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本文目录：
供应商如何管理和沟通
关系管理
双赢关系已成为供应链企业间合作的一种模式。因此，为了在采购管理中体现供应链的理念，供应商管理应着眼于如何与供应商建立双赢关系，维护和保持双赢关系。
信息交流机制
信息交换有助于减少投机和重要生产信息的自由流动。为了加强供应商和制造商之间的信息交流，我们可以从以下几个方面着手：
（1）供应商和制造商之间经常交换和沟通成本、作业计划和质量控制信息，以保持信息的一致性和准确性。
（2）实施并行工程。在产品设计阶猛袭段，制造商允许供应商参与，以便供应商提供原材料和零部件性能和功能的相关信息，为实施QFD（质量功能配置）产品开发方法创造条件，及时将用户的价值要求转化为供应商原材料和零部件的质量和功能要求。
（3）成立联合工作组，解决共同关心的问题。供货商与制造厂之间应建立以小组为基础的工作组，双方有关人员共同解决供货过程和制造过程中遇到的各种问题。
（4）供应商和制造商经常互访。供应商和制造商采购部门应定期互访，发现和解决合作活动过程中的问题和困难，建立良好的合作氛围。
扩展资料：
一、供应商分类的意义
随着社会和技术的不断发展。越来越多的企业开始多元化，采用新技术，企业生产的产品越来越复杂；为满足日益多样化的市场要求，因而企业锋闹采购的枝基兄物料也会越来越复杂，种类可能多达成百上千种。
二、供应商的分类和管理方法
企业供应商的分类也可因行业、企业和企业产品的不同而不同，但供应商分类的目的都一样，都是为了更好地科学地管理企业供应商资源。
参考资料来源：
百度百科-供应商管理
如何提升质量意识和质量管理能力
如何提升质量意识和质量管理能力
如何提升质量意识和质量管理能力，只有在企业主要领导的高度重视下，在工作中不断融入、改进、完善和创新，让企业做大做强，以下了解如何提升质量意识和质量管理能力。
如何提升质量意识和质量管理能力1
1、质量意识教育常抓不懈
一个公司，只有当领导层开始重视质量时，员工才有可能重视质量。质量工作的基础是质量管理的八项原则，靠的是质量意识。领导层要策划和参与员工质量意识教育，向员工表达质量的重要性，当员工认为质量很重要的时候，他一定会全心全力来保证质量。
可以通过质量案例，例如海尔砸冰箱事件、丰田精益制造等，并联系质量管理文件在日常工作中的具体执行，让员工明白怎么做才能符合客户的要求（质量的定义就是符合要求），树立“质量是企业的生命”、“质量第一”意识。
2、在质量面前人人平等
质量管理体系文件是长期的质量管理液枣工作的经验教训和有效管理方法的提炼与升华。要有章可循，坚持原则，履行在质量面前人人平等，要通过充分的授权来保证。
但对于新问题、新事物没有现成的程序文件指导，这时就需要质量意识来指导。
例如：购入不好的材料，就难有好的成品；不依照标准的作业方法操作，不良率会增高；不良品多，效率就低，要经常返工；机器、工具、模具平时不保养，带病工作生产不出好产品。
3、坚持原则的监督和考核
对质量的测量不仅能为员工完成他们的工作提供一些重要的信息，还能让员工始终保持敏锐的质量意识。例如在PCB代工制造过程中，通过统计贴装工段、插装工段的生产过程不良率数据，发现异常立即反馈给当事员工，并且把实际的不良品拿给他看，如果条件允许，甚至会让他自己动手修理。
通过此种方式，使得员工能够随时知道他们工作失误的情况，并立即纠正，达到提高质量的目的。还可以延伸到各种质量管理数据趋势图，来控制不同时段的质量水平，使其处于合理区间，并不断向好。
戴明指出，定额把焦点放在数量上，而非质量上，计件工作制是在鼓励制造次品。必须慎重选择监督和考核的标准，不能只看产量，而忽视了质量标准。
4、正向激励机制的建立和实施
表彰与奖励是对员工出色的工作表现的认可，通过这样的正向激励机制会极大的提高员工对质量工作的热情，提升质量意识。
德鲁克说过一句话：员工会根据激励的投向决定他们的行为。当我们开始激励在质量方面表现优异的员工时，无疑会对提高员工的质量意识带来很好的效果。
通过建立质量奖励基金池，对员工的工作质量，可按月度/季度/年度进行评比，对质量意识表现佳的员工给予奖励或旅游；对在质量管理工作中敢于坚持原则表现突出的员工，可以给予晋升或奖励；
对于质量责任考核的扣罚，进入质量奖励基金，使得为质量做出贡献的个人和团队奖励的力度加大，“一加一减”会使员工形成正确的质量意识价值观。
质量意识的提升是一个源于教育、终于教育的不断反复过程，其目的是要拚弃常见的三种不良思想观念，即“差不多”会让你与成功失之交臂、“错误不可避免”会让“零缺陷”成为泡影、“这不关我的事！”会使全面质量管理成为一种口号。
因为一旦有这种思想观念的苗头，谈质量意识就成为一句空话，已建立起来的质量意识也会骤然失效，产品质量下降将成为必然。
综上所述，质量管理之路，需要企业最高管理层竭力创建；需要企业不断提升员工的质量意识，要坚持PDCA循环的螺旋上升模式；需要做管理创新，要在不变中求变，培养员工的质量意识的灵魂。
员工质量意识提升，就可以使质量问题的发生率降低很多，产品质量就有了保证如埋派的根本。相信我们经过努力，一定会使企业在市场上站住脚，求得生存、发展、壮大。企业发展，员工得到回报，形成良性互动。
如何提升质量管理水平
1、加大培训力度，强化职工体系运行意识，创造良好的体系运行环境
质量体系运行的有效性与职工的质量意识密不可分。若要提高职工的质量意识，必须加大培训力度。质量教育培训是把质量理念、质量文化、质量规范转化为每个员工自觉意识的过程。为保障体系运行有效性，企业建章立制的同时，更应注重从精神层面来引导和规范员工的行为。让员工深刻认识到，只有掌握企业的质量目标和方针，深刻理解质量、服务和顾客满意度的重要性，以最低的成本创造最大的收益，才能保证质量管理体系的有效运行渣贺。
2、加强质量管理的过程控制
质量管理体系是通过过程来实施的，要提高质量管理体系运行的有效性，就必须对过程进行控制。接口处的管理是过程控制的重点，它需要不同部门和上下过程的协调，应定期检查、及时纠正。过程的监视和测量是ISO9001：2008标准的要求之一，而监视、测量活动的有效性与效率，在相当大的程度上取决于监视和测量方法的适应性。适宜的监视和测量方法可以引导我们通过对过程的持续改进达到提高效率和效益的目标。任何过程都存在着要加以改进的可能性。对过程进行改进可以提高企业的生产效率和效益。
3、强化对质量管理体系运行效果的评审
内审和管理评审是企业质量管理体系的主要自我激励机制，是实现体系自我完善的重要手段。为了强化质量体系运行效果的评审，应严格制定内审和管理评审计划，将重点放在影响产品质量的关键过程上。针对历次自审、内审或外审中发现的普遍性问题，开展专题内审，集中精力解决问题。领导和内审员应该严肃审核态度，避免因过不了人情关而使审核流于形式。另外，企业可聘请有关专家一起参加内审或参加同行业间的交叉审核，这样既可客观评价对方体系，又可互相取长补短。
4、坚持质量体系的持续改进
质量管理体系必须不断完善和改进，不断地发现问题，找出原因，进行改进，才能适应企业的发展和外部环境的变化。要达到持续改进的目的，就要充分利用纠正和预防措施;并通过管理评审中对管理体系适宜性、充分性和有效性和全面评价，不断寻找改进机会，确保质量体系的有效运行和持续改进。企业领导应对质量改进足够重视，对每位职工进行持续改进方法的培训，并全面贯彻预防为主的思想理念，指导和跟踪改进活动，确保持续改进过程的有效性。
如何提升质量意识和质量管理能力2
如何提升质量管理水平
一、统一思想，提高认识
抓好质量管理体系建设工作最首先的任务就是要加强学习。思想决定行动，好学才能上进。通过学习，提高认识，形成合力，使全体员工尤其是领导干部认清两个问题：一是质量管理体系是什么，二是专卖体制下的烟草行业开展质量管理体系的重要意义何在。认清了这两个问题，才能转变观念，把质量管理体系建设工作有效地融入到具体的实际工作中去;才能使管理者围绕企业管理的核心实施有效控制，创造出管理价值，从而避免质量管理体系与企业各管理系统之间的“两张皮”现象。
(一)全面把握ISO9000标准的实质，不断提升标准执行水平。
ISO9000质量管理体系的标准定义是“在质量方面指挥和控制组织的管理体系”，通常包括制定质量方针、目标以及质量策划、质量控制、质量保证和质量改进等活动。它是近二十年来被国内外企业广泛用于管理提高和改进的一个基础管理标准，吸收了全面质量管理的理念，融入了目标管理的思想，涵盖了企业管理的各个方面，是现代优秀管理理念和科学管理方法有机结合的结晶，是国际上通行的提升管理水平的基础平台，具有很强的科学性、系统性、规范性和可操作性，为提升企业科学管理水平和提高企业核心竞争力提供了指南。其实质是以顾客为关注焦点，精髓是持续改进。
第一，顾客是企业生存的前提，无数企业的兴衰无不印证了这一颠扑不破的真理。只有将企业的经营目标和顾客的需求有机结合起来，企业才能生存;只有重视顾客利益、为顾客创造价值，企业才会兴旺，才会有生命力。专卖体制下的烟草行业也不例外，我们行业的共同价值观“国家利益至上，消费者利益至上”本身就体现了ISO9000的精髓。我们就是通过不断满足顾客和消费者的需求，提高产品质量;通过不断满足零售户和烟农的需求，提高服务水平;通过不断挖掘潜在消费者需求，提高产品与工作创新的能力;通过不断改善管理，提高工作效率，努力推动行业持续协调共同发展。
第二，ISO9000标准本身是一套规范的质量标准，质量管理体系的建立也必须规范有效。严格规范是烟草行业持续健康发展的生命线，要坚持做好严格规范，最根本、最有效的途径就是引入ISO9000标准建立起的质量管理体系平台，完善管理制度和各项规范性文件，理顺和固化各类工作流程，严格按文件制度流程办事，实现科学规范管理，克服和杜绝管理上随意性大、不规范、不透明的问题，使一切经营活动可控受控，严格规范、公开、透明。
(二)深刻理解开展质量管理体系建设工作的重要意义，不断提升管理改进水平。
烟草行业从20世纪90年代初开始在全行业工业企业推行ISO9000质量管理体系，20世纪90年代末部分商业企业开始尝试贯彻实施ISO9000系列标准(简称“贯标”)工作，经过十几年的探索实践，贯标工作取得了很大进展和成效，对提高行业企业管理水平，提升企业竞争能力起到了较好的促进作用。
贯标是行业改革与发展的必然要求，是有效防范大企业病的重要手段，是行业规范经营的需要。ISO9000标准对企业的最高管理者制定和落实质量方针和质量目标都有明确的要求，执行标准就应该更多地在制定和改善质量目标上狠下功夫，应该更多地通过对质量目标的研究、落实和检查，发现和改进管理中的薄弱环节。“卷烟上水平”总体规划对行业贯标工作提出了明确的目标，即通过贯标深化管理整合，使企业内部形成有效的规章制度，清晰的岗位职责，健全的标准体系，顺畅的信息传递和严格的绩效管理，在行业工商企业构建起一体化的综合管理体系和基础管理平台。规划为行业体系建设提出了更高的标准和要求，为实现规划所提出的目标任务，要坚持以目标为导向，切实加强体系建设的目标管理，提升管理改进能力。
二、认清现状，分析原因
通过内部审核，我们发现目前全州存在以下四个方面的问题：
一是对综合管理体系建设的重要性认识不够，运用体系推进基础管理上水平的能力不足，加之频繁更换体系管理员和缺乏必要的培训，体系管理出现“断层”和“缺位”，基础管理薄弱，过程控制和日常管理流程不畅通，仍然存在“两张皮”现象。
二是文件管理水平有待提升，部分单位未按要求对文件进行定期更新和评审，有效文件版本未按要求发放至使用场所，存在自行修改程序文件、受控记录格式及内容的现象。部分单位存在记录填写不规范、内容有遗漏或记录无编号、一表多号等现象，造成部分记录文件编号与部门文件清单编号不相符、编号有误或部分表格未纳入体系受控。
三是持续改进方面仍需加强，PDCA过程管理模式在实际工作中没有得到很好运用，对省局行审、州局及县局内审、季度绩效考核和各种专项工作检查中存在的问题未提出整改措施，未对整改情况进行跟踪验证，虽有部分单位制定了整改措施，但纠正预防措施过多地强调客观原因，没有从自身管理方面进行深层次的分析，取得的效果不佳。
四是体系培训工作仍需进一步加强，部分员工对体系的认识和理解有待进一步提升。
三、拟定措施，夯实基础
质量管理体系建设工作要从基础做起，从员工岗位工作平台做起。2012年，黔东南州烟草专卖局(公司)全面启动了“企业管理创一流”活动。如何结合企业实际开展好“企业管理创一流”活动，值得我们去认真思考，深入研究，大胆创新。
(一)坚持宣贯培训，确保取得实效。
学习就是竞争力，要真正把学习作为一种责任，一种追求，使学习成为一种自觉行为。通过召开职工会议、早会例会等形式，组织学习国家局、省局、州局有关体系建设工作要求;通过专题培训会、知识竞赛等形式，学好、用好、用实体系文件。学习是一个循序渐进的过程，通过多层次、多角度、多形式的体系培训，让领导、员工充分认识到体系建设工作的重要性和必要性，增强对质量管理标准精髓的认识，从根本上转变观念，将学习效果转化为工作动力，严格按标准要求做事，推动企业各项基础工作水平的提升，从而达到企业精细化管理水平的提高。
(二)坚持内部审核和管理评审，实现持续改进。
要充分发挥内部审核的积极作用，坚持一年两次的内部审核。依据体系的要求和标准，结合工作实际，通过定期监督检查体系工作的开展情况，发现并及时解决“执行”与“程序文件”的有效性和符合性问题，从而保证体系有效运行、持续改进、发挥作用。发挥管理评审对体系的持续改进作用，坚持每年由最高管理者组织召开一次管理评审。重点关注质量目标的落实和提升，全面、系统、深入分析评价质量目标的完成进度和完成质量;根据企业内外部环境的变化和要求，及时改进、完善本企业的管理体系和质量目标。
(三)坚持体系文件的'评审、修改和完善，提升文件质量。
坚持体系文件的时时评审。严格按照国家局“精、严、实”的要求，对管理规章制度、文件、流程进行全面梳理、修订、优化，健全完善体系文件和流程，确保体系标准要求成为企业各项业务工作的规范指导工作。一是要建立完善的体系文件。定期根据企业发展和实际工作要求，对体系文件进行修订和优化，注重将行业相关管理规定和工作要求及时转化为体系的规范性文件，加强文件执行力，努力把制度转化为标准，把标准转化为行为规范，真正使文件受控和具有较强的权威性，发挥体系文件对实际业务工作的规范指导作用。二是要规范完善管理制度。对管理规章制度进行全面梳理、修订、优化，尤其是要对确实不适应形势发展要求的制度不能墨守陈规，要坚决取缔旧制度，进一步建立责、权、利相统一的管理机制;结合流程、文件对岗位职责进行改进、完善，确保岗位职责清晰明确、易于执行。
(四)坚持目标引领，强化检查考核。
进一步修订、完善目标体系，层层分解质量目标责任，依据公司一级质量目标，分解细化形成单位、部门二级质量目标和岗位三级质量目标，使全体员工、业务流程形成围绕目标、完成目标的正向合力，将目标管理与对标管理、绩效管理有机地结合起来，真正发挥引领作用。充分发挥对标管理作用。每季度对目标实现情况进行分析评价，强化目标责任制考核，不断拉升质量、成本、效率等方面的先进指标水平，有效发挥对标管理在改进短板、引领先进中的突出作用。
(五)坚持信息化支撑，促进管理规范。
立足企业管理和体系运行的实际需要，加快体系建设和信息化的深度融合，使体系建设为信息化建设提供平台，信息化帮助体系建设实现流程优化、固化和流程管控的作用，有效克服“两张皮”现象，提高文件执行率。进一步整合企业的管理资源，积极探索在企业内网和OA办公系统中，设立综合管理体系应用模块和信息专栏，实现体系文件的及时更新和快速检索。探索贯标、对标工作和信息化相结合的方法和途径，搭建综合信息沟通平台，促进管理信息的有效利用，确保信息化水平的不断提高。
(六)坚持创新机制，营造创新氛围。
一是要全力推动质量管理(QC)小组活动的开展，立足于工作中的薄弱环节和急待解决的问题，采取有效措施激发员工自主创新意识、创新能力和创新活力，促进创新管理的成果转换，提高体系运行的有效性。二是要深入开展“抓典型、树标杆”活动，树立标兵，营造浓厚的“比学赶超”氛围，推动对标与日常业务工作的深度融合，及时提取好的经验和做法，有效实现成果固化和推广运用。三是要完善管理创新机制，加大对管理创新工作支持力度，明确改进突破口，对管理人员课题研究能力进行针对性培训，提升相关工作人员能力和水平。
如何提升质量意识和质量管理能力3
如何提升质量管理水平
1、首先要立足于本项目的实际情况做好规划。
比如成为一名部长，要为做一名总工打下基础，只有你有目标了，才可能会有实际行动，在工作中各种标准就提高了，你就会朝这方面去努力，才有可能真的成为一名部长，不想当总工的部长不是好部长，不是么?
2、把工作和学习要分开，但又要学会联系和结合。
每天的工作可能会很枯燥，甚至会感到机械式的去工地放线、报检、填资料、交底等，这些东西是一个技术人员的必备技能和基础工作，如果这些东西做不好，无法去有空去学习。同时在把每天的工作完成之后，有一点时间多利用项目部和公司及个人电脑、网络和项目部的人力资源去学习专业技能知识和管理水平，不是说你的技术水平好就是一个合格的总工，更多的还是要会管理工作，能面对项目技术和管理这两个方面存在问题作出果断而准确的判断，并很好的执行下去。所以更多的工作之余到现场学习老前辈的管理水平，察看现场出现的一些不合理现象并思考如何解决，在网络上学习技术知识，结合现场情况去应用，这都是在提高和再学习的方式。
3、坚持写日志、至少每月要写工作和思想总结
试着坚持每天写今天经理说要办的理，把本部门的重点和配合工作分别写出来，工作内容分工简单的列出来。把开会领导的讲话记下来，多向总工提一些好建议，向技术人员传授做事的方法和理念。每月底坚持把这个月的工作内容记录下来，看哪些工作没完成是什么原因，如何去完成，我是不是关键因素，提出下月的计划和努力。在个人管理方面有哪些收获和不足，将采取什么方法提高等。这种日记和总结会让你清楚的记得哪些工作用了多长时间，哪些部分可以加快进度，谁是表现最优秀的，进行月底的奖励多一些。
养成一个好习惯不是一天能形成的，是要日积月累的坚持才能完成的。因此我建议那些想成为一名优秀管理才的技术人员，任何时间都要要时间观念，要有勤记常思索的习惯，要养成换角度看问题的思维习惯，任何时间不要得过且过，更不能放任自流。对自己的作法和交待要言行一致，对下面的技术人员管理要做到不放弃多打磨，管理好他们你也会很轻松。
4、多问多请求多汇报，少推托少犯错少玩游戏
三多和三少是我们很多人无法正确把握的，主要是我们面对的环境和客体不同，有时候不允许你能准确的做到，但这些可能是借口，因为这完全是主观上的问题，客观上的影响可以通过一段时间的磨合调整的，降到最小。很多人犯错不是主观上的，都是客观上影响的，回头想想一犯错都是小错累计起来的，造成最终的明显的错误。按规律去做事，没有做不好的，事上无难事，只怕有心人，我相信经过努力一定能做好的。
‘企业在产品设计与开发过程中如何实现产品的全过程质量管理 ’ 先进制造系统的答案是什么
我提供以下理论参考下,
JIT,即时生产
FMS,柔性生产
柔性指的是按照成本效益原则，以“及时”的方式，对产品品种变化的适应能力。一般认为，为更好地响应市场需求的迅速变化，要求企业生产系统的管理对产品的品种与产量能做到快速而灵活的调整，就是所谓柔性化的要求。其实进一步而言，企业柔性的本质是对不可预测变化因素迅速重构的能力，以适应当代和未来的市场环境。
企业柔性同已有的制造设备柔性的狭义概念是不同的，它意味着员工、制造机器设备与仪器以及软件三方面柔性的综合。简而言之，企业柔性不仅要求设备仪器有可变性，而且要求在系统中工作的人和软件都有柔性；是从市场研究与规划、设计与开发直到制造生产、市场营销各个产品生产过程环节综合可变性的表现；企业柔性指的是整体可变性，它是企业从组织管理到技术系统和支撑环境适应市场需求变化的快速重构能力的表现。就制造设备来说，柔性企业一般采用可塑性强的可任意组合拼装的、或有兼容能力的单元及模块化结构，以进行多品种小批量的产品生产。
柔性生产模式是一个大概念，是针对整个企业而言的。它在企业中的具体运作是基于上文中提到的一系列先进制造技术和方法的集成管理。七十年代美国提出了计算机集成制造的概念后推动了企业集成管理（即将集成的思想和观念创造性地运用于管理实践的过程）的理论与实践的发展，而柔性生产模式下的一系列先进制造技术和管理方法在企业运用上的融合贯通，就是集成管理的典型代表。 精益生产（LP）、准时制生产（JIT）和灵捷制造（AM）管理方法。
精益生产（LP）与准时化生产（JIT）
一般认为精益生产是指丰田生产方式，其中“准时制生产（JIT）”是其典型代表。精益生产的核心思想是以整体优化的观点合理地配置和利用企业拥有的生产要素，培唯消除生产全过程一切不产生附加价值的劳动和资源，追求“尽善尽美”，达到增强企业适应市场多元需求的应变能力，获得更高的经济效益。精益生产的核心其实是关于生产计划和控制以及库存管理的基本思想，而在计算机网络支持下的小组工作方式是实施精益生产的基础。
精益生产要求以少而精的生产要素投入管理和追求效益经济的指导思想，是对传统的“大规模生产模式”的挑战。它的基本目标是零库存、高柔性、无缺陷。精益生产的特点是：
第一、以销售部门作为生产过程的起点，按订货合同组织多品种小批量生产；
第二、在产品开发上有独特的办法，采用类似“项目经理负责制”，项目经理被赋予极大的权力去组织人力物力资源并会得到各级领导的支持，以保障开发的顺利进行。开发过程中采用的是并行工程（简称CE），即在产品设计时，就将其后续的工艺、制造、装配、检测、使用、维修、服务等产品整个生命岩中顷周期中的相关过程全部考虑并一同设计，以减少反复修改的次数，争取一次成功。项目小组依靠一个由设计、工艺、制造、营销甚至包括用户和供应厂家在内的相关人员组成的团队来协同工作。开发中运用各种计算机辅助技术，采用一种基本型外加多种变体的模块化设计成为主流。确保产品质量、成本目标和用户需求，缩短开发周期是设计开发精益化的要求。
第三、在供应与营销管理上利用利益准则的同时，力求与协作厂和零部件供应商、销售商及用户保持长期而稳定的全面合作关系，形成“命运共同体”。在企业的协作配套领域还可通过参股、控股办法，建立起资金联合的血缘关系，主厂对协作厂实行分层管理，建立金字塔形的协作体系。在营销上建立统一的营销体系，提倡主动销售，同时做好服务，使用户满意并形成长期稳定的销售服务网络。有了比较畅通的供应链与销售网络流通体系，才能形成真正的准时制生产（JIT）。
第四、在生产计划与库存管理体系上，精益生产的一大特色是其生产计划与库存管理方法---准时制生产（JIT）。在“只能生产能够卖得出去的产品”的时代，JIT是一种有效利用各种资源，降低成本的生产准则，其含粗陆义是：在需要的时间和地点，生产必要的数量和完美质量的产品和零件，以杜绝超量生产，消除无效劳动和浪费，达到用最小的投入实现最大产出的目的。JIT是在消除一切浪费和无效劳动、生产系统最优化基础上缩短生产周期，加快资金周转和降低生产成本，实现零库存的主要方法。传统管理对在制品制造实行供足供饱的“推动式”管理（如MRPⅡ就是受主生产计划的“推动”，在需要的时间、地点制造需用的零部件，设有安全库存应付市场需求的波动）。而追求零库存的JIT是一种“拉动（Pull）式”管理。准时制生产首先制定年度、季度、月度生产计划并向最后一道工序以外的各工序出示每月大致的生产品种和数量，作为其安排生产的参考基准。而每日的准时制生产指令只下达到最后一个工序。也就是说，前道工序的零部件仅在后续工序提出要求时才生产，后工序取走多少，前工序就生产多少，决不积压。这样，从最后一道工序层层向前工序领取零部件，直至原材料供应部门，把各个工序连接起来，中间不存在任何库存缓冲环节，形成“拉动式“管理。各工序间以“看板”作为信息传递的载体，按照有限能力计划，逐道工序地倒序传递制程中的取货指令和生产指令，现场操作人员依据“看板”进行作业。JIT在制造工序间实行“一个流”（产品在各个工序生产时每个工序只有一个半成品或成品在生产）管理，使在制品库存为零。总的来说，JIT以“拉动式”管理、“一个流”管理和作为JIT现场控制技术核心的“看板”管理的结合运用，实现生产制造环节的精益化管理。
第五、在人力资源与组织管理方面，采用团队组织和团队工作方式（即计算机网络支持下的工作小组方式，可以是一个生产小组，也可以由整个车间、公司、甚至协作厂和用户在内组成不同层次的团队），通过建立“共荣”、“忠诚”的团队精神来调动各方的积极性和创造性，这是精益生产组织管理的重要特色。另一个组织管理特色体现在信息沟通及全员参与管理上。决策是自下而上进行的，即首先由最底层团队员工提出并讨论一致后报上一级管理部门。企业鼓励员工对企业所有工作提出合理化建议并给予奖励。领导者与员工之间建立的双向信息沟通渠道和全员参与民主管理是精益生产取得成功的重要因素。因此，培养高素质的员工队伍，构建信息沟通与共享的学习型组织是精益生产的动力。
第六、在质量控制体系上，精益生产采用的是全面质量管理，由所有人员共同参与并贯穿于从设计到制造的全过程中。生产现场的“工作小组”一般运用QC小组形式进行自我质量检验与改善，取消昂贵的专用检验场所和修补加工区，既保证了质量又降低成本，使生产成为真正的“精益”。
从精益生产的管理体系可以看出，它的基本目的是要在企业中完美实现零库存、高柔性、无缺陷。“高柔性”体现在组织柔性、人员柔性、设备柔性。组织上决策权力是下放的而不是集中在指挥链上，它不采用以职能部门为基础的静态结构，而是采用以项目小组为基础的动态组织结构。人员必须是一专多能的多面手，在需求变化时可适当调整人员的作业来适应短期的变化。设备上采用适度的自动化与柔性成组技术（GT），以工序相对集中，没有固定节拍以及物料的非顺序输送的组织形式，追求接近大量生产模式下刚性自动化达到的高效率、低成本及其没有的灵活性。“零库存”要求原材料无库存、生产无废品、无在制品与成品的积压，把超量生产视为万恶之源，与传统的将库存视为资产截然不同。它认为，运用各种库存平衡生产不仅增加成本，而且会掩盖企业生产中的各种问题（如横向业务摩擦、设备故障、工作质量低导致的废品与返工、计划不周等引起的生产脱节）。另外如何实现在供应链应用JIT方法降低库存也是关键。“无缺陷”是精益生产追求尽善尽美的最好体现，是其最终目标。它强调全员树立“第一次就做对”的思想。它认为，传统的企业都规定了可接受的废品百分比，并用库存弥补以均衡生产，这是治标不治本的方法。只有消除不合格产品的根源，才能真正实现零库存和均衡生产。精益生产管理思想是对企业管理极限的挑战。
精益生产与传统大规模生产对比，优越性体现在：所需人力资源减至1/2；新产品开发周期减至1/2或2/3；在制品库存减至1/10；工厂面积减至1/2；成品库存减至1/4；产品质量提高3倍以上。
应该指出，精益生产从某种意义上说也有局限性。如工程师和经理在工作小组中忙于改进产品和工艺，一方面不能从本质上提高自己的知识，另一方面连续的微观改进掩盖了技术创新的必要性，这种现象已造成日本在知识经济时代来临之际落后于美国。但追求完美的不断改进活动是精益生产得以存在和发展的根本保障。
灵捷制造（AM）
美国提出的灵捷制造是在柔性制造、精益生产基础上的发展，更具有灵敏、快捷的反应能力，对市场具有很好的动态适应性，是多品种小批量柔性生产模式中最有代表性的一种生产方式。灵捷制造被定义为一种以柔性生产技术和动态组织结构为特点，以高素质与协同良好的工作人员为核心，采用企业间网络技术，从而形成快速适应市场的社会化制造体系。其基本特征是智能和快速。灵捷制造企业总能比对手更及时了解市场变化，更快地推出新产品，在同一条生产线制造出许多不同的产品并能立即以低成本从生产一种转为另一种。这样，无论批量大小，都能同样获利并迫使竞争对手在价格方面跟你走。
精益生产侧重于企业自身及供应链的微观改进，而灵捷制造主张企业内外的宏观整合。作为精益生产等生产技术的发展，对比精益生产，灵捷制造最大的特点有两个：一是以信息技术和柔性智能技术为主导的先进制造技术；二是柔性化、虚拟化、动态化组织结构。以智能和快速为追求的灵捷制造的主要特征有：
第一、生产方面：以高度集成、柔性、智能的制造设备为支撑，建立完全按市场需求的任意批量而快速灵活制造产品的生产系统。如：可变结构、可测量的模块化制造单元或由其构成的可编程柔性机床设备系统；智能化的过程控制装置；借助于传感检测系统、采样器、分析仪和智能诊断软件的配合，对制程进行闭环监视或监控。
第二、产品设计和开发方面：采用多功能交叉并行设计组工作方式，利用计算机过程模拟技术和并行工程（CE）的组织形式进行快捷开发。如：利用计算机进行产品设计、产品特征和状态模拟及产品制造过程精确模拟（即虚拟开发）、CAD统计过程规划、计算机辅助工程及它们的组合，极大地缩短产品的研究与开发周期。
第三、公司组织与管理方面：以企业内部组织的柔性化和企业间的动态联盟为特征。企业内部多以面向项目任务的多功能工作小组来组织人员快速响应用户需求，并把决策权下放，减少管理层次。局部决策能力是灵捷性的重要决定因素。企业间组成的虚拟公司或称动态公司是灵捷制造企业的理想形式（在大型公司内部也可实行）。虚拟公司是在政府宏观调控下，由两个或两个以上成员公司（单位）组成的一种有时限的合作组织，通过优化各种生产要素（人、制造资源、信息、资金等），以最小成本、最快反应速度对市场作出快速响应。以可交互作用的互联网络支持的信息在灵捷制造企业与用户间及灵捷制造公司和供应商之间不断流动，同一公司或实际地理位置上分散、组织上分离的人员可彼此合作。
第四、市场方面：灵捷企业坚持用户参与的市场导向，并通过与许多国家的多种合作关系建立全球多种经营子系统，获取市场先机，以灵活快速的生产提供丰富的品种、任意的批量、高性能、高质量的顾客满意产品。
另外灵捷制造企业强调组织、人员、技术的有效集成，尤其强调人的作用。未来企业的竞争力将主要取决于公司员工的知识、智能和适应任务变化的能力。企业将员工的知识、经验和技能作为主要资产，实施尊重员工的政策，充分发挥各级人员的积极性和创造性。灵捷制造还强调消除地域和时差的限制，充分合理利用全社会资源，注重环保、节能，进行绿色制造，保持良好的社会形象。
美国的施乐公司、ATT公司都已局部地引入灵捷制造而赢得竞争优势，DELL提出的虚拟一体化经营也是对灵捷制造管理思想的活版演绎。由于灵捷制造企业的生产技术和组织管理都有很高的柔性，能迅速地为市场和客户服务，目前尽管还没有一家公司真正成功地、完整地运用灵捷制造方式，但它无疑将成为未来知识经济时代制造业最有前途的一种先进生产方式。美国人预测，到2006年，美国的整个制造业将全部实施灵捷制造，夺回被日本企业夺走的制造业优势，重新占据世界领先地位。
思索：柔性生产模式带来的企业变革
全新的多元化的市场必将带来企业生产模式的根本性变革。回顾新大陆电脑公司在金融信息化应用领域的耕耘历程，用户快速多变的个性化需求与激烈的市场竞争环境所形成的微利时代都给企业的生产经营带来巨大的挑战，快速地将客户的需求转化为高品质、低成本、个性化的产品将是确立企业综合竞争优势的关键。
面对市场需求的迅速变化，传统的企业运作模式必然面临许多的问题。仅从生产的角度看，表现在：不适应市场变化，难以按市场要求组织多品种生产；生产计划控制能力弱，以高库存保证连续生产，难以降低成本；采用不能对市场进行灵敏反应的“推动”而非“拉动”的生产方式；生产管理手段非计算机化；市场不成熟，企业间缺乏明确和真正密切的协作，难以建立规范的业务往来关系，供货及时性难以保证等等。据统计，电脑公司目前投产的产品包含了终端、POS、卡系列机具三大类，不同的软硬件配置构成的产品品种有几百种。建立高效率、高柔性和低成本的生产系统，进行多品种小批量的快速生产，满足用户需求成为当务之急。柔性生产模式（需求-- 设计—制造—销售与服务）的全面导入势在必行。
柔性生产模式在企业的运作是基于一系列先进制造技术和方法的集成管理，将精益化（准时化）生产乃至灵捷制造等先进思想的管理精髓融合贯通地运用于企业生产经营中就成了一个颇具挑战的课题。从产业平台来看，实际上在去年就开始了对导入柔性生产模式的有益的研究和实践。而今年金融产品公司的成立，产业与销售平台的整合，预示着新大陆电脑公司在迎接市场挑战上一系列重大举措的开始。这也为公司的生产模式变革创造了最佳的时机。下面仅就个人观点对柔性生产模式在公司的运作提出以下看法：
首先，应加强对全体员工的观念培训，深刻理解柔性生产的精髓，增强员工对新管理方式的承受能力与参与意识，尤其是需要管理层对柔性生产模式有深层把握。管理层的认识与决心是推行新管理模式成功的关键。
其次，企业的柔性需要实现企业员工、制造机器设备与仪器以及软件（即组织管理）的整体柔性，以应对快速多元的市场需求。
第一、人员的柔性是核心：新大陆有优秀的企业文化与追求卓越的企业理念，“以人为本，诚信敬业，顾客导向，学习创新，团队精神”为核心的企业价值观使企业内部形成非常和谐的合作氛围。这是调动员工的积极性与创造性的前提；无疑，公司应加强对员工的技术培训与继续教育，让更多的人员被组织在多功能交叉工作小组中工作，培养一专多能的具有创造性的多方面人才是柔性的要求；另外应建立合理高效的激励手段，科学、公平的绩效评估制度，来提高员工的积极性。在这方面，产业平台提出的培养跨平台跨部门人才、培养生产多面技工、6S与现场合理化改善活动都极大地调动了员工的积极性与创造性。
第二、制造机器设备的柔性是根本：为改变原有的刚性流水线不适应多种少量生产的状况，今年初产业平台导入了整机柔性生产线，采用的是日本生产的复合管线结构可任意组合的制造单元，成为国内内资企业中最早使用该线体的企业。平台内部专门成立了多部门组成的柔性线推进小组，目前正对线体及工艺进行第二轮改进，并重点培养掌握多项生产技能的柔性生产多面手。明年新工厂搬迁后将全面导入柔性生产线以构建柔性制造系统。
第三、软件（即组织管理）的柔性是基础：改变企业内部单纯以职能部门为基础的静态组织管理，采用以拥有一定决策权的、面向项目任务的多功能交叉工作小组形式的动态组织结构是企业高效率、高柔性的需求。团队（小组）工作方式是组织柔性的基本形式。去年由产业与销售平台开始推动的产销计划调度会就开创了公司跨平台运作的成功模式，取得了巨大的效益。
结合精益化（准时化）生产与灵捷制造的管理思想，我们认为，公司在组织管理的柔性变革上应涉及产品实现的全过程：
1、市场响应与产品开发：对市场需求敏锐的洞察力，对客户需求的深层把握，就要求市场部门要建立起与客户互动的技术交流机制，并培养一批专家级的能提高整体解决方案的专业人才队伍。而面对多元的市场需求，确保产品质量、成本目标和用户需求，缩短开发周期就成为研发平台努力的方向。在开发过程中可考虑采用并行工程（CE）方法，并由相关的部门人员组成多功能交叉并行设计小组，一次性将产品整个生命周期相关过程全部考虑并一同设计，杜绝反复修改，争取一次开发成功且产品易于制造。在开发中以模块化设计为主导，应用计算机模拟技术、虚拟开发技术并结合品质机能展开法（QFD）、价值分析（VA）与价值工程（VE）等技术，实现高效率、高品质与低成本的产品设计。另外，去年工程技术部的成立也加快了科研成果的快速转化。
2、供应与营销管理：作为企业生产经营的两端，建立比较顺畅的物料供应和产品销售体系，是实现企业精益、灵捷生产的关键。公司产销计调会的运作使采购与销售的计划性得到极大的加强，是供应与营销管理体系变革的开始。在供应体系方面，去年开始的供应商评价与供应链渠道整合工作使供应商数量精简了一半（一百多家），并通过紧密的合作降低了采购成本。供应链的柔性、E化采购将是今后采购管理的必由之路。而营销上则需要转变传统销售模式和服务方式，建立灵活有效的销售策略和激励机制。金融产品公司的成立，为供应与营销体系的改造提供了良机。
3、生产计划与库存管理：应该说，这是公司柔性化研究与实践最卓有成效的体系。去年成立的生产管理部在这一方面发挥了极大的作用。产销计调会产生的滚动生产计划使供、产、销之间的均衡得到改善，库存资金极大下降，现场的生产管理开始导入JIT管理思想。基于生产平台的制造资源计划（MRPⅡ）可望在今年实现，生产资源的配置将进一步优化。但企业信息化的构建由MRPⅡ到ERP甚至IERP已是柔性模式精益、灵捷生产的必然需求。
另外，在质量管理上应真正地贯彻全面质量管理，全员参与；加大质量预防成本投入；开展QC小组活动，形成至下而上的质量改善氛围。
应该说，在速度比规模重要的知识经济时代，灵捷制造提出的企业虚拟化即突破企业的有形界限，借用外力迅速整合弥补劣势来赢得竞争也是未来企业的重要选择。
诚然，企业的柔性化变革以及向管理极限挑战的目标，并非一蹴而就。在全面推动柔性生产模式构建的过程中，应运用瓶颈管理（TOC）方法，将有限的资源用在整个系统中最重要的地方（即瓶颈），以求达到最大的效益。面对新环境的挑战，立志“做强”的新大陆电脑公司完全有能力实现这个目标。
关于广汽爱安李俊斌:保持先进的制造能力和质量控制能力和广汽埃安管理层的介绍到此就结束了，不知道你从中找到你需要的信息了吗 ？如果你还想了解更多这方面的信息，记得收藏关注本站。
