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企业的核心竞争力都包括哪些方面
企业的核心竞争力就是企业的决策力,它包括把握全局、审时度势的判断力,大胆突破、敢于脊凯竞争的创新力，博采众长、开拓进取的文化力,保证质量、诚实守信的亲和力。
核心竞争力是群体或团队中根深蒂固的、互相弥补的一系列技能和知识的组合，借助该能力，能够按世界一流水平实施—到多项核心梳程。企业核心竞争力就是企业长期形成的，蕴涵于企业内质中的，企业独具的，支撑企业过去，现在和未来竞争优势，并使企业在竞争环境中能够长时间取得主动的核心能力。
构建方法：
1、企业的规范化管理
企业的规范化管理也是基础竞争力的管理。
2、资源竞争分析
通过资源竞争分析，明确企业有哪些有价值的资源可以用于构建核心竞争力，如果有，具体应该怎样运用。
3、竞争对手分析
对竞争对手的分析能够让企业知道自己的优势和劣势，企业平时要留意收集竞争对手的信息和市场信息，及时掌握对手的动态。
4、市场竞争分析
对市场的理解直接影响到企业的战略决策。
5、无差异竞争
所谓的无差异竞争是指企业在其他方面都不重视，只强调一项，那就是价格，也就是打价格战。中国的很多企业都经常使用这种竞争方法，可是事实上，世界一些有实力、有基础的大企业都轻易不用这一方法。
6、差异化竞争
差异化竞争与无差异竞争相反，是指企业不依靠价格战，而是另辟途径，出奇招取胜。
7、标杆竞争
所谓标杆竞争就是找到自己有哪些地方不如竞争对手，在超越竞争对手的时候设立标杆，每次跳过和春一个标杆，再设新的标杆，这样督促自己樱棚唤不断进步。
8、人力资源的竞争
人力资源的竞争直接关系到企业的核心竞争力，尤其是在21世纪，人才最重要，企业必须重视人才、培养人才、留住人才。
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营销学中，企业核心竞争力的8个要素是哪8个？？
构建一个企业的核心竞争力可以从八个方面考虑：
1、企业的规范化管理
企业的规范化管理也是基础竞争力的管理，我们在前面讲过，很多企业都有“两低一高”的现象，基础管理差、管理的混乱使得企业的成本居高不下。
2、资源竞争分析
通过资源竞争分析，明确企业有哪些有价值的资源可以用于构建核心竞争力，如果有，具体应该怎样运用。
3、竞争对手分析
对竞争对手的分析能够让企业知道自己的优势和劣势，企业平时要留意收集竞争对手的信息和市场信息，及时掌握对手的动态。
4、市场竞争分析
对市场的理解直接影响到企业的战略决策，如果对市场把握不准，就会给企业带来很大的危机。如20世纪50年代，王安电脑公司曾经红火一时，最后却倒闭了，其中一个主要原因就是当年的王安对市场的评估出现了战略性的错误，当时王安认为在未来的三五年内国际电脑市场会以小型机和中型机为基础，而不是家庭PC机，然而事实恰恰相反，家庭电脑成为了电脑市场的主流。由于对市场的理解出现了错误，公司的战略也随之出现偏差，而竞争对手却把握住了时机，所以王安电脑公司被挤出了市场。
5、无差异竞争
所谓的无差异竞争是指企业在其他方面都不重视，只强调一项，那就是价格，也就是打价格战。中国的很多企业都经常使用这种竞争方法，可是事实上，世界一些有实力、有基础的大企业都轻易不用这一方法。
6、差异化竞争
差异化竞争与无差异竞争相反，是指企业不依靠价格战，而是另辟途径，出奇招取胜。
如当年的海尔，海尔集团的成功主要是靠差异化竞争，在其他企业大打价格战的时候，海尔却强调服务。有一个老太太购买了海尔空调，送货的人利用送货的时机把空调给偷走了，本来空调已售出，按照中国的惯例，货物出门，概不负责，海尔不需承担责任，但是海尔主动赔偿老太太一部空调，专门派人送去，并由此引发了“无搬运运动”，即客户购买海尔的产品，海尔主动送货。海尔的电视、冰箱、空调等产品品质可能都算不上最顶级，但是它的服务创新意识、差异化精神是最好的，客户购买海尔的产品正是看重这一点。
7、标杆竞争
所谓标杆竞争就是找到自己有哪些地方不如竞争对手，在超越竞争对手的时候设立标杆，每次跳过一个标杆，再设新的标杆，这样督促自己不断进步。
比如美国某公司当年不如它的主要竞争对手—日本的一家公司，于是该公司就派人去日本公司学习，回来后对此总结：该公司一共有147个地方做得不如对方，于是公司把这147个点分为若干部分，包括研发、生产、品控、销售等，在每个大模块中又设置标杆，一个标杆超越后，再设一个新的标杆。用这种方法该公司在两年之后就超越了它的竞争对手，这家公司就是惠普。
8、人力资源的竞争
人力资源的竞争直接关系到企业的核心竞争力，尤其是在21世纪，人才最重要，企业必须重视人才、培养人才、留住人才。
当年好利来公司在大规模的扩展过程中，曾经出现过管理混乱的现象。为此好利来制定了一个明确的战略，那就是首先培养人才，主要培养两种人才：店长和做饼师傅。通过人力资源的竞争，好利来2004年在全国拥有了600家分店。
农业企业工业企业商业企业核心竞争力有什么不同？
农业企业是指通过种植、养殖、采集、渔猎等生产经营而取得产品的盈利性经济组织。
工业企业是指直接从事工业性生产经营活动(或劳务)的营利性经济组织。
商业企业通过买卖商品赚取净利润。
经营内容不同李商务副总裁刘杰:价格战不是企业的核心竞争力：
农业企业李商务副总裁刘杰:价格战不是企业的核心竞争力：
1、农作物种植企业
2、林业企业
3、畜牧业企业
4、副业企业
5、渔业企业
工业企业
1、原料工业企业
2、加工工业企业
3、装配工业企业
商业企业：通常情况下李商务副总裁刘杰:价格战不是企业的核心竞争力，商业企业的主要职能是组织商品的流通李商务副总裁刘杰:价格战不是企业的核心竞争力，实现商品的使用价值和价值。与生产企业厅让不同李商务副总裁刘杰:价格战不是企业的核心竞争力，它们对经营的商品基本上不进行加工或只进行浅度加工。大部分商品，特别是生产资料纤指中的机电产品和大部分消费品，经过流通过程，其使用价值和外部形态不发生变化。
扩展资料：
农业企业特点：
1、土地是农业生产的重要生产资料，是农业生产的基础。
2、农业生产具有明显的季节性和地域性，劳动时间与生产时间的不一致性，生产周期长。
3、农业生产中部分劳动资料和劳动对象可以相互转化，部分产品可作为生产资料重新投入生产。
4、种植业和养殖业之间存在相互依赖、相互促进的关系，从而要求经营管理上必须与之相适应，一般都实行一业为主，多种经营，全面发展的经营方针。
5、农业生产不仅在经营上实行一业为主，多种经营，而且在管理上实行联产承包、统分结合、双层经营的体制。
工业企业特点：
1、工业企业是一种经济组织。
2、工业企业是从事工业商品生产经营活动的经济组织。
3、工业企业是实行独立核算、自负盈亏的经济组织。
4、工业企业是能够享受经济权利、承担经济义务的法人。
商业企业特点：
1、以商品的购、销、运、存为基本业务。
2、对经营的商品基本上不进行加工或只进行浅度加工。
3、实现商品使用价值的运动和价值形态的变化。
4、商业企业的“商业利润”主要来自生产企业的让渡。
5、经营周期短，资金周转快。
参考资料来源：百度百科-农业企业
参考资料来源：百度百科-工业企业
参考扮竖局资料来源：百度百科-商业企业
企业的核心竞争力不是人才，而是人才管理的能力
我以前问过很多的管理者，管理的痛点是什么？很多的回答是，企业缺少优秀的人才，员工缺乏足够的能力、以及动力。
可是，我研究发现： 企业并不是缺人才，而是缺乏人才管理的能力；员工也不是缺少能力及动力，而是缺乏领导的赋能，以帮助他们释放内在潜能。
正如任正非说，企业的核心竞争力不是人才，而是人才管理的能力。阿里巴巴的曾鸣教授也指出，未来企业的核心功能不是管理，而是赋能。
何谓赋能？就是赋予团队足够的权力、动力和能力，让团队从“不能”变成“能”，从“能”变成“超能”。
赋能起源于20世纪20年代，被德鲁克称为“管理学的先知”的玛丽·帕克·弗莱特，她严厉地批判等级森严的企业组织结构，反对“命令与控制”型的管理作风，倡导民主的管理方式，决策时应充分考虑基层员工的经验和知识。
那时候，赋能对个体而言更多的是一种激励。而在信息时代，赋能是对激励的升级和进化，并且创造更多优秀的人才。
这意味着领导者要把精力投入到如何提取、如何延伸团队的才能上，而不是炫耀自己的才能；同时，领导者绝不能满足于眼前的利益，要关注企业和团队的长远发展。
“科学管理”已不科学
可是，在过去很多老板对员工说：“我要的是你的手和脚，并没有要你的脑袋，你听话照做就行了。”要知道，只要“手和脚”的管理逻辑，是源于19世纪发明的“科学管理”。当时为了提高工厂的生产效率，管理者充当员工的“大脑”，通过命令和指挥员工，并监督员工。
“科学管理”，其实是把人固定在“格子”里，不用动脑，它是一种傻瓜式的管理体系。进入知识经济时代，“科学管理”已不科学了。
正如清华大学教授宁向东说： “严格的科学管理，不能管理脑力问题，只能管理体力问题， 我们所有员工都是脑力劳动者，创新者，不需要传统的管理学办法。”因此，我认为企业想获得生存优势，就必须进行逆科学管理，向员工赋能。
如何发挥员工更多的能力
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解放团队束缚
让团队把更多的精力放到更有价值的事情上。具体就是精简规定，减少束缚。
例如，在阿里加班，可以免费吃一顿晚饭。之前的做法是员工提申请，由主管批准，并撕一张券给他。这个制度在过去很正常，用了很多年。后来取消了。为什么？
虽然全年加班餐费在1400万左右，审批制取消后，餐费多了约100万，但是，200多天，每天有四五千人来提申请，要由主管批准和发券，这个过程值不值100万？中间消耗掉的人工和效率何止100万。
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调整人才结构和改变做事模式
因为大多数人的能力都没有得到充分首袜肆发挥，而人的能力都可以通过正确的领导方式更好地发挥出来。
比如，苹果CEO库克要求收入增长，却不提供额外的人手。通常来说，要增长收入，我们很容易想到增加人力资源。但是，苹果在库克的领导下，没有增加人员，但公司收入翻番。
当时，库克花了七天时间重新分配人员和岗位，将关键的人才分配到更加合适的工作岗位上。更重要的是，库克调整销售模式。新的销售模式以能力为中心，充分发挥销售周期中表现最好的销售人员和深度行业专家的作用，最终实现了两位数的年增长率，而且没有好谈多一个人。
另外，以前老板说，先好好工作，做得好再给你加工资。而现在的情况是，你先赋能，员工再好好工作。传统的激励机制，是工作结束之后再进行利益分享，而现在是事前赋能，关键是激发员工的内驱力，比如，让团队了解工作意义，产生使命感。
正如，钓鱼最高兴、最快乐的是，鱼上了钩，把鱼提出水面的时候，而不是吃鱼的时候。
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让员工自主驱动，产生者轿强烈的赋能感
所谓赋能感，是让员工感受到尊重、认同、信任、支持后，所产生的内在工作动机和能量。在我看来，赋能感至少要包括目标感、支持感、参与感、认同感和获得感，这五个要素。
目标感 ，其核心，不是“目标”本身，而是指员工能以目标为行动指引的意识和信念。正如特斯拉的创始人马斯克强调，“我跟他们不一样，我不是造汽车的，我会把你们带到未来”。
支持感 ，即员工所感受到的来自组织和主管方面的支持。比如，中国男篮在2019年的篮球世界杯上，队员周琦在最后关键时刻出错，导致比赛的失败，网友集体声讨周琦，然而，我们却看到中国男篮集体发声：输，我们一起扛。
参与感 ，在创业初期，我带着部门主管去跟其它公司谈合作，进展很顺利。谈完之后，刚出对方公司大门，我欣喜若狂，可是我的部门主管却没什么反应，我很奇怪，就问他你不高兴吗？他说，也不是，就是觉得你不需要我，整个谈判过程都是你一个人说，我都插不上话。我当时觉得很委屈，觉得他有点矫情。到后来我才认识到，这种没有参与感的感受让人很难受的。
认同感 ，在创意时代，团队成员的驱动力，不再只是来自传统的薪酬系统，而是来自工作的成就感和社会的认同感。如果一项工作成功完成后，领导没有给予正面反馈，团队就会像泄气的皮球；因为多数时候，下属就等着领导说“干得漂亮，你真了不起”之类的话。
获得感 ，指员工在团队中感到“有所收获”，包括个人工作能力、绩效和福利待遇等的收获。以年终收益为例，除了拿到了相应的年终奖外，还要收获到新知识和新能力。
目标感、支持感、参与感、认同感和获得感，这五感就如同“金、木、水、火、土”的组合一样，缺一不可。
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与员工共同成长
关于这个问题，我认识的黄总和李总，他们的做法具有借鉴和警惕的意义。
黄总的一位经理跟我说：“我是老板的左膀右臂，是他创造了我。我在他身边，就感觉自己是一个聪明的人——每个人都有这样的感觉。他使我的潜力得到了100%的挖掘。”
我从黄总的另一位经理那也得到了类似的反馈：“我们不确定老板做了什么，但我们知道自己是能干的，并且浑身有使不完的劲，我们业绩在行业内是最出彩的。”无疑，黄总最大限度地提取团队的智慧，并竭尽所能地塑造团队中的每一个人，让他们成为精英。
我参加过一次他们的会议，黄总只用了10%的谈话时间，简洁地陈述问题，然后，他给团队充分的时间，让团队人员自己寻找答案，通常团队人员都能产生价值超过百万的想法。显然，这是在打造团队。
而与之相反，姓李的总经理在团队会议上，他差不多占了60%的时间，留给别人的时间很少。名义上是团队讨论，实际在他心里都有答案了，并把他的见解强加到团队身上。
李总的一位经理离职后说：“为什么我要离职？因为我在他眼里看起来有些多余。”这样的话，同样在其他人身上也听到过，“我们就像一个傀儡一样，任由他摆布，一点自由都没有。”
从黄总和李总身上可以看出，前者是培养人才，后者是锻炼自己。赋能领导者让员工积极思考和自由表达，通过约束自己来释放他人潜能。杰克∙韦尔奇早就说过：“在你成为领导之前，成功意味着你自己成长。当你成为一个领导时，成功就是别人的成长。”
总之，事前赋能要大于事后激励，领导的核心不是管理而是赋能了。
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