行呢？
- 5、员工绩效考核居于末位就可以被辞退吗，为什么？
部门员工绩效考核管理办法
以下是我为大家搜集整理的部门员工绩效考核管理办法，供大家参考和借鉴!更多资讯尽在HR栏目!
绩效考核是对员工的一种激励，大多企业都分为部门绩效考核和员工绩效考核，如果未正确处理部门绩效考核与员工绩效考核的关系，影响企业绩效考核的正常进行，未达到理想效果。
一、概念
1、绩效管理是员工和经理就绩效问题所进行的双向沟通的一个过程。在这个过程中，经理与员工在沟通的基础上，帮助员工订立绩效发展目标，然后通过过程的沟通，对员工的绩效能力进行辅导，帮助员工不断实现绩效目标。在此基础上，作为一段时间绩效的总结，经理通过科学的手段和工具对员工的绩效进行考核，确立员工的绩效等级，从中找出员工绩效的不足，进而制定相应的改进计划，帮助员工改进缺陷和不足，使员工朝更高的绩效目标迈进。
总结一句话，绩效管理是经理和员工的对话过程，目的是为了帮助员工提高绩效能力，使员工的努力与公司的远景规划和目标任务一致，使员工和企业实现同步发展。
2、绩效考核是对员工一段时间的工作、绩效目标等进行考核，是前段时间的工作总结，同时考核结果为相关人事决策(晋升、解雇、加薪、奖金)等提供依据。
二、区别
1、绩效管理是一个完李庆贺整的系统，绩效考核只是这个系统中的一部分;
2、绩效管理是一个过程，注重过程的管理，而绩效考核是一个阶段性的总结：
3、绩效管理具有前瞻性，能帮助企业和管理者前瞻性地看待问题，有效规划企业和员工的未来发展，而绩效考核则是回顾过去的一个阶段的成果，不具备前瞻性;
4、绩效管理有着完善的计划、监督和控制的手段和方法，而绩效考核只是考核的一个手段;
5、绩效管理注重能力的培养，而绩效考核则只注重成绩的大小;
6、绩效管理能建立经理与员工之间的绩效合作伙伴关系，使经理和员工站到一起，而绩效考核则使经理与员工站到了对立的两面，距离越来越远，制造紧张的气氛和关系。
差隐三、联系
二者的联系是，绩效考核是绩效管理的一个不可或缺的哪派组成部分，通过绩效考核可以为企业绩效管理的改善提供资料，帮助企业不断提高绩效管理的水平和有效性，使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平，帮助员工提高绩效能力，帮助企业获得理想的绩效水平。
四、正确协调部门、员工绩效考核的重要性
绩效考核是企业开展绩效管理的一项重要基础工作，目的是在员工价值创造和价值回报之间构建公正合理、适度激励的价值评价机制，以提高工作效率和企业绩效。员工绩效是部门、企业绩效的组成部分，员工绩效的实现有助于部门绩效的完成，但员工绩效的完成并不一定保证部门绩效的达成。因此，需将部门绩效考核与员工绩效考核很好地结合。
1.部分部门工作绩效效益不能从员工工作绩效中反映，而在部门绩效中得到反映，尤其是那些需要部门整体合作才能完成的工作。如果只对员工绩效进行考核，会掩盖部门、组织的工作，员工就会忽视对部门、组织的责任感和缺乏整体观念。所以，如何正确处理部门绩效与员工绩效的关系，特别当员工绩效和部门绩效生冲突时，二者绩效的合理评价和密切结合是解决问题的关键。
2.因员工素质差异和管理者管理水平差异导致部门之间整体绩效水平的差异，管理者对下属和员工对自身的要求不同将影响绩效考核的结果。管理者在绩效考核中如果不能正确处理这种差异，会影响绩效考核的公正性、公平性，产生如下后果:
(1)整体绩效相对优秀的部门主管为了维护本部门员工的积极性和相对公平性，可能采取一些方法缩短与部门平均绩效的差距，从而降低对部门员工的工作标准要求，这样会使员工失去追求更高目标的热情和动力。
(2)部门绩效较差的员工因薪酬水平和部门绩效高的员工无差异，考核结果对其未形成压力，因此就不会主动改进绩效，提高绩效水平。
(3)员工思考和处理问题时只从自身利益出发，缺乏大局观念和全局观念。
根据亚当斯公平理论，员工经常进行“自我-内部”，“自我-别人”，“别人-内部”，“别人-外部”比较，当绩效考核出现外部、自我不公平和内部不公平时，员工会改变投入;或改变自己的产出;或者改变自我认知等。这将导致绩效考核流于形式，出现员工重新回到“大锅饭”时代，从而阻碍部门、企业绩效的实现。另一方面，在企业，合作、协助是企业成功重要因素。如果员工之间不合作，他们提供的产品和服务的质量就会受到很大损坏。所以在绩效考核时，在对员工个人绩效考核的同时，必须科学开展部门绩效考核，将二者紧密结合起来。
五、企业对部门绩效考核、员工绩效考核关系处理的现状
1.只有员工绩效考核。大部分企业只有员工绩效考核。这些企业认为，对员工进行绩效考核了，就没有必要对部门绩效进行考核。
2.只有部门绩效考核。部分企业只进行部门绩效考核。这些企业认为员工绩效考核太复杂，每个员工都有不同的绩效考核标准，员工、主管要填写很多表格，而考核后又要与员工反馈、沟通，还要根据员工考核情况进行培训，所以特别在人力资源部人手紧张时，不愿意搞员工绩效考核。或者害怕开展员工绩效考核后形成员工间的竞争，引起员工间的争斗，部门协调困难。
3.部门、员工绩效考核都有，但二者关系处理不当。有些企业，在员工绩效考核时也进行部门绩效考核，但二者关系处理不当。或没有将部门绩效考核结果与员工考核结果结合起来;很多企业因部门考核的差别使考核结果失真，扩大部门之间考核的不平衡。
六、协调部门绩效考核与员工绩效考核的思路
1.正确认识团队绩效、部门绩效、员工绩效的关系。团队是由两个以上具备互补知识与技能的人所组成的、具有共同目标和具体的、可衡量的绩效目标的群体，团队成员为达到共同的团队目标相互负责、彼此依赖。员工绩效是员工行为和产出的综合结果，是企业绩效的基础。部门绩效是为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，将组织目标分解到各个部门，形成各个部门有利于组织目标达成的预期的利益和产出。部门绩效管理已成为企业培育竞争优势、获取核心竞争力的战略性举措。
团队绩效的考核对象是来自各部门的组成团队的团队成员，团队绩效目标是跨部门的;部门绩效目标是各部门对企业整体目标分解所得到的任务，是该部门全体员工奋斗的共同目标。有些人认为，团队绩效强调协作以集体绩效为主，而部门绩效只强调分工以个人绩效为主。本文认为，这是对部门绩效的片面理解。要实现部门绩效，也必须部门的员工认真履行自己的职责，在完成个人绩效的同时，互相协调、相互配合，共同完成部门绩效任务。
如果过分强调员工绩效，会导致部门内部过度竞争，影响部门整体绩效，甚至牺牲部门利益;如果过分强调部门绩效，忽视员工绩效，则很难确定个体在部门的作用。当绩效考核与员工的薪酬待遇相联系时，容易造成内部不公，影响部门整体凝聚力，也容易造成“搭便车”“大锅饭”，影响部门绩效和组织战略目标的顺利实现。因此，企业在进行绩效考核时要正确处理部门、员工二者绩效考核的关系，将部门绩效与员工绩效紧密联系，让员工清楚地认识到，只有部门绩效、企业绩效的实现，才能使员工绩效得到肯定。
2.部门、员工绩效关系处理方法
(1)进行员工多纬度绩效考核，协调部门绩效与员工绩效的关系。员工绩效考核可以实行季度考核、年度考核。部门考核实行年度考核。员工绩效考核主要从绩效维度、能力维度、态度维度等方面进行。绩效纬度包含任务绩效、管理绩效(管理人员)、周边绩效。周边绩效体现对相关部门服务的结果。主要包括：协作性、响应时间、服务质量等。周边绩效考核员工与有关协助部门和部门员工内部之间的工作协调、配合情况，从而杜绝了部分员工只顾自己的绩效完成而不管部门整体绩效任务完成情况，也倡导了企业积极的绩效文化。
(2)将部门绩效考核结果运用到员工绩效考核综合评定对应等级比例中。进行部门绩效考核时，对部门绩效进行等级比例限制:优占5%;良占20%;中占40%;基本合格占30%;不合格占5%。部门绩效考核后，将部门绩效考核结果与员工绩效考核结果通过员工绩效考核综合评定等级比例联系起来，从而协调部门绩效与员工绩效的关系。
(3)部门绩效考核结果计入员工绩效考核结果。部门绩效考核在年底进行，将部门绩效考核结果与员工年度绩效考核相结合。人力资源部在计算员工年度绩效结果时，部门考核结果可以按50%比例计入中层管理人员年度最终考核结果，按20%比例计入员工年度最终考核结果。
3.部门绩效考核与员工绩效考核关系处理的注意事项。在企业绩效考核时，实行末位淘汰容易造成员工工作的不安定感，使得员工与上级的关系紧张，同事间关系复杂，导致工作环境的恶化。也会导致员工的不满，挫伤其工作积极性，特别是在员工的考核缺乏客观公正的情况下，淘汰更容易带来负面影响。因此，企业在对不合格员工淘汰时，应该比较灵活，不要一刀切，不要全部中止或解除合同，而是在绩效考核结果反馈时，与员工认真分析绩效不佳的原因，并结合员工个人不同的情况，采取调换岗位，降低工资或下岗培训等多种形式。
企业在进行绩效考核时，必须将部门绩效与员工绩效考核紧密结合，在对个人任务绩效、管理绩效(管理人员)、能力、态度考核时，也注重考核周边绩效的，并将部门绩效考核结果充分利用到员工绩效考核结果中，使个人绩效和部门绩效均获得明显提升，激发员工工作热情，最终实现员工和企业共同价值的创造。
七、改进绩效管理的方法
STEP1：分析绩效差距
在对员工和部门实施绩效考核之后，管理者往往面对着一堆的数据资料。这时候，什么才是你最应该关注的呢?毫无疑问，是那些没有达到预期绩效指标的项目。为什么绩效结果会跟原先制定的绩效目标产生差距呢?为什么员工的绩效会出现不足呢?只有发现了问题，才能够找出解决问题的方法，也才能够进一步地提升企业的实力，确保企业稳健的发展。
而第一步，自然就是要分析绩效差距。下面，我们就介绍一下几个最常用的分析绩效差距的方法。
第一，目标比较法。
目标比较法就是将考评期内员工的实际工作表现与绩效计划的目标进行对比，寻找工作绩效差距和不足的方法。比如当月的销售额目标是10万，而你只完成了8万，这2万就是差距。通过目标比较比较法，你可以进行的后续分析是这些差距来源是由于对工作项目的不了解导致的计划的偏差?还是人员在执行过程中出现了拖沓或失误?抑或者是由于外部出现了无法预料的变化?
第二，历史比较法(环比)。与历史数据进行比较。比如你上个月的销售额是8万，这个月却只完成了6万，两者一比较，这个差距很明显就出来了。历史分析法适用于那些对外部变化不敏感的工作，例如行政类、技术类等等岗位的员工。而对于类似于销售等等对外部市场变化或者对于季节时间变化较敏感的岗位则不适用。
第三，历年同期比较法(同比)。比如去年2月份你的销售额是9万，今年2月份却只有8万，这个差距。说明你跟去年同期有差距。再比如去年3月份人员流失率是8%，今年3月份人员流失率是10%，2%就是这个差距。这样的比较法其实是解决了历史比较法中类似于销售等岗位或者工作受时间或者季节影响等因素无法很好地进行比较的问题。
第四，横向比较法。公司同部门同职位的人，工作做的如何，你跟他们相比，究竟做的好还是差，差距在哪里?公司业绩最好的销售员，一个月能销售50万，而你只能销售10万，这中间就会发现有40万的差距，还有很大的改进空间。横向比较法实则是排除了外部环境的影响，直接考察的员工个人的能力素质等因素，因为通过横向比较法，每个员工面对的是同样的外部环境，做的是相同的工作，而带来差距的原因更多是来自于员工自身。
第五，行业比较法。同样是销售，市场上本行业其他公司的销售员的平均销售额是9万，你却只完成了7万，这个说明你跟市场有差距。行业比较法更适合于企业、部门或者组织，而非个人。通过对行业的研究，分析自己组织的经营状况，从而可以更好地找准企业宏观上存在的问题，和提升的方向。
STEP2：查明产生差距的原因。
绩效差距产生的原因有很多，具体可以分为员工个体原因和企业原因。
员工个体原因包括：性别、年龄、智力、能力、经验、阅历(个人客观原因);个性、态度、兴趣、动机、价值观、认识论(个人主观原因)。
企业原因包括：外部资源、市场、客户、对手、机遇、挑战(外部原因);内部资源、组织、文化、人力资源制度(内部原因)。
就笔者多年管理咨询的经验，在查明原因步骤中，企业要着重注意如下这些方面：
1.目标设置不合理。目标定的过高或者过低，这些都会导致绩效出现偏差。举一个简单的例子：市场上其他销售员的月销售额是10万元，你却给他定20万元，他能完成吗?
2.缺乏激励，员工工作积极性不高。如果员工超额完成目标了，公司给予的奖励很低，或者根本没有，那么可想而知，员工的士气必然受到影响，员工的工作积极性必然降低。相反，如果员工犯了错误，却没有及时惩罚，这样就无疑于怂恿了员工犯错。在激励方面，正负激励都需要考察。
3.人岗不匹配。如果发现是员工很努力，却没有办法达到绩效指标，那么很有可能是人岗不匹配。每个员工都有其自己的优势与长处，可能某个人在销售岗位能做的很好，而在行政岗位却没有突出的业绩。每个人都有适合自己的岗位，关键在于是否善于发现和挖掘员工的长处。有些员工的绩效不好，并不是他不努力，他每天加班加点，累死累活，但结果就是不好。这个时候得考虑他是否适合这个岗位了。
4.人员能力欠缺。比如某个岗位，本来工作是要有很规范的操作标准的，但是你没有进行严格的操作培训，导致员工对操作标准不熟练，从而影响了员工的绩效。针对能力欠缺的情况，企业可以通过工作分析，查明岗位需要的人员素质，针对员工开展必要的有针对性的培训。
5.公司的组织运转出了问题。当公司许多岗位都出现绩效低下的时候，那就得检查一下公司的组织运行情况了。具体而言，可能有以下几个方面的原因：
(1)公司的组织结构。如果公司官僚机构太多，那么必定会影响组织决策的效率，从而影响组织的整体绩效。
(2)公司的流程制度。如果流程混乱，甚至缺失某些环节，则必定影响工作的推进和开展，进而导致绩效出现一些问题。
(3)岗位职责的设定。如果企业存在岗位职责不清晰，职责目标不明确等问题，则可能表现出岗位相互之间职责重叠，多任务少责任等的现象，人员也可能互相之间推诿扯皮，破坏员工之间的和睦关系。
(4)部门之间的配合机制。
以上方面都是在企业中最常出现的影响绩效的问题。
STEP3：实施绩效的改进。
1.制订合理的绩效目标。针对目标过高问题，对工作标准进行衡量和评估，制定一个合理的目标。
2.建立和完善奖惩机制。做到赏罚分明，促进真正有业绩的员工能得到奖励，对那些违反公司规定的行为进行及时的制止和惩罚。
3.建立人才合理流动的机制。对于公司的人员根据其能力进行岗位的调动，允许公司之间岗位的轮换与调动。让真正适合某一岗位的人到该岗位上去。
4.建立起公司的人才培养机制。定期通过分析绩效差距，从绩效差距中提炼培训需求，组织员工培训，起到切实改善员工绩效的目的。
5.建立公司组织运行机制。梳理岗位职责，明确设岗目标。优化公司的流程体系，确保流程顺畅，建立定期的沟通机制，确保公司内部同事间的配合。对组织结构进行优化，促进组织的高效运转。
另外，在实施绩效改进工作中，企业常常会面对如下的矛盾冲突：
1、员工自我矛盾：员工一方面希望得到真实评价，另一方面又希望得到表扬。
2、主管自我矛盾：过松无法完成改进目的，过严影响关系。
3、组织目标矛盾：组织目标与个人目标冲突。
如何更好地解决以上的这些矛盾冲突?一方面企业要加强对绩效考评的监督，确保绩效管理的公平公正;另一方面，也要做好绩效管理的落地，加强与员工之间的沟通，确保在绩效沟通中得到双方一致的意见，共同为企业的利益而服务。
业务人员绩效考核奖惩管理办法
业务人员绩效考核奖惩管理办法
（征求意见稿）
为了便于对业务人员的工作业绩、状况进行考核评定，充分调动业务人员工作积极性，确保公司各项工作目标的顺利实现，特制定本管理办法如下：
一、 将考核的主要内容从单纯的销售业绩考核变为绩效考核，并将考核内容予以量化，赋于分值，从而全面掌握业务人员的工作情况，也可从中获取有价值的市场信息。具体内容如下：
1、 销售状况评价：
A、 本期销量（ ）台，占当月任务量的( )%，本期销售目标是否实现（ ），是否达到进度要求（ ），下一考核期你的目标销量是（ ）。
B、 本期销量较上期提高或减少（ ）台，增长或减少（ ）%。
C、 本期所销售的各机型的占比是（ ），是否达到公司规定标准（ ）。
D、 本期对提升销量最有帮助的机型是（ ）型号，对提升销量最有阻碍的机型是（ ）型号。
E、 本期对提升销量最有价值的客户是（ ），对提升销量最有阻碍的客户是（ ）。
说明：在销售状况评价中对于“是非”答案，答“是”的得2分，否则不得分，其他内容每空1分，不填不得分，总分为16分。
在销售状况评价中，根据规定的得分标准，你应得（ ）分。
2、 市场状况评价：
A、本期我司机型（重点）在当地市场的市场份额分别为（ ），是否达到公司在求标准（ ）。
B、本期你统计的几个竞品机型的销量分别是（）。
C、本期你认为对我公司经销机型造成最大威胁的竞品机型是（ ），原因是（ ）。
D、本期你认为我公司的最大竞争对手是（ ），原因是（ ）。
E、下一考核期你的重点攻关客户是（ ）。
说明：在市场状况评价中对于“是非”答案，答“是”的.得2分，否则不得分，其他内容每空1分，不填不得分，总分为9分。
在市场状况评价中，根据规定的得分标准，你应得（ ）分。
3、 工作态度及个人素质评价：
A、 本期你是否为公司提供了有价值的信息？如有请举例。
B、 本期你是否在改善和加强与厂家业务人员的关系方面做了有效的工作？如有请举例。
C、 本期你是否能科学、合理、有效的安排工作时间并在工作中按时完成上级交给的各项工作任务？如有请举例。
D、 本期在工作中，你是否能够做到发扬团队精神，注重与他人合作并以公司利益为重？如是请举例。
E、 本期你是否阅读了至少一本（一篇）以上的有意岁闭告义的书籍（文章）？如是请举例并说明它对你的工作有何指导意义。
说明：以上5个问题每题5分，如果答案乎明是否定的，则不得分，如果答案是肯定的，则先得2分，举出实例的，可根据实际情况由考核人员自行打分（标准为1――3分），总分为25分。
在工作态度及个人素质评价中，根据规定的得分标准，你应得（ ）分。
根据以上3项考核内容，你的得分总数为（ ）分。注：如在考核期内因违反公司各项劳动纪律和制度（如考勤制度、例会制度等）被记录或处罚的，每人次总分数的基础上递减2分，如有违反公司各项同政策规定给公司造成重大经济、名誉损失的，每人次递减5――10分。
本考核期因违纪应扣（ ）分，你的最后实际得分为（ ）。
二、 特别说明：
1、 以上考核内容可制作成表格或以问卷形式出现，并由被考核人员详细填写有关内容后，在每一考核期结束后2天内，交到考核人员手中。
2、 对于考核中出现的各种需要对照的“公司规定标准”，可由我部在考核期初根据情况予以提供。如市场份额标准等。
3、 对于以上考核内容还可增设“主管人员及部门经理点评”项目，由各级主管人员根据业务人员平时工作表现打分，并相应调整各项考核内容的分值。
4、 考核期可设为每月一个大周态圆期，一个月2次（每半个月一次），每次考核结束、统计分数后，将考核结果留档备查并予以公布。月底或下月初将本月内2次考核的分数计算平均分数（保留2位小数点），根据平均分数确定考核结果。
5、 对于填写不认真或提供虚假数字（情况）以及迟交一天以上的，该次考核结果以0分计算。
6、 得分在45分以上的为优，在40――45分之间的为良好，在35――40分之间的为良，30――35分之间的为及格，在30分以下的为不及格。
三、 可将每月考核结果再重点结合当月的销售业绩对业务人员做出如下奖惩：
1、 符合以下条件者，可以从普通业务代表晋升为一星级业务代表（或从一星级业务代表晋升为二星级业务代表），同时增加其底薪，并给予一定的精神及物质奖励。如果是主管一级的人员可晋升为高级主管。
A、 连续3个月考核结果为优秀并且排在前3名的；
B、 一年内累计6次考核结果为优秀并且累计有6次排在前3名的。
C、 连续2个月（或3个月）任务完成率排名第一的
2、 当月考核结果为优秀并且排名第一的或当月任务完成率排名第一的，可于当月直接给予一定的现金奖励。
3、 实行红、黄牌制度，根据业务人员得到的红、黄牌情况给予相应的处罚。
（1） 符合以下条件者，可由公司给予当事业务人员红牌一张（记录在案）。
A、 当月考核不及格的；
B、 连续2个月考核结果排在后2位的；
C、 一年内累计6次排在后2位的；
D、 当月任务完成率低于30%的。
（2） 对于得到红牌的当事业务人员做如下处理：
A、 高级主管降为主管；
B、 主管降为二星级业务人员；
C、 二星级业务人员降为一星级业务人员；
D、 一星级业务人员降为普通业务人员；
E、 普通业务人员待岗培训。
（3） 符合以下条件者，可由公司给予当事业务人员黄牌一张，并予以警告（记录在案）。
A、 连续2个月考核结果仅为及格的；
B、 一年内累计6次考核结果仅为及格的；
C、 连续2个月销量在30%――50%之间的。
（4） 一年内累计得到2次黄牌警告的，等同于得到一张红牌。
4、 重点根据业务人员的销售业绩，实行金、银牌制度，根据业务人员得到的金、银牌情况再给予相应的奖励。
（1） 符合以下条件者可得到银牌一块（记录在案）。
A、 连续2个月任务完成率在90%以上的；
B、 一年内累计3次任务完成率在100%以上的；
C、 当月任务完成率在120%以上的。
（2） 一块银牌可抵消一张黄牌。
（3） 一年内业绩计算不可重复。
（4） 两块银牌可换一块金牌。
（5） 获得金牌的业务人员工作岗位不动，但级别可以晋升。如二星级业务人员获金牌一块，级别可以升为主管级，但仍作业务人员的工作。
四、 实行“红黄牌制度”和“金银牌制度”的说明：
1、 红黄牌制度是公司在纪律方面激励的体现，业务人员应以遵守公司的各项规章制度，努力提高自身的综合素质为基本要求，以完成销售任务目标为天职，不称职就要降级或下岗。
2、 金银牌制度体现的是公司对员工的适时激励，即刻兑现，表现了公司对每一位员工公平竞争的机会和留有允许犯错误并改正错误的机会――即努力工作黄牌就可以抵消。
以上为我部草拟的业务人员绩效考核奖惩管理办法（征求意见稿），不足之处望公司领导给予批评指正。
公司的绩效考核制度是不是完全有公司说了算？如果公司单方面规定绩效中10%的人没有奖金，算不算侵权？
绩效考核奖金一般是属于激励性质银河期货10年员工被迫下岗，部门就地解散绩效考核应该由谁说了算？的银河期货10年员工被迫下岗，部门就地解散绩效考核应该由谁说了算？，公司的薪酬结构一般是基本枯岁薪资+绩效奖金，而基本薪资基本上是不会乎做违法的，公司应该是有权没顷睁对员工进行激励，有权制定绩效奖金的发放方法，不算侵权。个人对考核制度不满意，可以提出建议。
银行工作10年了，是不是该离开银行呢？
说实话银河期货10年员工被迫下岗，部门就地解散绩效考核应该由谁说了算？，我也在银行工作十多年银河期货10年员工被迫下岗，部门就地解散绩效考核应该由谁说了算？了银河期货10年员工被迫下岗，部门就地解散绩效考核应该由谁说了算？，从一线的桂圆，到会计主管，支行副行长，支行行长，部门……也是轮换了很多的岗位。
如果说辞职的话，我觉得必须得好好考虑一下这样一个问题，从银行辞职后我们还能干什么？这个问题我从工作了几年在职位没有更进一步的时候就开始想，一直到我工作八年多的现在依然在想，我是谁？我在干嘛？我不仅自己想，还拉着别人一起来讨论，这些年我身边的老熟人一个接着一个离开银行，有时想想过去和现在，真的有种物是人非的感觉。
在银行工作八年了，现在自己连朋友圈都懒得晒了。除非发一下工作状态，不是加班、培训，就是产品推荐，心灵鸡汤。有时候朋友加了几个银行人的话，都会默默地把我们这些银行人的朋友圈给屏蔽掉。在外人面前，我们都是多么积极阳光，正能量。其实在内心深处，我们又是多么的怨念、无奈和虚伪呢？
在当今的金融行业当中，银行是专业性最弱的一个行业，国外的大型银行，比方说德意志银行已经被爆出大幅裁员的消息。国内银行几乎都在畅谈金融 科技 的战略，你知道AI和自动化设备已经在替代商业银行多少人的饭碗吗？
从实际工作用到的专业能力来看，银行有几个典型的“工种”：
一是前台销售。比方说柜员、大堂经理，理 财经 理，客户经理，营销主管，做各种贷款，卖各种金融产品，说到底是把东西卖出去。它所需要的人脉、 社会 资源和沟通等软技巧腔吵（soft skills）远大于专业本身的门槛（虽然专业能力要求也在不断提升，但那是竞争激烈的表现，并且不是不可逾越的）。本质上，比的是人的基本素质。
二是专业技术。包括产品经理、投资、研究之类的工作，这里面涉及最多的专业能力是两方面，一是专业基础，二是分析框架。相对来说，这类人还是会综合应用到很多专业金融知识，如果训练了扎实的经济学体系基础，学金融的人在起步阶段会有一些优势。
三是中后台。比如系统、清算、风控、合规、法律、财务等。
无论你是从事伍盯侍哪个工种，最终跳槽的壁垒都很强。
首先则笑说前台销售类型的，这群人是银行同业圈子的最爱，从这家银行到那家银行。银行的客户经理，尤其是资深的对公客户经理，一般手上都有比较优质的对公资源，某种程度上可以带客户资源跳。但是其他银行、非银行机构想要挖这种人，一般都是奔着资源型去的，如果个人资源还是有限，没有持续资源增长的能力，那你又怎么能站住脚跟呢？如果你有这个资源，何必要跳槽呢？在银行照样过得舒舒服服。
然后再说专业技术类型的，这种人一般都是行内的业务骨干，都是既熟悉业务模式，又熟悉监管政策。这类人才去哪里都很吃香，所以这种人懂业务，懂市场，懂营销，敢打敢拼，能力最强。而且在银行，地位跟待遇非常高，又不像基层行那么大营销压力，领导又器重，正处于事业上升期。所以要想跳槽，除非是有更好的选择，但是当前环境下，金融行业除了银行，哪有什么更好的选择？
最后说一下中后台岗，这种岗位在哪家银行不是做事？本质上没有区别，收入也相差不大。一个招聘广告打出来，分分钟钟可以收到上千份简历。一旦在这种岗位上待久了就会像是流水线上的螺丝钉，年纪大了，都没有人要，想跳槽没地方去。你说经验很重要？现在的财务，风控，哪个还是靠经验？银行都是靠制度来管理。
所以，说来说去，你就只能在银行与银行之间跳来跳去。问题是如果你不喜欢干这行，怎么办呢？
对于个人而言，只有这份工作合适或者不合适你，性价比高还是不高。你个人还有没有更大的理想要去实现。
您也不要去问别人，您到底要不要辞职，因为没有人知道您的个人情况和您心中的梦想。
但是有一点可以肯定的是：但凡在纠结要不要从银行辞职的人，基本上都不是有钱人。因为不缺钱的人早就走了，谁还在这里受气。那不是脑子有病。
其实，您可以扪心自问一下：
从银行辞职以后，有更好的工作么？这份工作是你喜欢的么？可以稳定可持续为您提供生存保障么？您有足够的能力和把握养活自己和家人么？
或者，你要考虑清楚：
你到底要的是什么？不要只看眼前收入。要综合考虑行业前景、职业通道，稳定性、专业性、甚至事多事少，家远家近，工作环境，公司文化，人际关系等等问题。
关键是你自己的喜好，你自己的方向，不管是跳槽还是自己创业，万一失败怎么办？并且你为此都做好准备了吗？
我我的理想就是不上班，不想为任何人打工。但是只要我还在为别人做事，干着拿工资的工作，我就要得忍，得努力，毕竟，拿人钱，就要替人做事，得把分内的工作做好。
抱怨可以有，但是抱怨完了该干嘛还得干嘛。
最后，我愿每一位有梦想的银行人，重拾“有理想的工作和生活”，不管你的明天在何方，最终都能活成了你想要的模样。
经历相近，我说句公道话吧，在目前的市道，银行已经是收入比较稳定（不高，也不低）的行业了，民营企业失业下岗的更多。我经常跟下属说：现在干银行，第一，你不能违法犯罪，好不容易考个名牌大学，折在这里不划算。第二，乘现在还能赚钱，好好干，银行现在不像过去能躺着赚钱，但是相比于一般民营企业跪着赚微薄的利润，你好歹还是站着赚钱。说实话我也是中层干部，过去几年我每次开会都会发现周围换了一些新面孔，有些人我甚至来不及认识就又被撤换掉了。职场就是很残酷，但是钱难赚，屎难吃，人家叫你一声XX行，XX总，你就是要抗起团队，带领员工闯出一条血路，哪怕这条路不容易走。
时至今日，我在深圳，不算父亲名下房子，就算我自己，乞丐版财富自由已经很接近实现，起码一年下来三四十万银行大额存单和理财收益是没问题的。但是我还是很有工作热情，我读经济学的，干了17年银行。过去六年有4年我业绩在分行第一，另外2年第二，我不喝酒不拍领导马屁，我也不想再往上爬，甚至我可以说我不缺钱。这些年我手下已经培养出了3个中层干部，我告诉自己，带好手下的兵，让他们也有好的出路，这是我这个做大哥做领导的责任。
除非另有高就，不然离开会后悔的。
银行工作10年了，是不是该离开银行了呢？我的回答是应该根据个人情况来决定。以在银行工作经历的经验告诉你，银行相对于其他企业，有其独特的地位和优势，在工作岗位舒适度、薪酬水平等均好于一般的企业。银行的技术岗位人如同“针线活"，是否适合你的个人发展另当别论。通俗地说，“针线活"有人喜欢有人不喜欢，但也不排除喜欢不由你。
告诉你，你爱它它不一定爱你
以前能进入银行单位工作，就如拿到了铁饭碗、金饭碗，但现如今这种观念已经改变，很多人觉得银行工作如同食鸡肋，吃之无味丢之可惜。为什么呢？
告诉你银行工作特别累，但也有好的
基层银行的几个基本技术岗位：
信贷管理岗位。贷款发放含贷款调查、资产评估和抵押，贷款回收含违约诉讼。
金融投资与理财岗位。主要是拓展个人金融业务，含企业及个人金融理财产品推广。
财务管理岗位。主要是负责资金营运的核算管理。
党政及人事管理岗位。此外最常见的对公业务前台、个人业务前台等技术岗位。
你为什么不喜欢银行部门？
一、银行是岗位风险大的部门，管理较为严格，各种规章制度让你喘不过气来，个人上升空间十分有限。拿国有商业银行的例子来说明。一个支行职工人数约五六十人，多则上百人。能成为领导班子的也就四五个人。如果你是新入职的员工，要干到领导上层岗位，要有十年左右的工作经历才见分晓。这其间要有过硬的技术和理论水平以及管理能力，还要有一定的人际关系。如不具备这些条件，大约有五六年才换一个技术工种，然后从事同一技术工种在不同部门轮换岗位，直到退休。
制度严、升职慢、收入不高很无奈
二、银行部门的岗位薪酬逐年缩水，但能保持中上水平。仍以国有商业银行说事。银行金融机构改革不断深化，国有控股性质决定了它的管理制度以稳健为主，职工薪酬上限盖冒。以往的银行，贷款投放过度扩张，中间业务异常活跃，员工收入上浮比例大。现如今管理部门制定薪酬限额，加上技术进步，网络金融加快，银行筹资能力减弱，竞争激烈等大环境。行业赢利能力趋弱，银行风险加大，职工任务指标重，收入已下滑。现如今有的银行收缩营业网点，裁人减员，员工辞职跳曹等等。
银行不是最好，但也没有好的
基于上述情况，在银行工作10了是不是该离开银行了呢？起点低的人不主张离开银行。所谓起点低，就是你入职之前是不是名校毕业，如果不是名校毕业又不是好的技术专业，没有人力资源的人。我认为，最好不离开。如果跳曹到别的金融机构从事原来工作还可以，但离开了金融机构的专业工种，很难得心应手。因为从事银行工作岗位的技术能力水平，很难适应银行外其他企业的技术岗位要求。但是名校毕业的人，说明其学习能力强，适应能力强，又有金融管理观念，符合上层次的管理人才要求。否则，慎之又慎。一般人才，没有过硬的人才资源，又不愿从头开始打拼，只能留在银行金融部门工作，做好了也能养家糊口，相比 社会 上的其他企业还是很好的。
去留由你定？
你属于哪种情况？想当官就别在银行混，因为银行当官职位太少，职员升职太慢。想发财？现在银行的薪酬逐步缩水，虽然不是较好但至少还过得去。想到外面企业闯？银行的岗位技术很难与 社会 上的其他企业衔接，不适应。想自己闯一闯？慎之又慎。
留也难去也难
难！难！难！
如果没有找到下一个工作的话，不要轻易辞职。目前的经济形势受到疫情影响，不是很好，这就意味着工作不太好找。如果找不到一个工作，为什么不辞掉目前的工作呢？
银行也处于一个周期性的不景气的阶段，这是发展中不可避免的。银行系统也肯定会改革，以适应形势的发展。我们有理由相信，银行不会是目前的老样子，将来会有更好的明天。目前个人工作不顺心，其实和外部的大环境也是有关系的。所以，想想当初自己选择银行工作的目的是什么呢？如果立志做一番事业，还是有坚持的必要。
如果真的厌倦了银行的工作，那就好好地找一份工作，等下家稳妥后，再辞职也不迟。其实工作机会还有不少的，就看个人的能力了。如果是辞职创业的话，还是要谨慎，毕竟在不景气的大环境下，创业的困难会有很多，失败的几率也更多。
所以要不要离开银行，关键是看自己到底要追求什么？所以只有目标明确了，自己追求的道路上才不会迷茫。有顾虑是为了谨慎不鲁莽；没有顾虑是目标明确，坚定信心，奋勇渐进！朋友，无论你的选择如何，我们都祝福你。坚信明天是可以追求的，相信自己是优秀的。
我2011年起就在银行工作，距今已有八年，期间换过不少岗位，平均每九个月换一次。前两年一直有跳槽的想法，毕竟银行核心岗位都待过，以后的日子就是按部就班的熬资历就行，我也不是那种安于现状的人，投了很多简历，高不成低不就，所以一直也没走成。
期间陆续有同事辞职，原因也五花八门。有的因为家庭原因，有的是受不了银行僵化的体制，还有的是有更好的出路。
我有两个建议。
一是你先投个简历，在人才市场上看一看，掂量掂量一下自己的斤两，在这个过程中，你也能更加清醒的认识自己。
二是给自己定一个中长期规划。在认识自己的基础上确定以后发展的方向和目标，结合自己的实际情况，制定具体的操作方案。工作只是你实现自己目标的一个平台，能帮你实现自己的目标，那你就在这里继续努力。如果不能实现自己的目标，那就去找能实现你目标的平台。
该不该离开银行工作，不是年长年短的问题，而是你的工作岗位与自身工作能力之间适应程度所决定的。有的人对自己工作岗位很适应 同时干的有声有色,为什么要离开呢？有的大学生，刚参加工作，安排在一线，银行业务指标种类繁杂，月未考核又涉及出勤、业 务 、奖金挂钩，有时效果不佳，直接影响工作情绪，个别人产生厌烦抵触，加之近年来，银行柜台业务电脑操作替代，零售业务需要集结人脉，同行业之间竞争激烈已到了白热化的地步，所以，有些人感到了危机，基层确实举步维艰，短期内难以扭转，跳槽心理萌动，这种现象与整个国际，国内经济大循环有直接的关系。
前程在脚下，命运在手中。 每个人都有自己选择的权利。路都是走出来的，没有人帮你做正确的选择。
我是2010年毕业的，实习是在2009年年底。实习之后直接留在原单位工作，一干就是三年时间。当时想法看简单，只要求专业对口就行，把自己大学三年学到的专业技术运用到实际中来，把他学精。而工资多少倒是其次。三年后自己的专业有了很大突破，这时我就想着要以工资收入为主导了，我要去找个适合自己发展的公司了。于是马上辞职了，投到下了一个公司中上班。大概是工作一年之后，感觉自己目前的工资不能够满足日常生活需要，还是需要去找更多工资的工作。
花了三个月的待就业期漫长找工作，终于进到了目前的公司工作，正好是与题主所提的银行工作。至少这份工作比起之前工作的工资强大多了，也很有挑战性。因为从来没有从事过银行工作也没有相关的专业知识。幸好有岗前培训，经过上岗培训学习到了很多金融知识。后来上岗后又在实践中摸索了很多同行的知识。每个月都兢兢业业工作，高强度的工作和高压力的工作，自然收入都是满意的。从入职银行到现在也整好有7年时间了。
但是我告诉你各位，如果我有更好的发展我依然决然会辞工另谋高就。从毕业到现在我换的不到3份工作，每换一次都能满足到我需求。至少没赚到钱都到赚阅历，没赚到阅历都赚到经历。每一次换工作都是一种进步，而不是倒退。前程在脚下，命运在手中，我的前途我说了算。
剩者为王。 一份高强度高压力的工作能留得下来一直做，那他一定有过人之处。大家也可以想象一下，如果他不能胜任，公司不会留他吃闲饭。如果是公司待遇不行，他也不会待在该公司一直干，毕竟大家都不傻。剩者为王，留得下来的都是精英，都是优秀的。要有过硬的心理素质，还有高尚的职业操守。留得下来工作那么长时间的一般都是领导，戓者是不想当领导的精英层。
总结：一份工作不一定要求一直干到退休，也不会因为时间过长而选择离开。只要工作开心能满足您的需求都是可以的。总之前程在脚下，命运在手中 。
我是 @信用卡专员頔哥 ，银行员工为你精彩讲述信用卡专业知识与使用技巧，敬请关注。
我2013年进入银行，工作了6年时间，2019年初决心跳出银行。原因很简单，看不到自己的未来，收入也不高。6年银行时间基本都在业务岗位，业绩一直排名前列，但银行就是不给太多晋升机会，每天朝九晚九，一周最少干六天。我的职级在同一时期入司同事里还算高的，还有更惨的，也有太多带着不满离职的。最关键的是收入得到和工作付出不成比例，你们看到的银行高收入永远是高层，我们业务岗位创造利润一年满打满算也就25万到30万，不足以养活家人和孩子，而且银行收入我感觉会逐年下降，所以我辞职了，去了保险公司，做综合金融。我的目的很简单，之前的经验和客户不愿丢弃，做同样的事，花更少的时间赚更多的钱。
我在银行的第三年就选择离开了。
这个行业像极了围城，里面的人想出去，外面的人想进来。
每年的行业人均薪酬银行业总是令人羡慕。
而实际上大多数银行人都是被平均的那个。
我曾经穿着行服在KTV里应酬客户，过道上的人对着我招手：
“服务员来盘果盘”
工作从来没有朝九晚五一说。
你极其看好的项目，风险根据那些条条框框就给毙了。
有一天你发现除了在银行你啥都不会了
笑容可以标准化，流程可以标准化，产品可以标准化。
但人生不应该标准化。
员工绩效考核居于末位就可以被辞退吗，为什么？
员工绩效考核居于末位，是否能够辞退员工银河期货10年员工被迫下岗，部门就地解散绩效考核应该由谁说了算？？也就是说末位淘汰是否可以作为解除劳动合同的依据？
先给出答案，末位淘汰不等于不胜任工作，如果企业拿不出不胜任证据，以及没有按照法定解除程序，就是违法解除劳动合同，企业需要承担法律责任。
01 为什么末位淘汰制不能作为解除劳动合同的依据？
辞退，从《劳动合同法》层面来说，专业术语叫做“解除劳动合同”。企业想要单方面解除同员工的劳动合同，归纳起来有以下四种方式银河期货10年员工被迫下岗，部门就地解散绩效考核应该由谁说了算？：
在实际工作中，很多企业实行了末位淘汰制，一旦员工的绩效考核排在末位，就辞退员工，依据的是：非过失解除之不胜任工作解除同员工的劳动合同，这种做法合法吗？
❶ 什么是末位淘汰制？
首先，我们来看一下，什么是“末位淘汰制”？ 末位淘汰制，就是经过绩效考核，将工作业绩排在最后面的几位员工淘汰掉。
末位淘汰制来源于美国，是由GE公司前CEO杰克·韦尔奇提出来的。末位淘汰制作为一种绩效考核与激励方法，广泛在世界500强企业中应用，如GE、惠普，目前中国一些知名企业也在推行末位淘汰制，比如华为、海尔集团等。
末位淘汰制，有优点也有缺点，也并非适合每家企业，从管理角度，本篇不做分析；本篇主要从法律层面来讲一下，企业是否能依据末位淘汰制解除同员工槐型的劳动合同？
❷ 为什么末位淘汰制不能作为解除劳动合同的依据？
按照末位淘汰制，员工绩效考核排在末位，企业就要辞退员工，即解除同员工的劳动合同。
上面提到过，企业单方面解除同员工的劳动合同有四种方式，而末位淘汰制，依据的是第三种非过失性之不胜任工作解除，问题是末位淘汰是否等于不胜任工作呢？
根据这款法条，企业要以不胜任工作为由解除同员工的劳动合同需要满足三个条件：员工被证明不能胜任工作；员工需要经过培训或者调整岗位；仍不能胜任工作，企业都要拿出证据来。
比如说，胜任的标准是什么？不胜任的依据是什么？这关系到企业的绩效考核制度，考核指标、考核标准、考核方法等。
而末位淘汰制，是企业将工作业绩靠后的员工淘汰掉，由于岗位职责不同，一般企业是根据职位序列号，在相似职位序列号内部进行末位淘汰。
那么一方面，不同部门的员工在能力方面存在差异，也许A部门的末位员工，业绩比B部门最好的员工都要好，这都是有可能的；另外一方面，末位淘汰制的考核是相对的，比如根据业绩，从锋纯高到低排序，员工绩效考核排在末位，只能说明他比其他同事的业绩差，并不代表他就是不胜任工作，这两者不能混淆。
综上所述，末位淘汰不等于不胜任工作，企业不能把末位淘汰作为解除劳动合同的依据。
如果企业实行末位淘汰制，要把绩效考核排在末位的员工辞退，就得按照《劳动合同法》第四十条的规定来法定解除，要不然就是违法解除。
小结：企业以末位淘汰制，即把绩效考核排在末位的员工辞退，是不合法的，末位淘汰不等于不胜任工作。
02 企业如何以不胜任工作解除同员工的劳动合同？
上面我们分析过，企业按照末位淘汰制辞退员工，在“法”上站不住脚跟，那么企业如何合法辞退员工呢？按照不胜任工作为由解除同员工的劳动合同。
按照不胜任工作为由解除同员工的劳动合同，需要满足法定解除条件、依照法定解除程序。
❶ 法定解除条件
根据《劳动合同法》第四十条规定，以不胜任工作为由解除同员工的劳动合同，需要满足三个法定条件：员工被证明不能胜任工作；员工需要经过培训或者调整岗位；被证明仍不能胜任工作。
企业负有以上三个条件的三重举证责任，并不是简单地说一句，员工不胜任工作就行，这牵涉到企业绩效管理的绩效计划制定、绩效考铅基猜核、绩效反馈等多个环节。
比如说，绩效计划书是否经过员工书面确认？绩效目标是否符合SMART原则，绩效考评方法是否客观、公平、公正？这些如果不合理，就得不到司法部门的认可，即不能作为员工不胜任工作的证据。
❷ 法定解除程序
按照不胜任工作为由解除同员工的劳动合同，企业需要依照法定解除程序：
第一步：第一次不胜任
企业有证据证明员工不胜任工作，采取的做法是调岗或者培训。可以让员工自行选择，也可以企业自主决定。
要注意的是调岗后，新岗位要有岗位职责，在一定期间内，企业对员工在新岗位做绩效考核；培训的话，要有培训记录，员工签字确认。
第二步：第二次不胜任
员工经过调岗或者培训后，还是不胜任工作，当然也需要企业举证证明，这时候企业可以按照劳动合同法规定，单方面解除同员工的劳动合同。
好一点的企业，会给员工再一次机会，比如再次培训。
第三步：提前三十天书面通知或支付一个月工资（待通知金）
企业按照劳动合同法规定，以不胜任工作为由解除同员工的劳动合同，提前三十天书面通知；或者是给一个月的待通知金，可以立即解除。
满足法定的解除条件，依据法定的解除程序，在法律上是合法的，可以这样操作，但是在实际工作中，不建议企业以不胜任工作为由辞退员工，因为于情于理，都不太好，而且存在很多的风险，也很容易引起劳动纠纷。
一方面，如果企业单方面以不胜任工作为由辞退员工，在解除通知书或者离职证明单上写上“不胜任”三个字，相当于员工的“职业污点”，让员工怎么去找新工作，会给员工再次求职带来困难。
另外一方面，“不胜任”三个字，在国内来说，带有侮辱性质，“不胜任”相当于干不好、能力不好、不行等等，员工在 情感 上难以接受，这时候员工很容易去仲裁，一旦仲裁，企业需要承担举证责任、诉讼成本等，包括了各种显性成本、隐形成本，乃至对企业的“雇主品牌”造成负面影响。
在实际操作中，用“不匹配”三个字来代替“不胜任”会比较好，员工在 情感 上也容易接受。
在和员工沟通解除劳动合同中，可以提出三种方案：方案一，协商解除；方案二，企业单方面解除；方案三，个人辞职。当然三种方案的赔偿金额都是相同的，按照《劳动合同法》第四十七条的规定，N+1或者N，让员工自己去选择。
在条件相同情形下，员工倾向于选择方案一、方案三，因为企业按照法律规定，也能单方面解除。这样对企业、对员工来说，“和平分手”，都是最好的选择。
小结：企业以末位淘汰制辞退员工，是没有法律依据的，要合法解除同员工的劳动关系，企业就得以不胜任工作为由，但需要满足法定解除条件、依照法定解除程序。
03 企业在日常管理中，需要注意些什么？
如果企业要实行末位淘汰制，并且按照绩效考核末位，辞退员工，必须加强以下方面的工作，要不然造成了违法解除，需要付出很大的“代价”。
❶ 规章制度层面
企业制定末位淘汰制的规章制度，根据《劳动合同法》第四条规定：
❷ 绩效考核体系层面
以不胜任工作为由解除劳动合同，涉及到胜任标准是什么？不胜任证据是什么？这和企业的岗位职责或者岗位胜任素质模型，以及绩效考核体系有关。
企业要详细明确岗位的要求、职责，并且建立起一套科学、公正公平的绩效考核体系。
❸ 举证层面
企业要有意识地收集、保留书面证据，比如说员工是否知晓企业的规章制度，要以员工的书面签字为准。
比如说员工不胜任工作后培训，培训的相关记录等，需要由员工签字确认。再比如说绩效反馈阶段，员工对绩效考核结果是否有意见？需要由员工签确认等等。
每个环节，都要做到有书面记录，一旦发生劳动纠纷，都可以作为证据。
小结：企业要实行末尾淘汰制，如果要避免劳动纠纷，就需要从规章制度、绩效考核体系、举证三个层面去不断改进、完善。
结语
末位淘汰制是“舶来品”，有优点也有缺点，且有其适用范围，真的不是每家企业都适合，请谨慎选择银河期货10年员工被迫下岗，部门就地解散绩效考核应该由谁说了算？！
如果确实要实行末位淘汰制，在辞退员工的时候，按照法律规定来解除，要不然造成违法解除，付出的成本（显性成本、隐形成本）都比较大。
在我看来，员工绩效考核居于末位与被辞退之间是没有必然关系的，所以不能武断的认为员工绩效考核居于末位就可以被辞退。
在《劳动合同法》规定的辞退条款中，没有任何一个条款说员工绩效考核居于末位就可以辞退。在其他的法律法规条款中也没有见到这样的表述，所以 员工绩效考核居于末位不能与被辞退划等号。
对于一个企业而言，必须知道一点，企业可以辞退员工的前提条件就是员工不能胜任工作。而企业之所以要将绩效考核居于末位的员工辞退掉，就是武断的认为，员工绩效考核居于末位等于员工不胜任工作，所以企业就觉得可以将绩效考核居于末位的员工辞退掉。这是企业认识上的根本错误之处。
企业还必须明白一点， 员工绩效考核居于末位不一定就是工作能力差，不一定就是不能胜任工作，员工胜任工作岗位一样可能居于绩效考核末位。
在一些企业里面，即便所有的员工都能胜任工作，可是由于绩效考核的存在，必然会对所有的员工从绩效方面进行排序，而排在末尾的就会被辞退掉，这其实是绩效管理制度的天然缺陷。所以说员工绩效考核居于末位就会被辞退是不成立的，因为这种绩效考核本身就存在问题。
另外，企业如果是基于绩效考核末位辞退员工，都必须主动支付给被辞退员工经济补偿金。如果企业既辞退了员工又不想支付经济补偿，那么员工可以到劳动部门申请仲裁。
总之，在我的理解里，员工绩效考核居于末位不能被直接辞退。因为这不符合《劳动合同法》有关辞退员工的规定。
银河期货10年员工被迫下岗，部门就地解散绩效考核应该由谁说了算？你好，我从事工厂人力资源管理工作十余年，对于绩效考核这块比较熟悉。对于类似“末位淘汰制”这种，以绩效考核处于末位来辞退员工的方式，肯定是不合法的。这完全是有些公司老板或HR一厢情愿的想法！为什么呢？我们要结合《劳动合同法》来谈一谈这一方面，什么样的绩效考核制度和流程才是合法的？通过绩效考核真的能合法辞退员工吗？
公司绩效考核除了和绩效工资相关，还有什么作用？
我们知道，公司绩效考核，现在变成了一种惩罚不听话员工的手段。随意设定一个绩效考核制度，就来考核员工，动不动就扣绩效工资等等，到底合不合法呢？这个我们后面说，绩效考核除了这一块的作用，还有什么作用呢？
其实还有一个最关键的作用，就是可以证明员工不能胜任岗位，这个是公司能够做下一步行动的前提。但过了试用期的员工，你说他不能胜任岗位工作，难道仅仅是员工的责任吗？很明显公司也有责任，所以接着往下看！
公司合法的绩效考核制度和流程是怎么样的？
一、公司的绩效考核制度的制定、发布必须要经过员工代表或全体员工的表决。
二、公司的绩效考核制度必须要全公司公示，或送达给员工，比如培训签字。
三、公司必须要针对每个员工或岗位，制定岗位职责说明书，和对应的绩效考核表，并经过员工签字。
四、每月的绩效考核结果，必须要经过员工签字。如果员工不签字，则公司必须要有证据证明考核的结果。
如果公司在绩效考核这块的做法不符合，那么扣绩效工资，就有克扣工资的嫌疑了。
员工绩效考核处于末尾，可以辞退该员工吗？
答案是不可以直接辞退，而是要在符合一定流程后可以辞退，并且要提前30天通知或额外支付1个月的代通知金，同时还要支付经济补偿金。流程是这样的。
一、公司通过绩效考核证明员工不能胜任当前岗位。
二、公司可以对员工就当前岗位的一些内容进行培训，或者进行调岗。
三、公司再次通过绩效考核证明，通过培训后员工仍然不能胜任当前岗位，或者不能胜任调岗后的新岗位。
四、公司提前30天或额外支付1个月的代通知金，可以解除员工的劳动合同，并且要支付给员工经济补偿金。
也就是说，即便公司连续几个月都能证明员工不能胜任岗位，但公司没有培训或调岗的步骤，直接去辞退员工，是属于违法辞退的，这个时候是要支付违法解除劳动合同的双倍工资。
总的来说，公司可以通过绩效考核来解除员工的劳动关系，如果操作不符合流程，那就是违反解除的双倍赔偿金；如果是符合流程，那么就是N的经济补偿金。以上回答，希望可以帮到您！
已经有司法解释和各法院裁判指引明确规定，末尾淘汰属于违法解除劳动合同。
末尾淘汰制本身就是一种变相的单方解除权，因为不管劳动者能力如何，绩效考核中总有人居于末尾，总会有人被淘汰，如果末尾淘汰制合法，就赋予了用人单位单方解除权，这与劳动合同法的立法宗旨相违背。所以，末尾淘汰的形式解除劳动合同的，属于违法行为。
题主表述的员工绩效考核位居末位就可以被辞退的问题，也就是被广为诟病的所谓“末位淘汰制”。这种情况，是不能辞退员工的。
“ 末位淘汰制”是一个伪命题；是一个打着管理理念创新旗号的一种与劳动合同法相抵触的、不合法的管理绩效考核制度机制。
在《劳动合同法》中，只有因劳动者不适应胜任工作而被用人单位辞退的规定条款，根本就查不到因绩效考核排名末位被辞退的规定内容。
公司管理制度创新没有错；实行绩效考核，是为了调动员工工作的积极性，初衷是好的，是值得推崇的。但是，所制定的绩效考核制度，应在不违背国家法律、法规的前提下，不应与国家的法律、法规相抵触。违背国家法律、法规的一切规章制度、考核奖惩机制，都是非法无效的。
为什么有的公司热衷于实施“末位淘汰制”？显然是曲解了《劳动合同法》的精神，误将考核排末位的员工与不胜任工作划等号了。在公司眼里，凡是考核排序为末位的，就是不能胜任工作；胜任工作的也可能被排为末位；被排为末位，就必须要淘汰。
在具体实施这种“末位淘汰制”的情况下，无论员工工作表现的有多么优秀，也会因为考核排序的要求，也必须有一名员工被列为末位，而被无情地淘汰、被公司辞退。这是多么地不公平！员工也因这种无情的考核机制而陷入极大的压力和忐忑之中。
作为一个负责任的公司，是不应该出台这种具有天然缺陷考核机制的；对于仍在实行这种考核机制的公司，应该废止这种不合情、不合法的考核奖惩机制，回归到正确的管理理念上来。
对于缘于“末位淘汰制”考核列为排名末位被公司淘汰、辞退的员工，公司应主动给予经济补偿；不能让员工流汗、流泪，心流血，伤了员工的心。
如果公司不能给员工进行经济补偿，员工会有充分的法理依据，依法进行维权的。公司必败无疑。
总之，“末位淘汰制”，是一种广为劳动者诟病的不合情、不合法的考核制度，应该摒弃。员工不能因此而被辞退。辞退，必须给经济补偿。因为，这是一种违法行为。
以员工考核居于末位为由直接解除劳动合同是违反《劳动合同法》相关法律规定的，解除劳动合同需要法定的理由，“考核居于末位”并不符合法定解除条件。
在企业人力资源管理中，为达到充分激励员工的目的，很多企业热衷于采取“末位淘汰”的管理方法。 “末位淘汰”是指企业通过制定相应的考评制度，将在一定时期内考核排名居于末位的一位或者数位员工，直接淘汰出企业的做法。
从企业管理角度来讲，“末位淘汰”既有正面价值，也有负面的影响。从正面来看，“末位淘汰”可以最大限度地发挥员工的潜能和调动员工的工作积极性；从负面来看，会导致员工之间竞争激烈、关系紧张，另一方面会导致员工向最末位的看齐，超过最低的便是安全线，后期动力不足。
首先可以肯定地说，以"末位淘汰"的方式直接解除劳动合同是违法的，现实中直接采取这种方式的企业也比较少。从法律层面来讲，由于“末位淘汰”的做法具有天然的法律风险，其合法性依据受到严重的质疑。用人单位通常都是慎重对待的，采取的是打擦边球的方式，现实中企业采取的“末位淘汰”的方式大致分为以下几类：
第一类，对于处于末位的劳动者调离某一职位；
第二类，处于末位的劳动者在合同终止时不再续签；
第三类，处于末位的劳动者直接被解除劳动合同；
第四类，对于处于末位的劳动者协商一致解除劳动合同，也有部分企业叫“劝退”。
上述四类中，存在法律风险的主要是第三类情况。 根据《劳动合同法》规定，解除劳动合同需要法定的理由，而考核排名末位并不符合法定的解除条件。如果硬要往法定解除理由上靠，最接近的只有不能胜任工作。但是考核居于末位并不等于不能胜任工作，所以更不能解除劳动合同。 举例来说，一个部门有10名员工，如果有9名的考核成绩在95分以上，只有一个考核成绩为94分，就能得出94分的员工不能胜任工作吗？反之，如果10名员工考核都低于60分，我们能说只有最低的那个不能胜任工作吗？显然答案都是不能的。
此时可能会有人说，直接将“考核排名末位”直接约定为不能胜任工作或约定为解除劳动合同的条件，这问题不就解决了吗？事实上，根据劳动法的 社会 属性，这样的约定本身既不合法也不合理，即使这样约定也会被判定为无效。
退一步来讲，即使员工不能胜任工作，也不能立即解除劳动合同。不能胜任工作的员工经用人单位培训或者调整工作岗位后，经过考核周期后再次考核，若劳动者仍不能胜任工作，用人单位才可以解除劳动合同，而且必须支付相应的经济补偿金才行。
综上所述，以“末位淘汰”的方式直接解除劳动合同是违法的。对此最高人民法院公布的第八次全国法院民事商事审判工作会议纪要中也曾明确表示：用人单位在劳动合同期限内通过“末位淘汰”或“竞争上岗”的形式单方面解除劳动合同，劳动者可以以用人单位违法解除劳动合同为由，请求用人单位继续履行劳动合同或者支付赔偿金。
不可以，但可以调岗。
从《劳动法》的角度来说。
企业在发现员工无法胜任某项工作的情况下，可以对员工进行专业培训，或调整到其他岗位任职，如果在调整后的岗位依旧不能满足工作要求，是可以解除劳动合同的。但这种满足工作要求的标准相对宽泛，能够完成日常工作也是满足工作要求，能够提升本岗位的工效只能也算，一般调岗后再辞退的事情大部分企业是不愿意干的，因为很容易在制度角度出漏洞，到时候被仲裁了，企业还需要赔钱。不过很多单位都是岗效挂钩，岗位简单容易收入相对较少，大部分企业都会将一些考核成绩靠后的员工调到工资相对较低的岗位，用较低的工资倒逼员工主动辞职。
从企业发展的角度来说。
绩效考核的目的在于提升企业发展活力，能够调动员工积极性，也能实现企业收入增长，达到一个良性循环，但是把考核成绩作为辞退员工的基本支撑有些欠考虑了。绩效考核的客观性很多，市场原因、货源原因甚至是协调原因，偶发性的绩效下滑不能当做对一个员工的印记和标志，末位淘汰制的制定须在一个相对客观的前提下，才能够发挥作用，就比如连续三个月均排在倒数3名，同时还要制定一个相对客观的绩效加权公式，计件、营销类的可以单纯靠指标数据，而机关服务类的工作往往只能靠满意度和工作完成度等相对不好度量的标准来开展，所以针对这些岗位如何设置一个相对公平的考核标准是个重要问题。（有点啰嗦多了）
员工绩效考核末位、竞聘上岗落选、末位淘汰制等都不是解除劳动合同的法定事由。
有人说， 单位有权管理员工，可以进行绩效考核，是的，单位的确有自由的人事管理权，但是如果涉及到降低工资甚至是解除劳动合同，那就不是单位一方说了算了，劳动合同法是会进行干预的。
单位解除劳动合同必须符合劳动合同法的规定，如果不符合，那就有可能构成违法解除劳动合同。
1、与竞聘上岗、末位淘汰、绩效不达标比较相近的解除劳动合同的法定事由是职工不胜任工作。
不过，如果单位以职工不胜任工作为由解除劳动合同，需要符合相应的要求。
首先，要有客观证据显示职工不胜任工作，客观证据而不是主观评价。
其次，即便有客观证据证明该职工不胜任工作，也不能立即解除劳动合同，需要先对该员工培训或者调整工作。
最后，经过给职工培训或者调整工作岗位后，仍旧有客观证据显示该员工不胜任工作，这个时候才可以解除劳动合同。
解除劳动合同时，要么提前一个月通知当事人要么额外支付一个月工资，并且需要支付经济补偿金。
这才是一套完整的以不胜任工作为由解除劳动合同的合规程序。
虽然接近，但是并不相同。所以绩效考核末位、竞聘上岗落选、末位淘汰制都不能解除劳动合同。
2、违法解除劳动合同的法律责任。
用人单位违法解除或者终止劳动合同，劳动者要求继续履行劳动合同的，用人单位应当继续履行；劳动者不要求继续履行劳动合同或者劳动合同已经不能继续履行的，用人单位应当支付赔偿金。赔偿金的标准为2倍的经济补偿金。
3、遇到这种问题怎么办？
如果遇到此类问题，先和单位好好沟通，最好能和单位说说这方面的法律知识。如果到这一步，企业能悬崖勒马，那是再好不过的了。
如果企业油盐不进或者你压根就不想在这种单位工作了，可以等单位真的解除了劳动合同后，带着相关证据，通过申请劳动争议仲裁主张赔偿金。
最后建议职场人士，没事的时候，多留意一下劳动法方面的小知识，如果对这方面一窍不通的话， 很容易吃亏的。
员工绩效考核居于末位就可以被辞退？
我的回答是：不可以辞退。
因为企业的相关规章制度在相对于员工来讲并不是对等的。员工绩效考核末位就要被辞退，那么被辞退后其他员工总有排名先后，总有末位，难道也要被辞退？
对于绩效考核末位员工，相应管理者应该和员工及时沟通，了解原因，而不是只依靠硬性制度。对员工进行相应的培训，或者调岗。
如果辞退绩效考核末位员工，解除劳动合同。是与劳动法，劳动合同法想违背的。违法解除劳动合同，劳动者可以要求支付赔偿金，如果有关赔偿事宜无法与单位达成一致意见，可以在被辞退的一年内申请劳动仲裁。
经济补偿按一般是按照劳动者在本单位工作的年限,每满一年支付一个月工资的标准向劳动者支付。六个月以上不满一年的,按一年计算。不满六个月的,向劳动者支付半个月工资的经济补偿。月工资是指劳动者在劳动合同解除或者终止前十二个月的平均工资。
不合理不合法，如果被辞退，属于违法辞退，应当支付赔偿金，法律依据：《劳动合同法》第四条用人单位应当依法建立和完善劳动规章制度，保障劳动者享有劳动权利、履行劳动义务。
用人单位在制定、修改或者决定有关劳动报酬、工作时间、休息休假、劳动安全卫生、保险福利、职工培训、劳动纪律以及劳动定额管理等直接涉及劳动者切身利 益的规章制度或者重大事项时，应当经职工代表大会或者全体职工讨论，提出方案和意见，与工会或者职工代表平等协商确定。
在规章制度和重大事项决定实施过程中，工会或者职工认为不适当的，有权向用人单位提出，通过协商予以修改完善。
用人单位应当将直接涉及劳动者切身利益的规章制度和重大事项决定公示，或者告知劳动者。
第四十八条用人单位违反本法规定解除或者终止劳动合同，劳动者要求继续履行劳动合同的，用人单位应当继续履行；劳动者不要求继续履行劳动合同或者劳动合同已经不能继续履行的，用人单位应当依照本法第八十七条规定支付赔偿金。
绩效管理是每个企业人力资源管理的核心职能之一，建议企业每年初先设定企业自身实情的绩效管理制度，并公布给全体员工，做到先说断，后不乱。避免后续其他事务发生。
企业良好的绩效管理制度是帮助企业和员工共同进步，促进企业目标实现，并能改善企业整体运营管理，提高员工培训、职业发展规划等。
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