今天百科互动给各位分享在被超额认购5倍后，沃尔玛将其债券发行规模扩大至50亿美元的知识，其中也会对沃尔玛2020年进行解释，如果能碰巧解决你现在面临的问题，别忘了关注本站，现在开始吧！
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沃尔玛、永辉、大润发等16家超市19上半年业绩及下半年计划
8月以来，传统零售企业陆续发布了2019年上半年业绩。我整理裤枯慎了，沃尔玛、永辉、沃尔玛、大润发等上市超市企业2019上半年营收净利发展情况，一起看看它们过得如何？
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沃尔玛第二季度业绩超预期
中国市场表现突出
近日，沃尔玛发布了2020财年第二季度财报。财报显示，第二季度沃尔玛营收为1303.77亿美元，同比增长1.83%，净利润超过预期达到了36.1亿美元，去年同期为亏损8.6亿美元。
据悉，沃尔玛业务主要分为三块，沃尔玛美国，沃尔玛国际和山姆会员店。财报显示，沃尔玛美国营收为852亿美元，沃尔玛国际营收为291亿美元，山姆俱乐部营收为150亿美元。其中美国是沃尔玛营收的主要来源，本财季同比增长2.8%；但国际收入有所下降，同比下降1.1%。
沃尔玛在中国市场的表现也同样优于同行。财报显示，二季度沃尔玛中国业务总销售额上升约2.5%。沃尔玛在中国市场不断推出新的业态，并加速发展电子商务，推动全渠道发展。
据媒体消息，沃尔玛中国供应链高级副总裁麦睿恩表示，沃尔玛将继续加大在物流供应链的投资，除了刚投入使用的首家订制化的华南生鲜配送中心，未来十年计划在中国增投约80亿元升级物流供应链，用于新建或升级10余家物流配送中心。
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高鑫零售上半年
营收505.86亿元，同比下降6.4%
8月7日晚，高鑫零售（大润发+欧尚）公布上半年度业绩，营收543.96亿元，同比增长0.6%，经营溢利30.14亿元，同比增长3.2%；收入为505.86亿元人民币，同比下降6.4%；净利润为败枣17.66亿元人民币，同比增长5.0%。
截至2018年底，高鑫旗下所有大润发和欧尚门店均接入淘鲜达。到今年上半年，B2C业务步入正轨，门店“一小时配送到家”模式走通，日均订单已达700单，天猫618期间一度突破1000单。阿里入股一年半，高鑫零售的新零售改造已进入新阶段，阿里新零售正在规模提速。
门店拓展方面，高鑫零售在全国的大卖场门店数达到485家，其中大润发409家，欧尚76家，遍布29个省市233个城市，总建筑面积达到1300万平方米。其中约70.0%为租赁门店，29.8%为自有物业门店，及0.2%为承包店铺。2019年上半年新增2家大卖场和及1家盒马鲜生超市，关闭一家欧尚门店。
门店储备方面，透过签订租约或收购地块的方式，高鑫零售物色并取得了49个地点开设综合性大卖场，其中40家在建。
按照高鑫零售的规划，2018年是新零售的基础设施年，2019年是规模提速年，2020年将是收成年。
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永辉超市上半年
净利增长46.69％ 新开店84家
8月28日，永辉超市发布2019半年报，营业收入411.73亿元，同比增长19.7%；营业利润14.83亿元，同比增长58.04%；利润总额15.82亿元胡敬，同比增长57.52%；实现归属于上市公司股东的净利润13.69亿元，同比增长46.69%。
公告内容显示，经营业绩变动的主要原因：
1、报告期营业收入同比增长，主要是公司新开门店数量持续增加，同时老店客流量增加，销售额实现稳步上升。
2、报告期由于对外股权投资和对内投资资金需求增加，本期新增了短期借款，从而利息费用同比有所增加。
3、报告期确认了股权激励费用1.36亿元；联营公司云创、彩食鲜和上蔬永辉投资亏损2.17亿元；剥离彩食鲜确认了投资收益1.26亿元。
门店拓展方面，上半年新增超市门店84家(含原百佳广东地区门店，不含永辉 mini 店、永辉生活、超级物种)，面积50.8万平方米。截止报告期末，公司已开业门店合计791家，覆盖全国24个省和直辖市，同店同比增长3.1%；
门店储备方面，报告期新签约门店达72家，面积47.6万平方米，累计已签约未开业门店249家、面积183万平方米。
值得一提的是，上半年公司试水MINI业态，上半年MINI店共实现了19个省份50个城市的覆盖，开业398家，平均面积488平米，合计营业收入5.5亿元。
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联华超市上半年
净利增长11.7% 新开店124家
8月28日，联华超市发布2019年半年报，集团营业额达人民币134.88亿元，同比增长约3.1%。归属于公司的股东应占盈利约为人民币4396.5万元，同比增长11.7%。
同店销售同比下降约0.40%，其中大型综合超市业态下降约0.78%，超级市场业态增长约1.20%，便利店业态下降约1.81%。
门店拓展方面，新开门店124家，其中大型综合超市新开4家；超级市场业态新开门店104家，其中直营门店38家，加盟门店66家;便利店新开门店16家，其中直营门店5家，加盟门店11家。同时关闭门店94家，其中关闭直营门店31家，关闭加盟店63家。
截至上半年末，公司拥有门店达3401家，其中其中大型综合超市145家，超级市场1974家，便利店1282家。
2019年，联华超市计划新开门店308家，其中，新开大型综合超市业态门店8家，超级市场200家，便利店100家。同时推进社区生鲜、社区便捷和精选超市三种店型的进一步定型及迭代，并将创新孵化“精品零售 +餐饮多元体验”新业态作为重点项目。
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王填回归后首份财报
步步高上半年净利增1.2%
王填重掌步步高后的首份半年报出炉，延续平稳增长态势，公司上半年实现营业收入100.7亿元，同比增长3.16％；实现净利润2.47亿元，同比增长1.2％。
步步高财报显示，报告期综合毛利率24.63%、较上年同期增加1.85个百分点，主要是由于：
1、新开大型购物广场店以及百货自营转租赁，增加了功能性项目，租赁面积增加。
2、随着公司经营规模扩大，公司与供应商的议价能力增强。
门店拓展方面，上半年新开超市门店42家，百货门店1家，同时关闭了2家在2-3年内扭亏无望或物业无法续租的门店。截至上半年末，公司拥有各业态门店381家，其中超市业态门店329家、百货业态门店52家。
2019年，步步高计划将继续加快开店步伐，升级原有业态门店，布局新业态；同时持续围绕“存量里做增量”、供应链整合、流量变现三方面进行创新经营。
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家家悦上半年
营收增长16.68% 净利增长16.85%
8月25日，家家悦发布2019年半年报，公司实现营业总收入72.65亿元，同比增长16.68%;归属于上市公司股东的合并净利润2.26亿元，同比增长16.85％。
公告指出，2019年上半年，家家悦通过新店拓展、改造升级、投资维客连锁、机制变革等措施，营业收入较2018年稳步增长。
门店拓展方面，2018年，家家悦新增门店85处，其中大卖场19家、综合超市40家、宝宝悦等专业店14家、便利店12家。其中威海、烟台地区新开门店49家，青岛、济南等山东其他地区新开门店36家。
同时调整优化区域内门店的网络布局，关闭或搬迁了解除合同、布局不合理的门店14家，报告期末门店总数758家。
业态分级和升级方面，根据商圈客群和消费需求，家家悦对各业态门店进行精细分级和精准定位，对部分门店进行改造升级，优化门店商品构成，增强服务功能和顾客体验。
2019年，家家悦将继续坚持区域密集、城乡一体、多业态并举的网点战略，省内扩张和省外拓展同步推进，加快选址开店速度，扩大全省的覆盖范围，增加省外的市场占有率。2019年计划新开门店100家。
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中百集团上半年
净利下滑92.08%，关闭68家门店
近日，中百集团公布2019年半年报，公司实现营业收入79.54亿元，同比增长1.64%，归属于母公司的净利润0.36亿元，同比下降92.08%。
门店拓展方面，连锁网点1274家，其中，中百仓储185家(武汉市内82家、市外湖北省内72家，重庆市31家)；中百便民超市725家；中百罗森便利店338家；中百百货店9家；中百电器门店17家。上半年新增商业网点87家，同时关闭68家门店。
2019年，中百集团将聚焦新零售，拓展全渠道，发展新业态，优化供应链，促进高质量经营发展，实现营业收入与经营性利润双增长。全年计划新增商业网点215家，其中2000㎡以上大卖场15家，中百超市店50家，中百好邦店30家，便利店120家。
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利群股份上半年
净利润1.70亿元 同比下降39.49%
8月28日，利群股份发布2019年半年报，公司营业收入65.19亿元，同比增加15.91%，归属上市利群股东的净利润1.70亿元，，同比减少39.49%。
报告指出，营业收入增长主要由于新开门店及原有门店销售增长所致。净利润下滑39.49%，主要系利群时代新开门店亏损所致。剔除利群时代新开门店报表亏损影响，利群原有门店及批发物流业务净利润同比上升 35.26%。
利群时代门店由于开业时间较短，处于市场培养开拓阶段，前期费用投入较大，导致亏损。但利群也表示，2019年上半年亏损幅度逐渐收窄，门店经营状况持续改善，截止报告日，利群时代已有部分门店实现盈利。
门店拓展方面，上半年新开2家综合超市，签约1个购物中心项目。同时，利群在青岛西海岸新区、灵山卫、荣成、莱州、蓬莱等地的商业综合体项目也在稳步推进中。截至上半年末，公司拥有86家大型零售门店、57家便利店及9家“福记农场”生鲜社区店。
2019年，利群股份计划将大力寻找和开发新项目，继续做好福记农场、便利店、中型超市、大型综合商场的网点开发、规划设计工作，扩大各类商业店铺的开店规模，进一步提升市场占有率。预计实现营业收入125亿元，利润总额4.6亿元，净利润2.6亿元。
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华联综超上半年
净利5579万 营业外支出减少
8月28日，华联综超发布2019年半年报，公司实现营业收入60.97亿元，比去年同期减少0.62%，归属于母公司股东的净利润5578.89万元，比去年同期增加35.04％。
公司称业绩下滑的主要原因是，由于门店来客数量下降所致。
门店拓展方面，上半年新开6家门店，同时关闭2家。截止上半年末，公司共有门店164家，其中生活超市154家，高级超市10家。
2019年，华联综超将在优势地区加大店铺密度，保持区域领先策略。同时，在现有综合超市业态基础上继续创新，丰富社区零售功能。2019年计划开店规模在10-20家左右，每家门店的投资规模约2000万元。
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北京京客隆
上半年营收净利双增
8月23日，北京京客隆公布2019年半年报，公司实现营业总收入58.85亿元，同比增长2.77%；归属于母公司股东的净利润3013.37万元，同比增长3.78％。
报告期内集团零售业务主营业务收入减少约5.9%，主要归因于：报告期内，同店销售减少约5.03%；面对零售市场的激烈竞争加大促销的影响；及2018年内关闭店带来的销售减少。
门店拓展方面，上半年新开便利店3间，关闭了1间百货商场，1间综合超市及6间便利店，包括直营便利店2间及加盟便利店4间。此外，完成了1间综合超市及8间便利店的装修改造。截至上半年末，公司零售店铺总数为200间，包括171间直营店、29间特许加盟店。
2019年，北京京客隆计划将稳步实施实体店铺的改造升级，在生鲜3.0版的基础上按照4.0版本的要求持续进行生鲜经营的升级，同时将持续推进自有APP购物渠道及三方平台业务的发展，上线京客隆小程序，推出拼团、抽奖、互动等营销方式。
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卜蜂莲花
上半年净利润下滑70.9%
8月21日，卜蜂莲花公布2019中期报告，公司实现收入52.65亿元，同比增长0.2%。毛利金额为9.31亿元，同比增长0.6%。公司股东应占溢利4006.5万元，同比减少70.9%。
下跌原因是，受采用香港财务报告准则16号影响及新店尚未实现盈利。
门店拓展方面，上半年新开设8家店铺，其中在山东省开设5家大型超市，在山东省的大型超市数量增加到6家。为进一步 探索 发展新业态，在北京开设1家邻里便利店，在西安开设1家精品超市，在广东开设1家生鲜超市。
截至2019年6月30日，卜蜂莲花在中国拥有及经营合共87家零售店铺及3家购物中心，包括大型超市79家，精品超市4家，生鲜超市1家，邻里便利店3家。
2019年，卜蜂莲花在各业态都将开设门店的目标下会更加丰富，也会推出以食品为主打产品的全新门店品牌，以及在 探索 店内开设专业领域的新模式。在产品方面，进一步利用现有资源，聚焦核心品类，围绕年轻顾客群，打造差异化、高品质的商品结构。
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人人乐上半年
亏损3852.17万 同期下降257.52%
8月23日，人人乐公布2019上半年业绩，公司实现营收39.88亿元，同比下降6.59%；归属于上市公司股东的净利润-3852.17万元，较去年同期下降257.52%。
对于亏损原因，人人乐在报告中指出，
①公司上半年销售及毛利下降；
②公司2018年及2019年上半年新开设的门店总体上仍处于市场培育期，新店亏损对公司上半年业绩造成影响。
门店拓展方面，上半年新增门店4家，关闭门店2家，截止2019年6月30日，公司已开设了140家自营门店。
其中，华南区38家、西北区42家、西南区25家、华北区16家、广西区11家、湖南区8家。按业态划分，大卖场90家、Le super 精品超市15家、le life 生活超市15家、le fresh 生鲜超市 1家。
按照规划，人人乐2019年计划开店20家，包括Le super、Le life、Le fresh等新业态门店；同时实现销售840,000万元、盈利6500万。
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红旗连锁上半年
净利增长52.93% 新开店168家
8月18日晚间，红旗连锁披露2019年半年报，公司上半年实现营业收入38.29亿元，同比增长5.89%；归属于上市公司股东的净利润2.38亿元，同比增长52.93%。
利润增长主要是：提升管理效率、门店提档升级、开源节流、加强内控管理及营业收入增加，新网银行经营情况良好。
门店拓展方面，上半年新开门店168家，关闭27家，截至2019年6月30日，公司共有门店2958家。
红旗连锁表示，公司以经营便利超市为主，门店平均面积在200平米左右，单个新开、关闭门店对公司经营业绩的影响不大。
2019年，红旗连锁将充分发挥现有优势，做强、做大、做优，实现业绩的稳步增长。
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新华都上半年
亏损1.21亿元 同比猛跌1826.84%
8月17日，新华都发布2019年半年报，公司上半年实现营业收入30.02亿元，同比下降12.40%；归属于上市公司股东的净亏损1.21亿元，较去年同期下降1826.84%。
亏损原因是，公司根据实际情况审慎处置或关闭租赁合同即将到期、长期亏损且经过调整后仍扭亏无望的48家门店，产生的赔偿损失、装修长摊余额一次性摊销损失等金额约1.61亿元，影响了半年度业绩。
门店拓展方面，上半年没有新店开业，关闭亏损门店达48家。截至上半年末，公司门店数为95家，其中超市83家、百货6家、 体育 6家。
2019年，新华都将继续围绕“新华都·新零售”战略目标展开工作，专注商品质量和服务品质，回归零售本质，力争实现可比门店销售收入有所增长。
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利亚零售
上半年纯利增长22.4%
8月14日，利亚零售披露2019年半年报，公司实现营收24.71亿元，同比增长5.0%；股东应占利润7532.30万元，同比增长22.4%。
收益增长是，由于便利店的理想可比较同店销售额增长及Zoff的收益贡献所带动;上半年，在可比较同店销售额较去年同期大幅增长4.4%带动下，便利店业务的营业额增加6%至21.85亿元。
门店拓展方面，上半年新开8家OK便利店，同时关闭6家；圣安娜饼屋新开1家，关闭5家。此外，还新开设1家Zoff眼镜店。截止上半年末，利亚零售旗下门店总数为582家，其中OK便利店448家，圣安娜饼屋127家，Zoff眼镜店7家。
未来，利亚零售将加强电子优惠，加强对提高品牌知名度的投入，以进一步扩大会员基础，并在业务范围内设计出可进行电子及协同营销的促销活动，同时将继续加强其三「加」的策略—重视精于使用互联网的顾客(互联网+)；着重产品质素、促销方案、选址便利及合理价格加上良好顾客体验(4P+)；并扩大其「线上到线下」(实体+)零售模式。
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三江购物上半年
净利润1.12亿元 同比增长97%
7月29日晚间，三江购物发布业绩快报，公司上半年实现营业收入20.95亿元，同比增长0.87%；归属于上市公司股东的净利润1.12亿元，同比增长97.04%。
增长主要来源于拓展服务费、租金等其他收入的增加；利润增长主要来源于转让公司全资孙公司杭州浙海华地网络 科技 有限公司确认投资收益1,698万元、收取前期“杭州盒马市场”拓展和储备费用1,233万元和利息收入的增加。
门店拓展方面，上半年新开门店6家，关闭门店4家。截止上半年末，公司门店总数为202家，总签约面积400951.07平方米，其中宁波地区172家，宁波以外地区30家。公司超市门店全渠道改造项目改造并重装开业的门店数累计22家。
从2019年开始，三江购物制定了 “快速转型，三年升级”的战略发展目标，力争三年内将公司从传统的社区平价超市转型升级为新零售的社区生鲜超市。
同时，2019年将提升门店购物环境，有效利用非公发行的募集资金，有序推进门店改造工作；制定宁波大市区网点布局规划，实现数据选址能力，100%门店透过数据选址，争取达到新开门店40家。
2017沃尔玛的企业战略是什么
大家肯定都知道沃尔玛了，沃尔玛的 企业战略 是什么？如何理解沃尔玛的企业战略？让我们一起来讨论沃尔玛的企业战略吧！
沃尔玛企业战略
1955年，当美国著名 财经 杂志《财富》首次推出“全球500强”排行榜时，它尚在孕育之中。历经数十年的风雨历程，却陪哗使它在2002年、2003年、2004年连续荣登《财富》“全球500强”之首。它就是铸就“环球商业神话”的美国沃尔玛零售连锁集团。
沃尔玛的辉煌成就令人很难置信它从无到有，直至独霸一方的发展历程仅有短短数十年。1940年，沃尔玛公司的创始人山姆·沃顿(Sam Walton)获密苏里大学经济学学士学位;二战期间，沃尔顿服役于陆军情报团。1950年山姆·沃顿在美国阿肯色州本顿威尔镇，开办了店名“5-10美分”的廉价商店，只是当地一家名不见经传的小企业。1962年，沃尔玛公司开办了第一家连锁商店，1970年建立起第一家配送中心，走上了快速发展之路。1983年，第一家山姆俱乐部建立。1988年，第一家沃尔玛超级购物中心(Supercenter)开设。1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。据1994年5月美国《幸福》杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛1993年销售额高达673.4亿美元，比上一年增长118亿多，超过了1992年排名胡乱尘第一位的西尔斯(Sears)，雄居全美零售业榜首。1995年沃尔玛销售额持续增长，并创造了零售业的一项世界纪录，实现年销售额936亿美元，在《财富》杂志95美国最大企业排行榜上名列第四。事实上，沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和，而且至今仍保持着强劲的发展势头。
截至2001年4月15日，该公司在国内外共有4249家连锁店，分为折扣商店、购物广场、山姆会员店、家居商店四种形式，全部由该公司控股，实行直营连锁。遍布美国、墨西哥、加拿大、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、中国、印尼等处。它在短短几十年中有如此迅猛的发展，不得不说是零售业的一个奇迹。让我们看一下沃尔玛是怎样打造这一奇迹的。
一、以顾客为导向
沃尔玛坚信，“顾客第一”是其成功的精髓。1985年被美国《福布斯》杂志列为首富，1992年美总统自由勋章获得者，沃尔玛庞大事业的缔造者山姆·沃尔顿这样说过：“我们的老板只有一个，那就是我们的顾客。是他付给我们每月的薪水，只有他有权解雇上至董事长的每一个人。道理很简单，只要他改变一下购物习惯，换到别家商店买东西就是了。”沃尔玛的营业场所总是醒目地写着其经营信条：“第一条：顾客永远是对的;第二条：如有疑问，请参照第一条。”
沃尔玛这种服务顾客的观念并非只停留在标记和 口号 上，而且深入到经营服务行动。沃尔玛店铺内的通道、灯光设计都为了令顾客更加舒适;店门口的欢迎者较其他同行更主动热情;收银员一律站立工作以示对顾客的尊敬;当任何一位顾客距营业员3米的时候，营业员都必须面向顾客，面露微笑，主动打招呼，并问“有什么需要我效劳的吗?”沃尔玛力图让顾客在每一家连锁店都感到“这是他们的商店”，都会得到“殷勤、诚恳的接待”，以确保“不打折扣地满足顾客需要”。正是这事事以顾客为先的点点滴滴为沃尔玛赢得了顾客的好感和信赖。
二、天天低价
沃尔玛一直特别注重价格竞争，长期奉行薄利多销的经营方针。沃尔顿的 名言 是：“一件商品，成本8毛，如果标价1元，可是销售数量却是1.2元时的3倍，我在一件商品上所赚不多，但卖多了，我就有利可图”。所以，沃尔玛提出了一个响亮的口号：“销售的商品总是最低的价格”。在同类商品中，沃尔玛的价格要比最大的竞争对手之一凯马特的价格低5%。然而，维持长期低价并不是一件轻而易举的事，沃尔玛之所以能长期保持价格优势还得益于其有效的成本控制。
1、争取低廉进价。沃尔玛避开了一切中间环节直接从工厂进货，其雄厚的经济实力使之具有强大裤禅的议价能力。更重要的是，沃尔玛并不因自身规模大、实力强而以肆意损害供应商来增加自身利润，而是重视与供应商建立友好融洽的协作关系，保护供应商的利益。沃尔玛给予供应商的优惠远超同行。美国第三大零售商凯马特对供应的商品平均45天付款，而沃尔玛仅为平均29天付款，大大激发了供应商与沃尔玛建立业务的积极性，从而保证了沃玛商品的最优进价。
2、完善的物流管理系统。沃尔玛被称为零售配送革命的领袖。其独特的配送体系，大大降低了成本，加速了存货周转，成为“天天低价”的最有力的支持。沃尔玛的补充存货的 方法 被称为“交叉装卸法”。这套“不停留送货”的供货系统共包括三部分：
高效率的配送中心。沃尔玛的供应商根据各分店的订单将货品送至沃尔玛的配送中心，配送中心则负责完成对商品的筛选，包装和分检工作。沃尔玛的配送中心具有高度现代化的机械设施，送至此处的商品85%都采用机械处理，这就大大减少了人工处理商品的费用。同时，由于购进商品数量庞大，使自动化机械设备得以充分利用，规模优势充分显示。
迅速的运输系统。沃尔玛的机动运输车队是其供货系统的另一无可比拟的优势。至1996年，沃尔玛已拥有30个配送中心，2000多辆运货卡车，保证进货从仓库到任何一家商店的时间不超过48小时，相对于其他同业商店平均两周补货一次，沃尔玛可保证分店货架平均一周补两次。快速的送货，使沃尔玛各分店即使只维持极少存货也能保持正常销售，从而大大节省了存贮空间和费用。由于这套快捷运输系统的有效运作，沃尔玛85%的商品通过自己的配送中心运输，而凯马特只有5%，其结果是沃尔玛的销售成本因此低于同行业平均销售成本2-3%，成为沃尔玛全年低价策略的坚实基石。
先进的卫星通讯网络。巨资建立的卫星通讯网络系统使沃尔玛的供货系统更趋完美。这套系统的应用，使配送中心，供应商及每一分店的每一销售点都能形成连线作业，在短短数小时内便可完成“填妥订单→各分店订单汇总→送出订单”的整个流程，大大提高了营业的高效性和准确性。
3、营销成本的有效控制。沃尔玛对营销成本的控制非常严格。沃尔玛的 广告 开支仅相当于美国第二大连锁店西尔斯的三分之一，每平方英尺销售额比美国第三大连锁店凯马特高一倍。沃尔玛的营销成本仅占销售额的1.5%，商品损耗率仅为1.1%，而一般美国零售商店这两项指标的平均值分别高达5%和2%。这些都使得沃尔玛实施低价策略的实力进一步加强。
三、“一站式”购物新理念
在沃尔玛，消费者可以体验“一站式”购物(One—Stop Shopping)的新概念。在商品结构上，它力求富有变化和特色，以满足顾客的各种喜好。其经营项目繁多，包括食品、玩具、新款服装、化妆用品、家用电器、日用百货、肉类果菜等等。
另外，沃尔玛为方便顾客还设置了多项特殊的服务类型：
免费停车。例如深圳的山姆店营业面积12000多平方米，有近400个免费停车位，而另一家营业面积达17800多平方米的沃尔玛购物广场也设有约150个停车位。
沃尔玛将糕点房搬进了商场，更设有“山姆休闲廊”，所有的风味美食、新鲜糕点都给顾客在购物劳顿之余以休闲的享受。
店内聘有专业人士为顾客免费咨询电脑、照相机、录像机及其相关用品的有关情况，有助于减少盲目购买带来的风险。
店内设有阑克施乐文件处理商务中心，可为顾客提供包括彩色文件制作、复印，工程图纸放大缩小，高速文印在内的多项服务。
一次购物满2000元或以上，沃尔玛皆可提供送货服务，在指定范围内每次49元(因为商品价格中不含送货成本)。
另外，深圳山姆店办理一切移动电脑售机业务，移动局销售的所有机型。价格均比其他代办网点便宜100元;它还代理销售润讯的通讯产品，代收各类机型的台费，各种中文机、数字机均比市面其他润讯网点便宜50元。
在店址选择上，沃尔玛也以方便顾客购物为首要考虑因素。在美国，它的触角伸向西尔斯、凯马特所不屑一顾的偏远小乡镇。从明尼苏达到密西西比，从南加州到奥克拉荷马，沃尔玛无所不在。只要哪座乡镇缺乏廉价商店，沃尔玛就在哪里开业。
四、激励员工
员工利益与沃尔玛紧紧相联。除了让工资奖金与员工自身的工作业绩挂钩外，沃尔玛还实行职工入股、利润分享等制度。沃尔玛的员工为合伙人，坚持让员工从公司的成长中获得好处。沃尔玛的最大股东是员工分红信托基金组织。1977年，该基金只有440万美元，到1983年已达9850万美元，随着沃尔玛的成长，该基金也不断增加。1982年，沃尔玛发给每一位员工的红利，相当于其年薪的5.6%。此外，沃尔玛的员工可以利用扣薪的方式购买公司股票，公司补助15%的价款。沃尔玛股票从80年代起成为纽约证券交易所的明星，从1977年到1987年，股票价格上涨了20倍，1992年，沃尔玛公司董事会宣布自1971年以来的第10次一分为二的股票拆细，20年的股票回报高达近4000倍。参加股票购买方案的员工都得到了丰厚的回报。正因为沃尔玛与员工利益紧密相联，沃尔玛的每个基层店，都挂有这样的标记牌：“今天我们公司的股票价格，就靠我们的工作。”
员工强烈的归属感和自豪感。沃尔玛的员工不是被称为“雇员(EMPLOYEE)”，而是被称为“合作者(PARTNER)”或“同事(ASSOLIATE)。”从总裁到营业员的每一员工左胸前都佩戴着工作牌，除姓名外更醒目地印着“我们的员工与众不同。”为提高员工士气，沃尔玛还设有一连串奖励办法，如地区明星奖，特殊区域明星荣誉榜、销售竞赛奖、百货销售荣誉、控制损失奖等。得奖人的姓名和照片都刊登在公司刊物《Wal-Mart世界》上。
充足的职工培训。沃尔玛雇佣当地人，给予训练，并鼓励他们提出问题。公司非常重视对职工的培养和 教育 ，在总部和各级商店开设各类培训班，利用晚间上课;并设有沃尔顿零售学校、萨姆营运学院等培训组织，专门培养高级管理人员。沃尔玛还非常注重提高分店经理的业务能力，并且在做法上别具一格。沃尔玛的最高管理层不是直接指导每家分店负责人该怎样做生意，而是要创造一种环境，让分店经理们从市场、从其他分店学习这门功课。例如，沃尔玛的先进情报资讯系统，为分店经理提供了有关顾客行为的详细资料。此外，沃尔玛还投资购置了专机，定期载送各分店经理飞往公司总部，参观有关市场趋势及商品采购的研讨会。后随公司规模的持续扩大又装置了卫星通讯系统，公司总部经常召开电话会议，分店经理无须跨出店门便能和其他分店彼此交换市场信息。沃尔玛正是通过其独特的培训方法，长此以往，迅速提高其员工的能力和业务水平。
大企业战略管理案例
每个企业的成功之路都千差万别，但是正确的企业战略无疑是成功的保证，有时候企业发展到一定的阶段，企业战略也需要及时的调整，这就涉及到企业战略管理。如何制定适合自己的企业战略，如何在恰当的时机点整企业战略，是每一个企业主必须要面对难题。也许从下面三个成功企业的案例中，可以有所启示。
海尔的“自杀重生”
一、每个员工都是销售在互联网+时代，海尔改变了过去传统的设计-研发-生产-销售的模式，变为并联式的，每一个人或者一个小团队都是销售人员，过去单纯负责研发生产设计的人员，必须要以客户为导向，已销售为目标，不是单纯的生产出来然后有销售推销出去，而是在整个流程里都要考虑到，这是不是客户需求的，怎样带给客户更好的体验以提高销售额。
二、“官兵互选”的 企业 文化 在海尔内部一直采取“官兵互选”的企业文化和制度，即一个领导在组建一个团队的时候，可以自己选择团队成员，不仅如此，员工也可以选择领导，是一个双向选择，如果没有人选择你，无论你是员工还是领导，都会被淘汰。
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华为“需要一批思想家和战略家”
一、现代化作战要训战结合，干部要有基层实践 经验 为任职资格，“宰相必起于州郡，猛将必发于卒伍”。
华为要求各级干部如果没有成功的项目实践经验，就没有资格担任管理者，真正的英雄，都是从本职工作成长起来的，在本职工作中展现出自己的才华，不刻意塑造将军。经过培训，掌握了工具，但要通过创造价值，不断提高自己的能力和贡献，才会被企业逐渐承认。
二、实行项目全预算制，项目大小是按对公司的贡献来定，而非仅以规模。
三、善待奋斗者
绿茶餐厅定位准确
每天排队1-2个小时;5年间发展到30家连锁店，目前0关店;人均消费仅60元，但每家门店都盈利;单店日客流超过1500人次，这家餐厅名字叫绿茶。
绿茶餐厅定位准确抓住餐饮业“黄金十年”。政府取消了“三公消费”，大众化餐饮迎来了黄金十年。绿茶餐厅的定位是做一家时尚化、个性化的大众化中餐连锁品牌。而向用户提供好的就餐环境、性价比高的美食以及服务成为绿茶餐厅迎接“黄金十年”的重要举措。
绿茶餐厅利用好的店面位置保证基本客流、性价比高的菜品保证用户体验、O2O营销方式辅助，并通过O2O平台进行数据采集和管理来提高日常管理服务水平。
优秀的企业战略特征
第一，全局性
战略是以企业的全局为对象，根据企业总体发展要求制定的。战略所规定的是企业的全局性行动方略，着眼于企业的总体发展，追求总体协同效果。虽然 战略必然考虑和包括局部活动，但局部活动要服务于全局性战略活动的要求.对战略的实施发挥有效的支待作用。有时，为了全局活动如期实现，局部活动必须适时 调整。
第二，长期性
战略规定了企业在今后相对较长一段时间的发展方向和工资重点。一般而言，战略应当至少对企业未来3一5年的发展做出谋划.必要时.可以考虑对企 业未来10年或者更长一段时间的发展方向做出全局性谋划。与此同时，不论战略本身涉及的时间跨度多长，企业的战略必须有利于企业未来数十年、上百年或者更 长时问的发展，必须致力于将企业塑造成为长寿公司。战璐是企业在一个较长时期的发展方向和目标.是企业谋取长远发展要求的反映。
第三，方向性
战略规定企业的未来发展方向，描绘企业的发展蓝图，具有行动纲领的意义，为企业的下一步发展指明方向。战略要求企效在战略期内的各项工作都要围 绕战略制定的方向展开，同时要求企业各部门在战略方向的指引下可以充分发挥各自的积极性和创造力。正确的战略能够指引企业获得发展，而错误的战略可能将企 业引人迷途.甚至使企业失去存在的意义。由于战略直接决定企业的未来走向，因而，一旦战略出了问题，企业很可能在错误的道路上越走越远;如果不能得到及时 纠正，企业很容易走向死亡。因此，决定企业未来发展方向的战略，对企业的生死存亡具有特别重要的意义。
第四，外部性
战略是企业对外部条件变化所做的反应，着重指出企业如何通过自身的有效活动衰得在外部市场中的竞争优势。
第五，动态性
战略规定企业未来较长一段时间的经营方向，兵有相对的稳定性。与此同时，战略又是动态变化的，根据企业与外部环境因素的忆动关系和相互力最对比关系发牛变化。一旦企业的外部条件或内部因索发生显著变化，企业战略必须相应作出调整。
第六，自上而下性
由于战略需要从总体上、从内外结合上把握企业的未来发展方向，因此，战略竹理首先体现为企业最高决策者的工作，其次是其他高层管理人员的工作，再次是企业中低层管理人员和其他员工的工作。
富甲美国
沃尔顿对整个零售行业的改造和重塑在被超额认购5倍后，沃尔玛将其债券发行规模扩大至50亿美元，是沃尔玛成功的关键因素。
沃尔玛是全球知名的零售巨头，连续多年占据美国《财富》杂志 “世界 500 强” 榜单的第一名。它最初是从美国小镇上一个小小的杂货铺起家，经过几十年的发展，才最终成为全美国最大的零售企业。它为什么能成功在被超额认购5倍后，沃尔玛将其债券发行规模扩大至50亿美元？又经历了怎样的发展过程在被超额认购5倍后，沃尔玛将其债券发行规模扩大至50亿美元？
本书是唯一一本由沃尔玛创始人山姆 · 沃尔顿亲自撰写的传记，从中我们可以了解到沃尔玛从无到有、发展壮大的整个过程。
本期音频会主要分享沃尔顿白手起家的商业智慧和成功战略。一方面，沃尔顿坚持立足小镇，远离商业成熟的大城市，赶上了特别好的发展机会；另一方面，沃尔顿精心布局，自建物流体系，让沃尔玛从依靠低价竞争的野蛮生长转型成零售行业的正规军，创造了一个商业神话。
来看看全球零售巨头是怎么长成的。
1. 沃尔顿为什么要采取小镇战略在被超额认购5倍后，沃尔玛将其债券发行规模扩大至50亿美元？
2. 沃尔顿是怎样降低经营成本的？
3. 面对行业里的巨无霸对手，沃尔玛如何跟对方展开竞争？
4. 沃尔顿为什么决定自建物流体系？
书籍信息：
书名：《富甲美国：沃尔玛创始人山姆 · 沃尔顿自传》
出版社：江苏凤凰文艺出版社
译者：杨蓓
出版年：2015-6-1
页数：318
定价：49.8
装帧：平装
丛书：读客创业者文库
ISBN：9787539983073
关于作者闭轿
山姆 · 沃尔顿，跨国零售企业沃尔玛的创始人。
关于本书
这本书是唯一一本由沃尔顿亲笔撰写的自传，是在被超额认购5倍后，沃尔玛将其债券发行规模扩大至50亿美元他对自己零售生涯的回顾和总结，讲述了沃尔玛如何从一家小镇上的杂货铺成长为全球商业巨头。这本书被美国《财富》杂志评为必读的商业书籍。
核心内容行态饥
通过小镇战略和物流战略这两个战略，我们把目光聚焦在沃尔玛的商业模式层面，看看它是如何成长为全球商业巨头的。
前言
你好，欢迎每天听本书。今天我们要说的这本书，名字叫《富甲美国：沃尔玛创始人山姆 · 沃尔顿自传》。市场上有很多本关于沃尔玛和它的创始人沃尔顿的书，但是《富甲美国》这本书非常特别，它是唯一一本由沃尔顿本人亲自撰写的个人传记。这档返本书还被美国《财富》杂志评为必读的 75 本商业书籍之一。这本书的中文版大约 24 万字，我会用 25 分钟左右的时间，为你解读沃尔玛的两大成功战略，以及这两大战略对今天商业世界的重要意义。
沃尔玛，这个名字很多人都不陌生，它是全球知名的零售巨头。从上世纪 50 年代开始，创始人山姆 · 沃尔顿从一个小小的杂货铺起家，经过几十年不懈努力，最终把它打造成了全球最大的零售企业。沃尔玛已经强大到什么程度呢？作为一家零售超市，它居然超越了电信、能源、金融行业的诸多巨头，连续多年占据美国《财富》杂志的世界 500 强榜单第一名。《财富》的世界 500 强排行榜，是衡量全球大型公司的最著名、最权威的榜单，是按照公司营业额来计算排名的。所以，我们也可以说，排名榜首的沃尔玛是当之无愧全球收入最高的公司。沃尔玛的巨大成功，也使得沃尔顿整个家族的总资产达到了 1600 亿美元——这个数字，超过了比尔 · 盖茨和股神巴菲特两人财富的总和。
《富甲美国》这本书，就是沃尔顿老先生对自己零售生涯的回顾和总结。京东创始人刘强东在为这本书的中文版作序时感叹地说：沃尔玛，是零售世界里的少林武当，《富甲美国》这本书就是祖师爷沃尔顿老先生的内功心法。刘强东认为，对于想要从事零售业的人来说，沃尔玛绝对是一个绕不过去的榜样，也是取之不尽的宝藏；读懂了沃尔玛，也就对现代零售业和商业世界有了更深刻理解。那么对于零售行业之外的人呢？沃尔玛也同样有研究价值。我们每个人都是消费者，不论传统百货、超市，还是如今各种各样的电子商务平台，它们的本质其实都是零售，沃尔顿老爷子的内功心法可能对所有人都有借鉴意义。
今天这期音频，我将为你重点解读沃尔玛的小镇战略和物流战略。通过这两个战略，我们把目光聚焦在沃尔玛的商业模式层面，看看它是如何从一家美国边缘小镇上的杂货铺，最终成长为全球商业巨头的。
第一部分
我们先来看看沃尔玛的小镇战略。
不少长期研究沃尔玛的学者和专家认为，小镇战略正是沃尔玛成功的最重要原因之一。所谓小镇战略，简单地说，就是远离商业成熟的大城市，立足小镇进行发展的做法。但是，这似乎跟我们对零售行业的理解不太一样。零售业是做流量生意的，必须有足够的人流量，才能带来足够的销售额，那么零售企业发展初期要生存下来，显然是大城市的繁华商业区或者是人口密集的成熟社区才是更合理的选择。但是沃尔玛最初的几十年，都是在人口还不到一万人的小镇里发展。一万人的小镇是什么概念？北京随便一个规模大一点的住宅小区，人口就超过一万人了。对于一个小镇这么大的地方来说，一万人还真是人口稀少。
沃尔顿当然知道大城市是最适合零售业发展的，但是他也有现实的困难。首先，沃尔顿他自己不是富二代，父母不能给他足够的创业金，靠着自己积累的一点钱，沃尔顿只够在一个远离城市的小镇上开一家杂货铺。此外，沃尔顿的太太也是在小镇上长大的，她非常希望继续生活在民风淳朴的小镇上。所以我们总结一下，一来资金捉襟见肘，二来为了兼顾家庭，基于这两个非常朴素的原因，沃尔顿开始了小镇创业。但是误打误撞，他恰好赶上了一个绝佳的发展机会。
这里有必要介绍一下当时美国的经济环境，任何商业的繁荣都离不开大环境的影响。美国社会比较特殊，城乡之间贫富差距并不大，所以大城市和小镇上的人购买力都差不多。沃尔顿开始创业的时候，不仅赶上美国经济大繁荣，而且还正赶上汽车文化的兴起。伴随着大量高速公路的兴建，美国人越来越习惯驾车出行，所以购物地点远一点、偏一点问题都不大。所以，你可以说沃尔顿是运气好，正好赶上美国小镇零售业发展的风口。但是沃尔玛能够成长为世界一流的企业，光靠站在风口显然是不够的，沃尔顿对整个零售行业的改造和重塑，才是沃尔玛成功更为关键的原因。
在当时，占据美国零售业主流的模式是特许经营模式。也就是一个区域性的零售商掌握了进货渠道，小杂货铺通过加盟的方式获得特许经营权，它们从区域性的零售商这里进货，然后在自己的小镇上销售。这样做的第一个好处是，大公司制定了一整套规范的流程，能够让没有太多经验的小杂货店主迅速了解零售业的规则。沃尔顿自己也表示，他从这套特许经营规则里学到了零售业的很多知识。第二个好处是，大公司统一对外进货，可以以更低的价格拿到商品，商品的种类当然也更多元。第三个好处是解决了运输物流的问题。当时物流业并没有今天这么发达，工厂不会为了一个小杂货铺的订单发货，那么大公司相当于是批发商，从工厂订货之后，运到一个中转站，再向附近的特许经营商店发货。这些都是单打独斗的小杂货铺没有办法做到的。
尽管沃尔顿从这里学到不少东西，但是他发现这套模式已经非常僵化，其中有两点非常致命。第一点是加盟店没有太多的自主权，他们只能被动接受公司分配的商品，包括定价。这样的结果就是，从海边度假胜地佛罗里达，到美国西部牛仔聚集的得克萨斯州，都在以同样的价钱卖同一款游泳衣。这款泳衣在海边肯定是供不应求，但是在牛仔聚集的西部地区那肯定是长年都卖不出去，这显然是非常不合理的。第二是，特许经营抽取的佣金太高了，占了货款的四分之一，非常不合理。沃尔顿希望能有更好的解决方法，但是拥有特许经营权的那些区域性零售商已经习惯了这套躺着都能赚钱的生意模式，根本不听沃尔顿的想法。没办法，沃尔顿只能自己寻找出路。
沃尔顿是怎么做的呢？
首先，他从进货渠道方面进行了改革。一方面，沃尔顿还是得从特许经营店里进货，另一方面他只要有空，就会开着车去其他的城市甚至其他的州寻找更便宜的商品。这在当时可是非常犯忌讳的一件事。因为那个时候，美国的零售业都还是 “诸侯割据” 的时代，各区域零售商都有自己的势力范围，大家达成默契，你不来我这里抢生意，我也不去你那里开店，大家井水不犯河水。那沃尔顿呢？他可没有遵守这个规矩，哪儿有好东西、哪儿的进货价格低，他就奔向哪里，结果他总能找到更便宜的进货渠道，买到更便宜的商品。这个理念至今也是沃尔玛最核心的理念之一，那就是永远要比竞争对手更好地控制成本。
沃尔顿颠覆了零售行业的价格体系。沃尔顿在大量的零售过程中发现了折扣销售的巨大商机。所谓的折扣销售，也可以理解为低价销售，就是说如果你的销售价格定得低一些，看似你从每件商品上赚取的利润要少一些，但是因为价格低会刺激销售，让你卖出更多的商品，结果引发销售额成倍的提升，总的算下来，你这样赚到的钱，要比价格标得高一些的时候多得多。沃尔顿多年以后撰写回忆录的时候，依然对折扣销售赞不绝口。他说任何商品，只要标出一个惊人的低价，顾客就会挤破门。有一次促销防冻剂和牙膏，因为价格非常低，甚至其他城市的人驱车赶到沃尔玛抢购，最后来的人实在太多，消防部门只能让沃尔玛的员工隔一段时间开一次门，放进一些顾客来，等里面的顾客出去一波，再放进来一波。
虽然折扣销售的模式并不是沃尔顿首创，但是他却把这个模式发挥到了极致。因为其他的零售商总是希望能够在客户购买的每件商品上都榨取最大价值，但是沃尔顿的理念是，他只需要有点赚头就好，价格低一点，把利润分给顾客一点，这样能够换取成倍成倍增长的销售额。
第三，沃尔顿非常善于创新和营销。沃尔顿从一开始就并没有满足于按部就班地当个杂货店主，他在自己的小店里不断地尝试，折腾新花样。沃尔顿要是看到任何有意思的商品，他觉得可能会有人买的，他都敢拿回来卖。比如他去纽约，发现那里正在流行人字拖，他预计不久小镇上也会流行起来，于是就进了一大批人字拖，结果卖疯了，当时镇上几乎人脚一双；再比如，呼啦圈风靡一时，沃尔顿找常规渠道进货，发现呼啦圈太抢手了，一时半会儿都拿不到货，于是他想办法跟朋友合伙，在阁楼上生产呼啦圈，结果又卖疯了。沃尔顿在营销方面也很敢创新。为了吸引更多人来他的杂货铺，他去银行贷款，买了一台当时非常昂贵的冰激凌机，这样大家不用去城市吃冰激凌了，都去沃尔顿小店买冰激凌了，这下沃尔顿小杂货铺的生意想不好都难。
第四，沃尔顿始终坚持自己的小镇战略不动摇。虽然沃尔玛在美国的小镇发展迅速，但是毕竟还是依靠薄利多销来发展，赚的是辛苦钱，沃尔顿并没有因为在小镇上取得了一些成绩，就贸然改变策略，进军大城市，追求更大的知名度、更高的销售额，而是依然脚踏实地，踏踏实实在人口不多的小镇上经营。就在沃尔顿的小杂货铺在美国小镇上野蛮生长的时候，沃尔顿的那些强大的竞争对手们，因为在城市的优势太过明显，而且他们把精力都放在如何占领更多的城市消费者上面，所以几乎没有注意到小镇上的商业潜力。直到十几年后，沃尔玛已经成为了零售行业不可忽视的力量，他们才开始关注到小镇上的商业机会，这时候的沃尔玛已经在小镇上站稳脚跟，不惧怕任何对手。
沃尔玛在美国小镇上疯狂成长的年份，恰好是美国经济突飞猛进的时代，老百姓的购买力当然也在不断上涨，所以有人感叹，沃尔顿真是运气好，赶上了一个好时候。但是沃尔顿对此并不完全认同，他觉得沃尔玛能够取得今天的巨大成功，与其说是运气好，不如说是顺应了社会发展的趋势。社会有什么需求，沃尔玛就及时调整，去适应这些需求，尤其是比其他人更早地去调整和适应，所以沃尔玛能够做到先人一步。与此同时，沃尔玛的对手们却没有跟上变化的速度。
凯马特，曾经是美国零售业的巨无霸，被认为是折扣销售行业的成吉思汗。在沃尔玛只有 60 多家店、年营业额为 800 多万美元的时候，凯马特已经有 500 家店，年销售额超过 30 亿美元。因为沃尔玛太过弱小，而且都在偏远的小镇上，在繁华大城市里高歌猛进的凯马特很长时间都没有把沃尔玛放在眼里。直到 1976 年，凯马特才把沃尔玛列入竞争对手，两边开始了激烈的正面交锋。
这一次，幸运之神再一次眷顾了沃尔玛。凯马特内部自己先出现了问题，第一是因为过度追求规模效应，收购了一些运营情况不好的连锁店，这消耗了凯马特大量的资源；第二是凯马特内部的管理层非常僵化，不愿意进行任何改革。虽然折扣销售曾经帮助凯马特取得了成功，但到了后期，折扣销售市场发生了很大变化：一方面是美国出现了经济衰退，消费者对于价格更加敏感；另一方面，折扣销售竞争激烈，只有能够高效运营，想尽办法降低各种成本的零售商才能生存下来。凯马特的管理层没有及时意识到环境的改变，因此在经济衰退中面临很大的困境。认真运营、想尽办法节约每一块钱的沃尔玛，却在困难的环境里生存下来了。熬过了冬天的沃尔玛进入了高速发展阶段，几乎每年都要开设 100 家到 150 家分店，股价也在 20 年不到的时间翻了 100 倍，从一个区域性的零售商成长为全美国最大的零售企业。
我们来总结一下这一部分，沃尔玛的小镇战略。如同任何伟大的企业在创始阶段都是野蛮生长一样，沃尔玛就像是蒲公英的种子，机缘巧合地被播种在了美国的小镇上。得益于创始人沃尔顿的不断进取、敢于冒险，又碰上美国特殊的国情，城乡居民的购买力差别不大，整个经济大环境在上个世纪飞速发展，借着这股力量，沃尔玛实现了从小镇走向全美国的飞跃，再到今天占据世界 500 强榜首，成为全球营业额最高的企业。不断尝试、顺势而为，才是沃尔玛发展的根本原因
当然，小镇战略也并非完美，走出国门的沃尔玛，在海外市场就屡屡遭遇水土不服。美国的城乡一体化和深厚的汽车文化，是沃尔玛小镇战略的基础，但是出了美国，很难再找到第二个市场同时具备这两点。沃尔玛来到海外，只能跟其他的零售商一样，在大城市里进行激烈的竞争，所以海外的表现远不如美国本土的表现，但即便如此，也不影响沃尔玛在商业世界的地位。
第二部分
刚才在讲述沃尔玛与凯马特的正面交锋之中，提到了沃尔玛的高效运营，这正是沃尔玛成功的第二个关键原因。凭借着高效的现代化科学运营体系和强大的物流系统，沃尔玛终于从依靠低价竞争的野蛮生长，转型成为零售行业的正规军。沃尔顿明白，随着商业规模的不断扩大，必须要建立一套完善的体系，才能提高运营效率，降低运营成本。
沃尔顿做的第一件事情，就是建立一个基本的商品分类系统和补货体系。那时候，这些事情都需要依靠员工手动更新，几乎没有人用到计算机。但是沃尔顿听说了关于计算机的不少事情，他带着好奇心去 IBM 报名学习计算机课程，想看看这个神奇的大家伙是不是真的可以帮自己做点事情。这是在上世纪 60 年代，计算机的发展也非常初级，就连大公司的领导们都很少有人有眼光来学习计算机知识，而只是管理着几家小商店的沃尔顿就能有眼光，愿意尝试新技术。更厉害的是，沃尔顿不仅自己学，还带了公司的几个下属，跟他一块学习。
沃尔顿接触计算机之后，发现了技术的巨大作用，他意识到，之所以沃尔玛一直做不大，没办法迅速扩张，原因就在于目前的这几家店已经让他分身乏术，他没有精力再去管理其他的店，但是有了计算机之后，他有足够的能力掌握更多的信息，能够把事业扩张到更远的地方去。一向节俭的沃尔顿为此花了一大笔钱，请 IBM 的工程师为自己打造先进的信息管理系统。
在沃尔顿看来，做生意和打仗是一样的，他需要扩张到一个新的地方，就必须得有能力供应足够的粮草和弹药，也就必须第一时间掌握各项数据，才能在第一时间进行补给和挑战。建立了完善的信息系统，沃尔顿甚至可以很长时间不到分店里去，通过后台调取数据，就能对一家分店的情况了若指掌，包括哪些商品卖得好、哪些卖得不好，什么时候要促销、什么时候要下架。用更专业的话说，他可以时时了解各家分店的周转率，就是销售出去的商品和存货之间的比例。这个周转率非常重要，周转率越高，说明现金流越好，占用的资金就越少。在其他竞争者还在让员工手抄数据的时候，沃尔顿的数据信息系统已经让他实时掌握各家分店的第一手数据，真是不比不知道，一比吓一跳。沃尔顿对数据的重视和分析，是不是跟今天大数据时代的企业家没有什么两样呢？
当时给沃尔顿上课的 IBM 的老师都大吃一惊，他发现沃尔顿对于计算机先进理念的了解，比其他商业人士早了至少十年。可以说，没有以计算机为代表的高科技运营体系和大数据管理系统，沃尔玛就不可能在接下来的时间里爆发式地成长，更不可能建立现在我们所看到的这个体量的沃尔玛帝国。
有了计算机，掌握了信息之后，沃尔顿又开始发愁另外一件事，仓储和配送。跟大城市成熟的配套相比，地处穷乡僻壤的沃尔玛根本没有规模化的配送体系。通过后台数据，店长的确能时时掌握店里商品的周转率、库存等情况，但是他们向供货商订货就会发现，得等很长时间，供货商才有一辆车从这里经过，才会把货物带过来，这样成本很高。更不利的条件还在后面，因为当时沃尔玛商店规模都非常小，大多沃尔玛店都是在居民不到一万人的小镇，人口就这么点，很多商品肯定就没法整箱订，不然多久才能卖出去啊，这样一来，就更没有人愿意送货了。
沃尔顿最初的解决办法，是在自己的总部本顿维尔租一个仓库，把大量的货物运送到那里，再分拆成小包装，然后打电话请汽车货运商把东西分散到各个店里，这样效率也不高，而且很费钱。那怎么办呢？沃尔顿一方面到处偷师，向那些成熟的零售商学习运营经验；另一方面，他也在考虑自建物流。
自建物流是一件非常昂贵的事情，这是相当具有技术含量的事情：花小钱肯定没效果，花大钱也不一定有效果。因为花小钱，意味着你只能覆盖一小部分，对于整个零售链条而言，作用微乎其微；而花大钱呢，即便你砸了一大笔钱，把所有地方都覆盖到，但是没有科学的运营体系，还是没有办法提升效率，这笔巨额的投资会给公司带来沉重的负担。所以，最开始沃尔顿是有点抵触的，在他看来，能省钱的地方，尽量省钱。尤其是那些物流专家还给沃尔玛规划了一个在当时看起来超级大的仓储中心，沃尔顿很担心这会带来巨大的浪费。但是最终，他还是接受了专家们的建议，花费巨资打造了一个非常领先的现代化物流体系，大大提升了效率，降低了成本。
沃尔玛的物流团队在全国建设了 20 个配送中心，策略性地分布在全美国的各个销售大区里，把沃尔玛的各家分店全部涵盖进来，真正做到打通总部、区域和门店。这些沃尔玛的分店，大约有超过 8 万种商品，85% 的存货都是直接从最近的配送中心补货，分店从下单到收货只需要 2 天左右的时间；而沃尔玛的对手，因为没有自己的物流网络，大约需要 5 天左右。除了时间上的灵活之外，节约成本这一项也非常可观：沃尔玛将货物运到分店的成本不足 3%，而竞争对手运同样货物需要的成本甚至到 5%，所以如果以同样的价格销售产品，沃尔玛就比他们多赚超过 2% 的利润。2% 的利润看起来不算大，但是你要知道零售商的东西都是按吨来买，这里面的利润就非常可观了。这样毫无疑问，自建物流是沃尔玛在未来发展中的巨大竞争优势。
同样重要的是，沃尔顿花巨资打造的这个物流体系甚至为沃尔玛规划出了接下来几十年的发展蓝图，这些精心规划的配送中心还为沃尔玛在未来的全国扩张留下了足够的空间。沃尔顿在之后的几十年里，带领他的团队一点一点地填充营业地图，把全美国的版图都控制在沃尔玛的商业帝国里。到后期，沃尔顿已经开始复制自己的成功模式。他们根据多年的大数据分析，总结出 5 种不同规模的商店规格，根据当地市场的容量、配送中心的补给等等的不同，很清楚就能知道在这个地方应该开多大规模的店最赚钱。
相比之下，沃尔玛的竞争对手们，那些大零售商都没有自己来打造物流配送队伍，并不是他们不知道物流的重要性，只是他们觉得眼前不需要，所以不愿意为未来多投资一分钱。错过布局的最佳时期，等到经济蓬勃发展，对物流的需求大幅增长的时候，这些零售商只能措手不及地被动改变，根本谈不上做科学的布局和规划。当然，站在今天的时点上，去批评那些零售商的反应迟钝、目光短浅真是一件很容易的事情，但这并不意味着，我们就比这些反应迟钝、目光短浅的零售商高明，无数人依然在前赴后继地犯着他们当年犯过的错误。
时间来到 2007 年，当时京东创始人刘强东下决心要建立自己的物流仓储和配送队伍的时候，依然遭到了很多人的反对。他们认为，既然已经有了成熟的物流公司，为什么不可以外包呢？养活一个庞大的物流队伍，是一件非常烧钱的事情。听着是不是很耳熟呢？跟上个世纪，那些反对沃尔顿自建物流的人说的话是不是一模一样？
自建物流的确很烧钱，京东直到今天都没有盈利，不论是投资人的钱还是股票市场的融资，都砸进了巨大的运营费用里。面对外界的压力，刘强东曾经说过，京东要想盈利是一件非常容易的事情，外包物流这就能节约很大一部分成本，但是他要的不是眼前的盈利，而是站在一个更大的商业格局上，同阿里巴巴、亚马逊等世界级的对手竞争。十年之后的今天，自建物流已经是刘强东手里重要的王牌。物流的重要性，直到现在才逐渐被市场广泛接受，而沃尔玛早在上个世纪 70 年代就开始布局了。
我们来简单总结一下这部分，沃尔顿把零售业与高科技和物流业结合起来，大大提升了沃尔玛的运营效率，降低了运营成本，零售业长期以来被认作是没有太多技术含量的行业，从此也成为了高科技行业。沃尔顿对高科技和物流业的认识理解，远超和他同时期的其他零售企业家。正是这份格局和眼光，帮助沃尔玛比其他竞争对手更早布局，占得了更大的商机。
总结
今天我们讲述了沃尔玛成功的两大战略，第一是小镇战略，第二是科学运营和自建物流。如果说小镇战略是沃尔顿误打误撞遇到的发展机会，那么运营和物流，就是沃尔顿精心布局的战略。任何企业的成功都不是一蹴而就的，赶上一个好机会，很容易就能迅速发展起来，但是能否持续成长，基业长青，则要看在每一次变革浪潮中能否顺势而为，积极改进。
关于在被超额认购5倍后，沃尔玛将其债券发行规模扩大至50亿美元和沃尔玛2020年的介绍到此就结束了，不知道你从中找到你需要的信息了吗 ？如果你还想了解更多这方面的信息，记得收藏关注本站。
