本篇文章百科互动给大家谈谈CPIC人寿总经理蔡强:寿险转型符合管理层预期，以及中国人寿蔡铭对应的知识点，希望对各位有所帮助，不要忘了收藏本站喔。
本文目录：
- 1、保险公司自主经营转型
- 2、杨铮：数字化让平安人寿这架飞机远航高飞
- 3、加快数字化转型，国寿寿险深化科技赋能价值创造
- 4、寿险进入头部大竞争时代 五大险企高管阵容全部更换
- 5、太平洋人寿保险官网
- 6、长城人寿保险可靠么
保险公司自主经营转型
同志们：
这次会议CPIC人寿总经理蔡强:寿险转型符合管理层预期，是在全省系统业务转型发展的关键时期CPIC人寿总经理蔡强:寿险转型符合管理层预期，召开的一次非常重要的会议。两天的会议，内容丰富，重点突出，高效务实。28日上午，**总经理助理传达了集团公司、总公司和广东保监局上半年经营形势分析会精神，三大渠道分别做了下半年工作宣导CPIC人寿总经理蔡强:寿险转型符合管理层预期；28日下午，裴赛进副总经理就推进依法合规经营做了工作安排，企划部做了经营形势分析报告，财务管理中心对地市公司财务资源配置方案进行了宣导；今天上午，会议邀请了知名的企业文化专家授课。会前，相关的会议材料我都看过，各位分管总、各个部门对下半年各项工作的安排和部署，我都赞同。上半年，我们的各项工作虽然取得了一定的成绩，基本符合省公司党委、总经理室的预期，但从目前的发展态势来看，下半年我们面临更加严峻的挑战，这要求全省系统务必坚定信心，全力以赴，把各项工作要求和安排落到实处，确保全面达成今年的各项任务目标。
下面，我代表省公司党委、总经理室讲三个方面的意见：
一、上半年工作回顾
**年，是寿险市场遭遇前所未有挑战的一年。对于我公司而言，也是近年来发展形势最为艰难的一年。面对复杂多变的内外部环境，全省系统认真贯彻落实集团公司与总公司各项工作部署，坚持遵循经营规律，扎实推进“服务广东”建设，狠抓业务发展不放松，在多数主要竞争对手出现负增长的背景下，继续领跑广东市场，取得了来之不易的阶段性成果。
（一）坚决落实积极进取的竞争策略，继续保持市场领先地位
截止6月30日，公司保费收入（含集团）199亿元，市场份额达39.6%，较去年同期上升1.9百分点。在行业发展整体放缓、主要竞争对手出现负增长的情况下，中国人寿成为扭转行业负增长格局的中坚力量。我公司自营保费收入为192.4亿元，同比增长11.4%，超过全国系统6.5的平均增幅近5个百分点。同时，上半年保费收入占到全国系统的9.8%，保费贡献度在系统内领先。其中新单保费108.4亿元，同比增幅1.3%，超过系统平均增幅2.5个百分点，继续以10.6%的贡献度领先兄弟公司。
（二）着力打造综合优势，推进三大渠道均衡发展
**年，我公司继续发挥个险、银保、团险三大渠道协同作战的综合优势，保障各条线均衡发展，基本达成了总公司下达的各项任务指标。个险渠道突出核心销售渠道定位，在动态调整中有效推进业务转型发展。上半年共完成长险首年期交保费20.7亿元，预算完成率达63.6%；10年期及以上业务7.9亿元，完成总部下达预算的42.1%，虽然进度暂时落后，但完成情况明显好于去年。同时，通过进一步提高基础管理水平，队伍产能得到有效改善。上半年，我们以不到系统一成的销售队伍，贡献了13.8%的短期险保费和15.4%的意外险保费，两项指标均在系统内遥遥领先。银保渠道突出规模，兼顾结构，坚决巩固市场主导地位。受银保新政的不利影响，在网点驻点受到限制的条件下，银保渠道以销售组织、大单开拓作为传统驻点销售的有效补充，上半年共完成长险首年保费87.2亿元，预算完成率达54.5%；首年期交保费11.8亿元，完成总部下达预算的42%。上半年，在广东银保全行业出现4.9%负增长的情况下，我公司的业务规模逆市上扬2.3%，对公司的整体市场份额起到了保驾护航作用。团险渠道坚持以效益为中心，加快发展步伐。通过积极开拓大渠道、大行业团险业务，为团险业务转型提供有效的发展平台；同时重点发展银行对公、计生保险、信贷保险及旅游险等四个专项渠道业务。上半年，共完成短期险保费3.8亿元，完成总部预算51.6%，意外险保费2.2亿元，完成总部预算56.8%。无论从业务规模还是从同比增长、完成进度等多项指标看，公司意外险、短期险发展态势均为近年来最好水平。
（三）大力推进业务结构调整，加快发展方式转型步伐
在业务实现平稳较快发展的同时，我们进一步加大结构调整力度，总保费结构、新单结构和短期险结构进一步优化。一是续期拉动效果明显。上半年，公司续期保费76.1亿元，同比增长30.1%，占总保费的比例达到37.3%，较去年同期提高5.7个百分点。二是新单期交率领先行业。上半年的新单保费中，首年期交保费占比达到30.1%，比去年同期提高了1.3个百分点。新单期交占比继续高于行业平均水平，领跑本地市场。三是短期险效益稳步提升。上半年，意外险占短期险的比重达到61%，较去年同期提升2.9个百分点。同时，短期险迅猛发展为结构调整赢得了主动权，上半年综合赔付率较去年同期下降了10个百分点，效益提升明显。
（四）着力激发基层活力，加快经营管理模式的创新探索
在加快业务发展的同时，省公司积极探索经营管理模式的创新，重点加强城区和四级机构建设，着力激发基层的活力和动力，提升一线应对市场竞争的积极性和主观能动性。
城区市场方面，通过加大资源投入，提高城区专业机构的经营能力，把资源重点投放到销售队伍建设、教育培训、客户服务等影响城区竞争能力提升的基础性、关键性领域，推进城区市场竞争力的提升。重点推进城区专业化支公司整合建设，进一步优化城区专业化机构设置，切实提升城区市场竞争能力，全省城区专业化机构由65家整合为58家。在竞争激烈的广州、佛山、东莞和惠州等区域，组建四家新型营销服务部，探索公司化组织扩张模式。
四级机构方面，通过完善薪酬分配制度及绩效考核体系建设，加大资源配置的倾斜力度，按照“科学统筹，适度放权”的原则，率先在省公司个险部进行了竞聘、双选工作，精兵简政，人员下沉，进一步理顺省、市、县三级机构的销售管理职责，省市公司在加强基本法、团队组织架构和基础管理等领域的规范化、标准化运作的同时，着重给予四级机构在销售策划、业务推动、销售运营费用等方面的自主权。同时，加强对基层经营管理者的教育培训，从6月到7月，省公司先后组织举行了4期全省中高级管理干部培训班，着重培训了三四级机构班子成员，取得了显著效果。
上述成绩，是在上半年宏观经济增速放缓、通货膨胀压力加大、市场监管趋向严格的复杂环境下取得的，是全省系统同舟共济、迎难而上、奋力拼搏的结果，来之不易，必须予以充分肯定。在此，我谨代表省公司党委、总经理室，向全省系统干部员工和营销伙伴表示诚挚的感谢和崇高的敬意！
上半年，公司的各项工作虽然取得了一定的成绩，但也面临着一系列制约我们发展的问题和矛盾，亟待解决和突破。一是省级集中后，各级机构管理职责不清晰、管理流程尚未完全理顺，难以适应公司应对市场，加快发展的需要；二是省市公司本部服务基层的意识和能力还有待提高，资源配置还有待进一步优化，基层“责权利”不对等的问题始终没有得到根本性改善；三是基层管理队伍老化，能力、活力和动力不足，销售队伍素质参差不齐、技能弱化、收入偏低等问题成为制约公司发展的瓶颈；四是有些经营管理者发现问题、分析问题的能力偏弱，无法从特殊的事件中发现普遍性问题存在的根源，在解决问题的过程中就事论事，头痛医头，脚痛医脚，长此以往，掩盖和积累了公司发展过程中的矛盾，伤害了公司可持续发展的基础；五是在公司转型发展的关键时期，有些负责人改变现状、创新突破的动机不足，缺少对历史负责、对公司负责和对员工负责的责任心和职业精神。
要解决上述存在的问题，各级领导干部首先要解决人的思想意识问题。尤其是各级机构的“一把手”，要把抓好意识形态工作放在首要位置，在自己所管辖的经营单位，要围绕统一思想、坚定信心，强化意愿、激发活力去开展工作，充分发挥下属、员工的积极性和创造性，是我们做好一切工作的基础和前提。
二、当前面临的形势和任务
从宏观经济来看，外部需求疲软和内部“腾笼换鸟”、“转型升级”政策加速推进，导致广东尤其是珠三角用工荒进一步加剧，劳动力成本进一步上升。劳动力用工成本和社会平均工资的上涨导致寿险行业的吸引力下降，“增员难”的问题更加突出。通货膨胀进一步加剧，加息、存款准备金率上调和信贷紧缩导致银行的资金压力加大，存款、短期理财产品对保险的分流作用逐步显现，保险理财产品收益率比较优势下降，给销售带来一定影响。
从监管环境来看，银保渠道不允许客户经理驻点的新政出台，虽然有利于渠道的长远经营和规范发展，但短期来看，对公司的业务和队伍产生了一定的影响和冲击，尤其是二季度以来，银保业务日均平台下滑，预算目标达成率偏低。
今年上半年，我们遭遇的严峻局面，从表面上看，是由于宏观经济形势和市场监管环境造成的，但根本原因，还是在于我们自身的核心竞争优势不足，无法有效应对外部环境变化带来的挑战。市场对每一个参与者都是公平的，今天，我们遇到的困难，竞争对手同样遇到了，要顺利的克服困难，实现更大的发展，关键就看谁的承受能力和应变能力更强，谁能够率先提升核心竞争力。从上半年的业务发展情况来看，我们的优势较为明显，只要我们善于运用优势，充分发挥优势，就能够保持和扩大市场领先地位。
一是发展基础良好。中国人寿作为国内最大的保险公司，我们的基础是全行业最雄厚的。尤其是广东公司，经过这几年的快速发展，我们的市场地位、品牌形象、人才队伍、财务资源和客户基础都在行业内遥遥领先，这是我们克服一切困难，赢得市场竞争的前提条件。
二是国有政策优势。近10年来，中国经济的一个突出特征，就是“国进民退”，资源向政府部门、国有大中型企业集中。我们要清晰的认识这个趋势，善于运用我们的国有政策优势，不仅“找市场”，还要学会“找市长”。比如，我们的计生险业务，之所以有今天良好的局面，就是因为我们充分发挥国有优势，善于“找市长”的结果。再比如，我们的银保业务，虽然面临90号文的监管，但前段时间，我在拜访几家国有银行的行长时，CPIC人寿总经理蔡强:寿险转型符合管理层预期他们都表示很希望发展银保业务，尤其是希望和中国人寿加强合作，进一步做大做强银保业务。关键是接下来我们如何转变发展方式，建立双方互利共赢的业务模式。还有我们的团险业务和企业年金业务，我们都要善于发挥国有政策优势。
三是严格监管的机遇。虽然监管机构下发的90号文和10号文在短期内抑制了银保业务的快速发展，但从中长期看，在规范银保业务发展、推进银保业务转型，促进行业持续健康发展上，这两个文件有着积极而正面的意义。我们必须看到，市场监管趋向严格和规范，是行业发展的必然要求，作为行业的龙头，我们虽然面临过渡时期的阵痛，但从长期来看，我们将是行业规范发展的最大受益者，市场上的“搅局者”和实力弱小的公司，必将因为规范监管，生存空间受到挤压，甚至走向消亡，这正是我们进一步强化渠道建设，完善银保合作机制，做大做强银保业务的良好契机。
总之，今年我们的业务发展虽然面临严峻的挑战，但形势总体是好的，对我们有利。结合当前的内外部形势，我们下半年乃至今后一段时期，要重点抓好以下几项任务：
一是加快发展。发展是解决所有问题的关键，是我们的首要任务和中心工作，没有发展，一切无从谈起，我们必须牢牢抓住当前保险业发展的重要机遇期，加大发展力度，在确保完成全年各项任务目标基础上，能发展多快就发展多快，这是我们赢得主动、赢得优势、赢得未来的关键所在。
二是依法合规。在集团公司的半年会上，袁力总裁指出，防范风险是一个企业赖以生存与发展的生命线。我们要从确保中国人寿健康可持续发展和基业长青的全局高度，采取坚决措施，下大力气解决好依法合规经营的问题。近年来，在依法合规这个问题上，我们全省系统始终坚持高标准，严要求，妥善处置了历史遗留问题，没有新发生重大违规案件，取得了良好的工作成果。接下来，在狠抓业务发展的同时，我们要始终绷紧依法合规这根弦，深入落实上级机构的各项工作要求，巩固和扩大依法合规经营的成果。
三是强化基层。这个基层，主要是指四级机构。在今年总公司半年会上，集团公司袁力总裁和总公司万峰总裁都对基层问题给予了高度关注。万峰总裁在讲话中从战略的高度论述了基层的重要性，从六个方面部署了强化基层的举措。这几年，我们广东公司始终把激发四级机构的活力和动力，提升基层的核心竞争力作为开展工作的重要内容，接下来，我们要贯彻落实总部的要求，进一步推进“服务广东”建设，关爱基层，服务基层，做到资源向基层倾斜，激发基层的活力和动力；进一步优化省、市、县各级机构的管理职责和管理流程，做到精简高效，充分发挥基层应对市场的主观能动性和灵活性。
三、下半年的工作要求
关于下半年的工作，相关的分管总和部门已经做了宣导和要求，我完全同意。总体思路就是要按照年初省保会既定的工作方针和总体部署，抓推进、抓落实、抓执行。下面，我就几项重点工作，谈几点要求：
（一）切实增强责任意识，坚决以“保增长”为核心，确保各项任务指标的达成
从目前各项核心指标的日均平台来看，下半年公司业务发展的压力较大。实现业务平稳健康发展，确保各项指标达成，是对经营管理者最基本的要求。各级领导干部要进一步增强责任意识，采取切实有效的措施，调动一切积极的因素，全力以赴的服务和支持一线队伍，加快核心业务发展。个险渠道要通过优化销售组织，加强基础管理、营造销售氛围来加快10年期及以上业务发展；同时，要继续加强销售队伍建设，通过新基本法的上线带来人力发展的新突破，确保人力质量和数量共同提升;重点改善举绩率和人均产能等基础性指标。银保渠道要进一步加强渠道维护和开发力度。要按照监管机构要求，切实推进依法合规经营，积极创新，探索业务发展的新模式，要重点加快期交业务发展。团险渠道要继续坚持以效益为中心，加快发展，积极开拓信贷保险、计生保险、旅游险等新渠道，逐步调整业务结构，降低综合成本率。
（二）切实增强忧患意识，从战略高度谋划个险转型发展，发挥销售主渠道的核心作用
自**年以来，我们在自营保费、首年期交、期交总量等核心指标上相继实现了对江苏公司的赶超，今年，我们还将实现续期保费对江苏的反超。但我们必须看到，剔除银保业务的优势，和江苏公司相比，个险一直是我们的短板，尤其是个险10年期及以上业务，我们一直和江苏公司存在较大的差距，上半年，我们实现10年期及以上首年保费7.9亿元，比江苏少了2.7个亿，给我们未来的续期保费增量带来很大的压力。如果没有10年期及以上业务的快速发展，我们就没有稳定的、长期的续期保费增量，就存在落后的危机。同时，个险10年期及以上业务的发展水平，是营销队伍素质、销售技能和基础管理水平的集中体现，是个险转型发展的重要目标。
我多次强调，个险是公司销售的主渠道，银保业务做得再大，主动权还是掌握在银行的手上。这几年，我们之所以不断做大银保业务规模，尤其是全力以赴的做大银保期交业务规模，就是要为个险的发展保驾护航，为个险的转型发展赢得时间和空间。在当前银保业务面临政策冲击的情况下，加快个险的转型发展尤为紧迫。
近年来，公司业务发展的突出矛盾表现在个险，转型发展的难点是个险，我们也投入了大量的人力、物力和财力去解决，但效果并不理想，个险始终没有实现有效突破。根本原因在于，我们谈个险的转型发展，始终停留在就事论事的层面，就“个险谈个险”，而没有从整个公司的思想认识、发展理念、组织文化和运营机制等方面去分析问题的根源，探索解决问题的办法。广州公司的个险为什么能够实现对平安和友邦的反超CPIC人寿总经理蔡强:寿险转型符合管理层预期？根本原因就在于，他们成功的消除了各部门、各经营单位的“亚文化”，形成了统一的公司文化，统一了全体员工的思想，建立了以销售为中心、为销售服务的组织文化和运营机制。因此，要推进个险的转型发展，我们各级领导干部首先要走出认识的误区，解决自身和员工思想意识方面存在的问题。对个险转型发展的重要性和紧迫性有没有深刻认识？员工的思想有没有统一？传统的行政官僚文化有没有打破？服务基层、服务一线的组织文化和运营机制有没有建立？这些问题，都是影响个险转型发展的关键因素。在这里，就个险发展的问题，我重点强调几点：
一是要统一思想，深刻认识个险转型发展的重要性和紧迫性。各级领导干部，尤其是主要负责人，首先要抓意识形态工作，解决人的思想认识问题。要引导和教育员工深刻认识到：业务发展是公司的根基，销售队伍是我们的衣食父母。要积极主动的改变传统的行政官僚文化，在员工中间倡导和树立以销售为主轴，以基层为中心的服务文化；要坚决的回归寿险营销的基本规律，在销售队伍中重新塑造营销文化，激发伙伴干事创业的激情和动力。在此基础上，要按照发展的需要和营销的基本规律，优化公司的运营机制，提升整体运营效率。
二是要增强整体运营服务能力，集中优势资源重点投入。推动个险转型发展，不是个险部一个部门的工作，而是整个公司的战略任务，是一项系统性工程。从营销员的招募、培训、留存，再到保单的销售、出单、理赔和售后服务，任何一个环节存在不足，任何一个部门的工作不到位，都会影响到个险转型发展的质量。全省系统各级机构要围绕个险的发展，整合优化销售和后台资源，提升整体运营效率，为个险的转型发展提供强有力的支持和服务，尤其是今天在座的各地市公司和四级机构的一把手，要从战略的高度，从事关公司兴衰的高度，谋划个险的转型发展。
三是要遵循营销规律，狠抓销售队伍建设。抓好拜访活动量和增员活动量这两个活动量管理，是做好寿险营销的基本路径。在日常经营中，公司与营销员，不是领导与被领导的行政关系，而是平等的合作关系，公司要逐步减少对营销队伍的行政化干预，致力于加强营销服务支持系统建设，引导和帮助主管做好两个活动量管理，为伙伴做强做大提供良好的服务和支持。
四是要营造销售氛围，激发队伍发展的意愿。营销离不开氛围的营造，要按照“服务广东”的要求，通过关心队伍，服务队伍，充分激发伙伴内心的动力，点燃团队自我发展的意愿和热情，通过内在的激励和氛围的营造相结合，掀起销售的热潮。
（三）切实增强责权利意识，发挥财务政策“指挥棒”作用，进一步优化资源配置
昨天下午，财务管理中心就《地市公司财务配置标准》和《地市公司财务资源配置评价办法》两个方案进行了宣导。两个方案统一了地市公司渠道以及县支公司预算政策，明确了各项财务资源在各层级的配置标准，并确定了资源配置的评价方法，对引导各地市公司优化资源配置，确保资源投放的有效性和针对性，具有重要的意义。这两个方案，其本质都是立足于建立科学的利益分配机制，使各级机构的责权利对等，解决发展活力和动力的问题。其指挥棒作用主要在三个方面：一是资源向基层倾斜。贯彻了全面预算的管控理念，统一了全省系统省市县三级机构的资源配置标准，在统筹管理与简政放权之间综合平衡，积极探索解决四级机构事权下放、财权不足的问题，保证各级单位责权利对等，提高四级机构经营发展的主动性，进一步激发基层的活力。二是资源重点投放。坚持资源聚焦理念，引入了竞争性的分配机制，以经营效益为导向，建立资源投入产出效益标准，最大限度地发挥财务资源的作用。三是引导树立长期经营理念。针对地市公司资源侧重于业务投入而忽视长期规划投入的现象，这个方案结合三年滚动考核，通过合理评价和有效激励，鼓励竞争力较强的单位率先发展，提高自主经营意识，引导竞争力较薄弱的单位科学调整资源投放结构，不断夯实管理基础，树立长期经营和资源统筹管理理念，构筑持续经营“体质”。
（四）切实增强服务意识，进一步落实“服务广东”的要求，激发基层的活力和动力
要深入贯彻落实集团公司、总公司关于强化基层的总体部署，进一步落实“服务广东”的要求，提升四级机构的竞争力和战斗力。一是高度重视。全省系统要认真学习袁力总裁、万峰总裁在半年会上的重要讲话，深刻认识四级机构在公司发展中的重要作用，要把关爱基层、服务基层的理念传达给每一位员工，每一个岗位，在公司营造工作依靠基层，一切为了基层的良好氛围。二是合理配置资源。下半年，各地市公司要按照省公司财务政策的导向，加强对四级机构的资源配置。在费用资源紧张、业务发展压力大的情况下，省市公司本部要进一步厉行节约，规范开支，确保资源向一线倾斜。三是加强队伍建设。一方面，要利用省公司本部开展竞聘、双选工作为契机，选拔一批优秀员工充实到四级机构，各地市公司要把培养符合发展需要的四级机构管理人才作为一项重要的工作长抓不懈。另一方面，要善于从四级机构管理队伍中发现人才，选拔人才。要明确和完善四级机构管理人员的选拔、流动、晋升和淘汰机制，要让那些有作为的四级机构负责人，优先充实到地市公司班子中去，激发基层发展的活力和动力。今年，省公司党委先后从江门、佛山、惠州选拔了三位优秀的四级机构负责人，充实到所在的地市公司班子，进一步明确了省公司的用人导向。四是继续抓好新型营销服务部建设。对前期组建的四家新型营销服务部，省市公司要及时跟进，加强支持和指导力度，不断总结发展过程中的经验和教训。下半年，要利用省公司本部开展人力资源改革的契机，在尊重员工意愿的基础上，有计划的组建更多的新型营销服务部，在实战中发现人才，培养人才。
（五）切实增强风险意识，大力推进依法合规经营
不管任何时候，依法合规经营都是公司的生命线。针对这个问题，昨天，裴总在会上已经进行了针对性的部署。在这里，我补充强调几点意见：一是加强教育，深化认识。合规经营、防范风险本质上还是对人的管理，必须切实做好人的工作。要加强法纪教育和世界观、人生观、价值观的教育，引导广大干部员工和营销员不断强化法纪观念、道德观念和合规意识，筑牢依法合规经营的思想防线。我们的业务发展得再好，一旦触碰了风险防范这根高压线，一切成绩都归零。二是落实要求，加强防范。这几年，我们的各项内控制度逐步完善，关键是要抓好落实，要进一步深化监督资源整合创新，积极推进“全覆盖、高效能”的大监督模式，做好风险排查，强化问责机制，提高依法合规经营的水平。三是加强排查，消除隐患。下半年，集团公司、总公司将开展风险专项排查行动，全省系统务必按照上级部署，高度重视，加强领导，制定周密的工作方案，抓紧部署，迅速行动；各级机构的“一把手”是第一责任人，要切实负起责任，确保专项排查行动平稳、有序、顺利进行。四是继续做好维稳工作。重点是妥善处置老保险员历史遗留问题。前期，省公司和相关地市公司做了大量工作，取得了阶段性成果，受到了省委、省政府、总公司和监管部门的高度肯定。下半年，各级机构要继续高度重视，一方面，按照既定的原则和方案，积极处理相关问题；另一方面，要保持高度警惕，做好应急预案，防范群体性事件发生，为公司发展营造良好的环境，为维护社会稳定作出贡献。
同志们，下半年的是业务发展的关键时期，我们的使命艰巨而光荣。我们全体同仁务必认清形势，坚定信心，积极进取，全面完成开局之年的各项任务，奠定“**”发展的良好基础
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杨铮：数字化让平安人寿这架飞机远航高飞
各大险企目前正在转型突破，寻求高质量发展之路。数字化无疑是各家发力的领域，但终究模式如何？成效如何？笔者日前对话了平安人寿的多位管理层成员，期冀能通过他们的介绍，管窥行业数字化改革进程一二。
随着市场环境、消费者需求改变，寿险传统的经营管理模式正在重构。数字化作为优化体验、降本增效的重要手段，成为寿险业向高质量发展转型的突破口之一。
顶层设计正酝酿出炉。据悉，银保监会正制定中国银行业保险业数字化转型指导意见，该指导意见或将全面推动保险机构转变经营理念，以数字化转型驱动金融生产方式和治理方式的变革，支持保险业高质量发展。
实践先行，险企早已主动布局数字化转型。平安人寿2019年起在行业内率先 探索 改革转型，通过“产品+渠道”双轮驱动，运用 科技 赋能，打造数字寿险新模式。平安人寿党委书记杨铮对笔者表示：“平安人寿现在像一架正调整姿态的飞机，数字化正在为这架飞机做整体升级，一旦完成，它将飞得更高、更远、更稳”。
一、数字化就是飞机的引擎，提供源源不断的动力
近年来，寿险保费增长持续表现出增长乏力的态势。究其根本，主要是行业供需错配的痼疾依然未除。险企作为供给端，因时、因势、因需而变，以数字化赋能改革，以更智能化、更精细化的方式与需求端相匹配，刻不容缓。
“数字化时代的寿险经营就好比一架大型民航客机，渠道、产品是飞机的双翼；公司的运营和飞机的客舱服务类似，其目的都是给予客户更优质的体验；共同资源则更像是飞机的驾驶舱和仪表盘，可以清晰地掌握飞机的动态；而数字化就是新引擎，为整架飞机提供持续的动力，推动飞机驶向客户真正想去的目的地。”
与数字化战略相匹配的组织架构和机制流程是转型的基础。平安人寿结合改革需要进行顶层设计，持续 探索 组织架构升级优化，打通从总部到一线代理人及客户的端对端机制与流程，让数字化赋能经营管理的各个环节。
“平安人寿的组织架构可以类比为人的身体。数字化帮助公司构建总部‘智慧大脑’，能够快速‘指挥’各业务模块，让整个公司的经营管理像人的身体一样灵活高效。”杨铮阐述了平安人寿数字化改革的框架，“通过组织架构的升级，我们希望能够更好地发挥数字化的效力，改善客户体验、提升经营效率、优化业务品质。”
杨铮对平安人寿的改革转型充满信心：“数字化改革，不是浮于表层，而是深入肌理，是一个打通上下、全面纵深的改革，这是我们对当前供需错配痛点全面梳理后，迈出的坚定一步。我们坚信，数字化能够助力公司解决当前发展中的痛点、难点，让 科技 和业务流程无缝融合，助力寿险转型突破，迈向高质量发展的道路。”
杨铮指出，要顺利推进寿险改革，需要利用流程驱动、数据驱动以及数字化共享平台的支持，重塑寿险的经营管理模式。“数字化正在融入渠道、产品、运营、财企风控的方方面面。”
二、左翼：渠道转型，从源头和技能提升代理人专业性
劳动力人口紧缺，叠加客户需求端的变化，正加速推动保险供给端的渠道由“人海型”转变为“专业型”。
平安人寿改革的一个重要方向就是个险渠道改革，通过数字化赋能代理人队伍高质量转型，设立专业化的评价体系，从源头和技能两方面全面提升代理人专业性，“让机翼得到更优的适配性，更贴合行业新环境下的‘空气动力学’”。
平安人寿常务副总经理胡景平介绍，平安在全系统落地“三好五星”体系，用“行为好支撑质量好，质量好驱动业绩好”的内在逻辑，从数字化增员、培训、活动量以及日常管理等四个主要方面，赋能营业部经营管理、代理人日常高效经营展业。胡景平透露，目前平安人寿超50%的营业部达成“三好五星”潜力及以上标准，营业部经营管理水平正在稳步提升。
打造“三好五星”营业部过程中，数字化工具提供重要支撑。“我们以节约营业部经理90%的管理时间、提升95%营业部的管理水平为目标，针对部课经营中组织发展、业务开拓、技能培养和日常管理等核心环节，研发了一系列数字化平台工具，赋能部课主管及一线代理人。”
得益于一系列数字化工具的赋能，平安人寿正在把传统代理人营业部改造为数字化营业部。在胡景平看来，对代理人渠道来说，数字化最直接的作用是让销售更加专业化。通过数字化活动量管理、数字化培训的落地，让业务员的展业工作标准化、系统化。
“经过一段时间的 探索 前行，截至2021年11月，我们的试点部月均FYP同比2020年提升了14%。相信随着寿险改革的持续深化、稳步推进，改革成效会逐步显现，为平安寿险未来的可持续 健康 发展打下坚实的基础。”胡景平对未来的改革成效充满信心。
三、右翼：产品拓维，数字化融于产品设计、策略研究
寿险业发展的核心，一是渠道，二是产品。渠道、产品双翼发力，才能保证企业运行的稳定性。在产品端，数字化也为平安人寿供给侧改革提供高效助力。
一方面，平安人寿将数字化应用于产品设计、策略研究过程中，深耕客户更多元、更细化的需求。
平安人寿总经理助理、总精算师孙汉杰介绍，平安人寿大幅革新了经验分析体系，在数据分析精细度、维度以及效率方面均有提升。
数据精细度方面，底层数据精细到逐保单、逐险种、逐责任级别，能够在该微观级别上准确计算暴露数、预期赔付等指标；分析维度方面，依托数字化能力，支持数十种不同角度的分析，除传统经验分析内容外，还囊括了保险深度、客户行为、业务员品质等类型的分析；效率方面，亿级底层数据的计算与刷新，只需数小时。
“得益于新的数据体系，数据需求的响应速度降低到小时级，经验分析更有效地参与了产品设计过程，产品设计迭代过程显著提速。”孙汉杰进一步介绍。
如何确保产品与客户保障需求相匹配？对此，平安人寿通过建立规模庞大的数字化产品责任库，将公司及同业千余款产品纳入其中，并对产品责任进行精细化、结构化拆解，以此来更好把握客户需求。基于这一产品责任库，平安人寿开发了“智慧保”，可为客户及其家庭精确分析保障缺口，帮助代理人为客户量身定制保险方案。
另一方面，平安人寿坚持“产品+”策略，通过 科技 赋能，打通内外部生态资源，支撑产品拓维。平安人寿总经理余宏表示，“我们在完善保险产品体系的同时，不断拓展保险服务边界，全面布局‘保险+ 健康 ’、‘保险+养老’，希望为客户带去省心、省时又省钱的暖心服务，满足客户 健康 管理和养老服务等一揽子需求。”
四、客舱服务：数字化提升业务运营效率 客户体验全面优化
新时代，保险业进入高质量发展的阶段，除了要依托大数据来满足客户“千人千面”的需求、提升产品供给能力外，同样要考虑到客户对优质服务体验的诉求越来越高。
对此，平安人寿积极通过数字化运营，提升包括核保、保全、续收、理赔和增值服务在内的全流程服务能力，把复杂和难题留给自己，把简单、高效、优质的体验提供给登上平安人寿这架客机的客户，让他们享受“有温度的服务”。
开发AI核保服务，大幅提升时效；与全国各大医院数据平台连接，前置客户理赔流程，实现案件预赔、极速理赔；依托区块链技术，创新推出免报案、免材料、免跑腿的“免申请·省心赔”理赔新模式；打造亲切、自然的AI视频机器人，为客户自助在线办理业务提供便利。
需要注意的是，仅仅依靠丰富服务供给方式、提升服务效率，并不等同于客户体验的优化。平安人寿首席运营官史伟玉指出：“服务最大的难点是对客户需求的准确把握。服务海量客户，维持高质量服务标准，平安人寿的答案是拥抱数字化。精确地识别和解决客户真实服务需要，把握好服务尺度，为客户设计适合的服务，并在适当时候提醒并帮助客户使用，让客户感受到平安人寿服务的贴心、简单、便捷。”
对此，平安人寿进一步通过数字化洞察，深耕个体精益化服务，解决客户实际需要。针对传统服务模式存在服务权益匹配无序、触达随机性强、客户知晓度低等问题，平安人寿构建"权益实验室"，通过分权益、分客群的测试进行数据积累并绘制重点客群画像，建构起一套动态的客群圈选模型，经圈选的客户权益使用率整体提升了9.9个百分点。史伟玉表示，"客户因此获得更好的消费体验，这是我们通过数字化改革希望达到的效果。"
五、驾驶舱：数字化助力“三先” 智慧经营跨越供需错配
随着渠道和产品改革的深化、由点及面推广，平安寿险改革的成效正逐渐显现。然而，考虑到复杂多变的外部经济环境和整个行业转型求变带来的影响，平安人寿意识到，一家站在供给端的企业，只有从上至下应需、应变，才有可能先人一步跨越"供需错配"。而平安人寿找到的突破口，正是对自身的经营管理进行大刀阔斧地转型，以打造全新的数字化经营平台。
据平安人寿副总经理邓明辉介绍，平安人寿打造了“捷报”智慧经营分析平台，并以此构建业务经营管理“先知、先决、先行”的能力，引领公司数字化变革。“我们的经营分析平台就好比飞机的驾驶舱，通过仪表盘可以清晰的掌握公司运行的动态，提前预警问题风险。”
此外，面对行业增速变化的挑战，平安人寿坚持严控投入、提升产能，加强精细化投产管理。“我们把投产纳入管理考核，以产定投，实施业务和投产双管控，从总部到机构，投产管理责任层层落实至经营主体，通过明确业务目标、经营策略，来合理匹配资源，实现投产优化。”邓明辉介绍。
平安人寿这架大型客机的核心构件——渠道、产品、运营和资源四大模块正全面实施数字化，通过前沿技术与业务、经营、管理的融合，“数字寿险”新模式的范式日渐显现，“运营、服务、保障、预警等能力都得到显著性提升”。
平安集团董事长马明哲曾经讲过，未来，全面数字化将成为平安可持续发展的“压舱石”与“领头雁”。在平安集团全面数字化战略的指引下，平安人寿作为平安机群的领航机坚定以数字化改革为公司转型发展提质增效，为公司长期稳健增长打下坚实基础，也在此进程中塑造了寿险业转型的数字化新样本。
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加快数字化转型，国寿寿险深化科技赋能价值创造
3月24日晚间，中国人寿保险股份有限公司（以下简称“中国人寿寿险公司”）发布2021年度业绩报告。报告显示，2021年，该公司实现总保费6183.27亿元，同比增长1.0%；内含价值达12030.08亿元，较2020年底增长12.2%；一年新业务价值为447.80亿元。三项指标均位居行业第一，公司发展稳中有进。
2021年，全球新冠肺炎疫情仍在持续演变，国际环境复杂严峻，国内经济面临需求收缩、供给冲击、预期转弱的三重压力。受消费需求释放趋缓、销售人力规模下降等因素的影响，人身险业保费收入增速进一步放缓，行业发展面临前所未有的压力。行业监管方面，持续推动保险业回归本源，围绕保险产品管理、渠道发展、市场行为、运营服务、公司治理等方面进一步完善制度、加强管控，全面推进行业高质量发展。
坚持“三大转型、双心双聚、资负联动”战略内核，中国人寿寿险公司贯彻“重价值、强队伍、稳增长、兴 科技 、优服务、防风险”的经营方针，凝心聚力、以韧克难，在做好常态化疫情防控的同时坚定不移推进高质量发展，公司整体经营保持稳健，市场主导地位更加稳固，运营服务质效显著提升，数字化转型深入推进，综合实力进一步增强，在中国保险行业协会保险公司法人机构经营评价中，公司连续六年获A级评价。
从年报数据看，在行业发展承压、保费增速持续放缓的情况下，中国人寿寿险公司坚持价值引领，深化转型升级，保持了规模价值“双领先”。2021年，公司实现保费收入6183.27亿元，同比增长1.0%；续期保费4424.63亿元，同比增长5.8%。截至2021年12月31日，内含价值达12030.08亿元，较2020年底增长12.2%。受疫情和保险需求释放趋缓等因素的影响，公司实现新单保费1758.64亿元。首年期交保费为984.10亿元，其中，十年期及以上首年期交保费416.82亿元。2021年，公司一年新业务价值为447.80亿元。长险有效保单数量达3.23亿份，较2020年底增长1.9%。
面对复杂多变的市场环境，中国人寿寿险公司始终保持战略定力，强化以资产负债管理为引领，坚定执行中长期战略资产配置规划，围绕投资价值链，持续优化配置管理。2021年，公司根据市场变化灵活开展战术配置操作，兼顾短期收益稳定、重点风险防范和长期赛道布局。总投资收益达2140.57亿元，同比增长7.8%；总投资收益率达4.98%。
2021年，公司经营整体稳健，投资表现良好，并根据资产负债表日的市场信息更新了传统险准备金折现率假设，综合以上因素，中国人寿寿险公司实现归属于母公司股东的净利润为509.21亿元，同比增长1.3%。
坚持高质量发展，鼎新改革成果不断巩固
2021年，中国人寿寿险公司实现寿险业务总保费4813.11亿元，同比增长0.1%； 健康 险业务总保费为1206.09亿元，同比增长4.8%；意外险业务总保费为164.07亿元。2021年，面对新冠肺炎疫情带来的持续性影响以及严峻复杂的市场环境，行业发展面临前所未有的转型压力。公司持续深化以客户为中心的“一体多元”销售布局，在强化规范管理的基础上加强资源精准配置，聚焦转型突破。个险板块持续聚焦价值创造，深入推进渠道差异化经营；多元业务板块聚焦专业经营、提质增效、转型创新，整体业务稳中有进、稳中向好，与个险板块有效协同。截至2021年12月31日，中国人寿寿险公司总销售人力约89万人。
个险板块坚持高质量发展，渠道转型不断深入，业务发展整体稳健。2021年，中国人寿寿险公司个险板块实现总保费5094.89亿元，其中，续期保费4079.73亿元，同比增长4.3%；实现首年期交保费822.54亿元，其中，十年期及以上首年期交保费为415.80亿元。2021年，个险板块一年新业务价值为429.45亿元，首年年化保费口径新业务价值率为42.2%。
坚持提质稳量的队伍发展策略，中国人寿寿险公司着力提升队伍质态。截至2021年12月31日，个险销售人力为82.0万人，其中，营销队伍规模为51.9万人，收展队伍规模为30.1万人。个险板块绩优人群稳定，队伍基础总体稳固。公司坚持以有效队伍驱动业务发展，积极推进渠道转型。个险队伍常态化运作4.0体系全面推广实施，推动销售队伍向专业化、职业化转型。
多元业务板块坚持专业经营，提质增效，积极拓展银保、团险和 健康 险业务。
银保渠道坚持规模与价值并重的渠道定位，持续推进渠道 健康 发展。2021年，银保渠道实现总保费493.26亿元，同比增长19.6%。首年期交保费达161.10亿元，同比增长2.3%，其中，5年期及以上首年期交保费达67.43亿元，同比增长35.3%。续期保费达327.92亿元，同比增长30.6%，占渠道总保费比重达66.48%，同比提升5.59个百分点。银保渠道持续强化队伍专业化服务支持能力，队伍质态稳步提升。截至2021年12月31日，银保渠道客户经理达2.5万人，季均实动人力保持稳定，人均产能持续增长。
团险渠道坚持统筹规模和效益，各项业务稳步发展。2021年，团险渠道实现总保费291.62亿元，同比增长1.0%；短期险保费256.94亿元，同比增长2.9%。截至2021年12月31日，团险销售人员为4.5万人，其中高绩效人力较2020年底增长13.0%。
此外，公司大力发展互联网保险业务，通过线上线下融合和线上直销的方式，为客户提供优质服务体验。公司全面落实中国银保监会互联网保险业务监管要求，完善集中运营、统一管理的互联网组织和经营体系，丰富场景化、定制化的产品供给。2021年，公司通过个险、银保、团险等渠道开展的互联网保险业务快速增长，银保监会监管口径下总保费达349.69亿元，保费规模再创 历史 新高。未来，中国人寿寿险公司将进一步强化线上线下融合业务，积极 探索 互联网人身险专属业务，为客户提供更为便捷的互联网保险服务。
坚持以客户为中心，中国人寿寿险公司综合金融板块充分发挥中国人寿保险（集团）公司各成员单位资源优势，积极构建“寿险+”综合金融生态圈，开创综合金融赋能公司高质量发展的良好局面。2021年，在车险综合改革、发展限速的压力下，公司代理中国人寿财产险公司业务实现保费211.07亿元，保单件数同比增长18.0%；公司代理企业年金业务新增首年到账规模及养老保障业务规模为281.97亿元；广发银行代理中国人寿寿险公司银保首年期交保费收入实现平稳发展；国寿广发联名借记卡、信用卡新增发卡122.4万张。同时，公司从满足客户多元化需求出发，联合广发银行、财产险公司开展各类客户经营活动，为客户提供一揽子优质金融保险服务方案。
整合线上线下及内外部医疗 健康 资源，中国人寿寿险公司提升 健康 管理服务能力，积极参与 健康 中国建设。国寿大 健康 平台服务项目持续丰富，系统功能不断升级。截至2021年12月31日，国寿大 健康 平台服务项目数量过百，累计注册用户量较2020年底增长超过35%，位居行业前列。公司持续构建国寿养老体系，通过国寿大养老基金布局康复、医养、医院、 健康 医疗大数据、 健康 产业园等养老产业链上下游的优质资源。2021年，国寿大养老基金在京津冀、长江经济带、粤港澳大湾区等战略区域加速储备了一批可满足客户多样化、多层次需求的养老 养生 项目。
服务国家大局，投资实体经济累计超2.7万亿
坚持以服务国家大局为己任，中国人寿寿险公司发挥主力军作用，积极服务 健康 中国建设、积极应对人口老龄化国家战略，主动参与多层次 社会 保障体系建设。公司积极开展各类政策性 健康 保险业务，截至2021年12月31日，公司在办200多个大病保险项目，覆盖超过3.5亿人；持续承办400多个 健康 保障委托管理项目，覆盖超过1亿人；在17个省市承办长期护理保险项目61个，覆盖2300万人；在22个省市承办补充医疗保险项目170个，覆盖9100万人。公司积极融入多层次 社会 保障体系建设，累计在15个省市落地54个城市定制型商业医疗保险项目，承保人数超过1000万。专属商业养老保险试点工作有序推进。坚守金融服务实体经济宗旨，聚焦国家重大战略，持续提升服务质效。投资实体经济累计超2.7万亿元，2021年新增投资规模近7700亿元。服务国家区域发展战略累计投资超1.4万亿元。
锚定“建设国际一流、负责任寿险公司”的ESG战略目标，将“碳达峰 碳中和”目标植入公司发展理念，搭建气候变化应对体系，制定“保障环境 健康 友好，助力实现碳中和”的总体环境目标和具体实施方案，从绿色投资、绿色销售、绿色运营、绿色办公等多方面找准发力点，绿色投资累计超3000亿元，同比增加4倍，助力经济高质量、可持续发展。绿色投资标准体系建设起步，资产管理子公司推出国内保险资管行业首只ESG债券指数、权益指数。全力助推乡村振兴，优化乡村振兴保险产品供给，继续助力国家重点帮扶地区发展。
打造多元化产品体系，新开发、升级产品160款
践行“以客户为中心”的产品开发理念，中国人寿寿险公司坚守保险本源，认真落实 健康 中国、积极应对人口老龄化、乡村振兴等国家重大战略，加快产品创新步伐，推进保险产品供给端改革，打造多元化产品体系。
中国人寿寿险公司将全面服务 健康 中国建设与自身业务发展紧密结合，持续开展 健康 保险产品优化升级，加大疾病保险、医疗保险等产品在承保人群、保障范围、保障功能等方面的创新研发力度，提供多元化 健康 保障。积极服务应对人口老龄化国家战略，发挥长期风险保障、长期资金运用等方面的优势，在保障范围、保障利益等方面进行重点研究，推出专属商业养老保险及面向老年客户群体的专项年金保险产品。助力乡村振兴战略，开发乡村振兴专属保险产品，积极发挥保险的民生保障作用。
2021年，中国人寿寿险公司新开发、升级产品160款，其中寿险12款， 健康 险138款，意外险2款，年金险8款；保障型产品共计144款，长期储蓄型产品共计16款。
强化资产负债管理，总投资收益超2140亿元
2021年，国内债券收益率窄幅波动、前高后低，全年利率中枢有所下行；A股市场呈震荡格局，行业分化显著。中国人寿寿险公司始终保持战略定力，资金运用以资产负债管理为引领，坚定执行中长期战略资产配置规划，并根据市场变化灵活开展战术配置操作。一是把握上半年利率相对高位的窗口期，以利率债为主加大长期限资产配置力度，进一步收窄久期缺口；二是审慎控制公开市场权益风险敞口，降低组合波动，锁定收益；三是加大另类投资模式创新，推进前瞻性行业布局，构建多元投资组合。
截至2021年12月31日，中国人寿寿险公司总资产达48910.85亿元，较2020年底增长15.0%。公司投资资产达47168.29亿元，较2020年底增长15.1%。
2021年，公司实现净投资收益1887.70亿元，较2020年增加259.87亿元，同比增长16.0%。得益于近年来公司持续加大长久期债券配置力度、联营和合营企业投资收益贡献提升，2021年净投资收益率达4.38%，较2020年上升4个基点。全年实现总投资收益2140.57亿元，较2020年增加154.61亿元，同比增长7.8%。总投资收益率为4.98%。受权益市场波动影响，考虑当期计入其他综合收益的可供出售金融资产公允价值变动净额后，综合投资收益率为4.87%。
数字化转型再上台阶，数据处理能力提升10倍
2021年，中国人寿寿险公司加速 科技 创新，强化数字驱动，深化 科技 赋能价值创造，加速 科技 与业务融合，持续强化 科技 创新引领支撑作用。
技术创新， 科技 架构全面升级换代。依托国寿混合云的强大算力和开放兼容的数字化平台，实现全部核心系统从计算、存储、数据库、中间件到应用软件的分布式架构革新， 科技 支撑能力跨越发展，数据处理能力提升10倍，计算资源弹性扩容时效缩短至分钟级。
敏捷交付， 科技 应变能力大幅提升。全面深化 科技 产品制，以全量数据、全链条追踪的数字化运营机制，畅通 科技 运作大循环，持续高频推出新功能、新服务， 科技 产品日均迭代优化超过40次，快速响应市场变化，为客户提供更加精准高效的服务。
智能跃升， 科技 赋能水平显著增强。国寿物联网覆盖全国， 科技 服务畅达一线，实现全辖12大类、24万电子设备统一管控，构筑线上数字孪生，服务时效同比提升70%。“国寿物联网——边缘计算、智能感知与数字化呈现”荣获2021年度金融 科技 与数字化转型创新成果。智慧服务全面深化，智能机器人在销售、服务、运营、财务、风控等领域广泛应用，大数据赋能场景同比增加84%，日均提供智能服务超过500万次。
流量触达，数字生态效应持续放大。社交化在线协同体系无缝衔接手机、桌面、大屏及各类数字应用，全方位提升客户、销售人员及公司员工的沟通互动体验。保险数字生态持续丰富，数字化平台累计开放标准服务3256个，同比增长92%，接入生态应用近千个，与各合作机构开展服务与活动近40万项。
以客户满意为标准，打造高水平、高质量运营服务
2021年，中国人寿寿险公司以客户为中心，锚定“效率领先、 科技 驱动、价值跃升、体验一流”目标，有效推进运营模式升级，加快向线上化、智能化转型，持续为客户提供“简捷、品质、温暖”的高质量运营服务，客户体验不断提升，客户好评度持续保持高位。
线上服务迅速增长。升级各类线上服务触点，寿险APP注册用户达1.12亿人，同比提升21%，月均活跃人数同比提升18.1%。个人保全、理赔e化率分别提升至88.3%、98.7%，电子化通知发送量超7.8亿次，空中客服量同比增长9倍，临柜客户平均等候时长同比大幅下降。
智能服务水平显著提高。升级、推广智能业务模型，推动个人长险新单服务时效同比提速37.2%，核保、保全、理赔智能审核通过率分别达93.4%、99.1%、73.1%。拓展互联网智能客服应用场景，机器人服务规模突破7500万次。联络中心数字化服务模式落地，实现非人工服务占比达88.9%。
客户体验持续提升。理赔服务有速度、有温度，全年“理赔直付”服务客户超600万人次。“重疾一日赔”惠及近17万客户，给付金额同比增长32.3%。为11.7万名临柜困难客户提供了主动上门服务。场景服务惠及不同客群，于业内率先推出APP尊老模式，推广柜面“坐享”服务等多项适老化服务举措。聚焦“ 健康 、亲子教育、乐享生活”主题，持续提供“免疫力提升计划”“国寿小画家”“客户节”等多项增值服务。
风险综合评级连续15个季度获评A级
中国人寿寿险公司强化资产负债管理，坚持稳健审慎经营，牢牢守住不发生系统性金融风险底线。严格落实监管要求，完善全面风险管理体系，健全风险管理机制，风险管控手段不断改进，风险管理能力持续提升。在银保监会保险业风险综合评级中，公司连续15个季度被评为A级。
站在新起点，中国人寿寿险公司表示，将围绕服务国家发展大局和守护人民美好生活，把握战略发展机遇，扎扎实实办好自己的事，保持稳字当头、稳中求进，坚守保险本源，持续深化供给侧改革，不断提升保险服务供给能力，积极发挥行业领头作用，以自身的高质量发展引领行业高质量发展，不断开创建设国际一流寿险公司新局面，努力以良好的业绩回报股东和 社会 各界的厚爱与支持。
寿险进入头部大竞争时代 五大险企高管阵容全部更换
寿险业正在迎来最激烈的“头部”竞争时代。
最近这一年来，占寿险市场55%份额的五家险企悉数更换了董事长、总经理等掌舵者。中国人寿从“杨明生+林岱仁”到了“王滨+苏恒轩”时代，平安寿险CEO从丁当变为余宏，太保寿险从徐敬惠到了潘艳红，新华保险从万峰到了“刘浩凌+李全”，太平人寿从“王滨+张可”变为“罗熹+张可”。
券商中国记者与业界交流后了解到，班子变化，并非只是坐在一把手位置上的人变了，更重要的是战略的调整或变化，以及为支撑战略而进行了公司组织架构和更多人的调整。这在一段时间内对公司业务形成影响，一般来说，至少1年左右业务才会从过去的惯性中过渡到新的阶段、形成新的惯性。
按照一般董事会一届3年来算，新的领军人物的上任，在接下来的两到三年，会重新书写公司在寿险业的地位。现在，苗头已现。
无论是从中国人寿年初提出来的“团结一致加油干，重振国寿再出发”，还是从中国太平提出的“全面实施赋能计划”，还是新华保险提到的“力争三到五年稳居寿险第一梯队”，都能看出，这些老牌大型险企都在新的领导班子到位后，重新卯足了劲儿。寿险江湖头部位置将再起风云，这次又是谁超越谁？
近五年排名年年变
市场份额一定程度上反映了市场主体的综合实力，体现了市场主体在行业中的影响力和话语权，一直以来市场份额和排名都是保险公司关注的指标。
事实上，中国人寿、平安寿险、太保寿险、新华保险和太平人寿这5家险企，在2015年之前的市场排名保持了稳定，均为“12437”。自2015年开始的近五年来，除中国人寿、平安寿险分居第一、第二保持不变外，其余3家每年排位都不一样。
这期间，寿险业经历了周期切换：2015年-2017年正值寿险业高速发展阶段，而后的2018年寿险业险些负增长，转换到低增长阶段。不同模式、不同业务结构的寿险公司保费增速出现较大差异，排位赛竞争激烈。
2019年开始，银保监会不再发布单家险企的保费，因此尚无官方保费排序。不过，从上市险企的公告中，可见到这5家险企今年上半年保费的相对排位，仍为中国人寿（3782亿）、平安寿险（2989亿）、太保寿险（1384亿）、太平人寿（905亿）、新华保险（740亿）。
整体上，相较今年上半年寿险行业15.2%的增速，大型寿险公司的整体增速较低。面对外资、中小险企的竞争，大型险企也在为守住地位、争先进位加码。
新战略下都在加强“激活”“对标”
大型险企新战略的举措，一个是自CPIC人寿总经理蔡强:寿险转型符合管理层预期我生产力的释放，激活一线和基层，另一个则是加强与同业竞争对手的对标考核。
比如，中国人寿提到“以生产单元为重心”，对一线作战部队给予更多支持和财务资源，并出台了机制鼓励这些最贴近市场的生产单元能够自主经营，最大程度释放其生产力。太平也强调，实施半年的“赋能计划”——用产品、管理、资源、 科技 、机制赋能来赋能一线、激发基层活力，取得积极成效。
同时，几乎各个险企在谈业务目标时，都提到了“对标”一词。中国人寿称始终对标日新月异的寿险市场发展，要聚焦竞争，提高公司可持续发展能力；中国太平强化对标赋能、创新转型发展，全面高质量完成经营目标任务。新华保险也表示要树立竞争对标意识，前线要看同业，后线既要看前线、又要看同业；将自身发展置身于市场之中，保持超越竞争对手的发展速度。
“那些央企或超过了CPIC人寿总经理蔡强:寿险转型符合管理层预期我们，或远远甩了我们，但都提出了再造和重振的战略，依然高声呐喊奋勇向前，而我们怎么能固步自封。”一位大型险企内部人士称，对公司来说，不发展本身就是战略上的一种风险，公司绝对没有任何理由停滞不前。
相互对标的大型险企，在各自执行新战略后，又在明里暗里重新上演抢位的戏码，这又是寿险业至少未来三年的话题。一个最简单粗暴的问题是，行业第三会再变吗？
新一轮比拼，五险企如何精准施策？
见贤思齐。五大寿险公司在新一届班子成立后，大多已祭出新招。从他们公开的战略看，大多剖析了自身痛点和短板，或结合集团战略优势，精准施策，让自己的发展更坚实、更可持续。同时，也在向竞争对手对标看齐，力争巩固或提升自己的行业地位和影响力。
1中国人寿：努力由规模领先迈向质量领跑
中国人寿在“重振国寿”战略下，以高质量发展为导向，开启了系列改革。重振并非单纯规模上，而是坚持价值优先。
在重振目标下，中国人寿又开启“鼎新工程”，构建经营型、战斗型组织体系，进一步强化和活跃基层生产单位，同时强化总部管控能力，将业务指标和财务资源直接分解至基层生产单位，加强总部和基层生产单位的联动，推动负债端“重价值”落地；另外，还在振兴重点城市的同时巩固县域市场优势。
招商证券非银最新研报称，当前位置，市场对国寿转型的坚定决心和执行效率预期不够充分，对该公司 2020 年能否延续较高的价值增长趋势预期不够充分，该研报看好以王滨为舵手的新任管理层重振国寿的战略思路以及政策落实，转型并非一时口号。
对于国寿“重振”，一位大型同业的资深人士给予了不可小觑的积极评价，认为国寿是一头沉睡的巨狮，一旦醒来，爆发出的能量就会很大。
2平安寿险：稳当“盈利王”，推进“产品+”、“ 科技 +”落地
谁是中国最赚钱的寿险公司，当属平安人寿。近年来，平安寿险的市场份额和盈利水平不断逼近寿险老大中国人寿。目前虽然市场份额仍与国寿有一些差距，但平安寿险盈利能力快速增长，2016年其净利润一举反超国寿并首次成为寿险盈利王后，一直持续至今，位置相当稳固。
平安人寿的高管变动与国寿“换血式”变动不同，丁新民（丁当）担任平安人寿董事长兼CEO多年，于2018年底卸任CEO一职。平安人寿总经理余宏接棒兼任CEO，余宏1997年加入平安人寿，亦在平安工作20多年。也因此，平安的发展战略是渐进式而非突变式。
从寿险业务发展来看，平安寿险强劲的盈利能力离不开其“产品+” “ 科技 +”双翼驱动战略。一方面不断升级创新保障型产品和长期储蓄型产品，支持高价值业务增长，另一方面积极推动从传统寿险公司向 科技 型寿险公司转型。
除了积极推动寿险业务本身持续增长，关心如何稳住利润份额、盘活人力资源、推动 科技 转型，平安人寿还要持续融入平安集团这艘巨型战舰。在目前平安“以个人客户为中心，致力于成为国际领先的 科技 型个人金融生活服务集团”的定位中，拥有最多个人客户的平安人寿无疑在整合集团个人业务中扮演重要位置。平安人寿同时也受益于平安集团综合化金融战略转型。截至2019年6月末，平安集团个人客户1.96亿，其中35.4%的客户同时持有多家子公司合同。有分析认为，客户同时拥有集团内部3~4个账户后将产生高强黏度，降低流失率。
3太保寿险：寿险“新老”交接，转型2.0在途中
太保寿险是太保集团旗下最重要和业务转型最成功的子公司之一，今年来，太保寿险管理团队逐步完成了高管团队的新老交接调整。董事会选聘潘艳红为太保寿险总经理，潘艳红同时兼任太保寿险党委书记，原董事长徐敬惠到龄辞职。潘艳红在太保集团和寿险担任过多个要职，是一位专家型干将。
另外，太保寿险的营销策略亦从以前与行业一致的注重开门红转向动业务季度间的均衡发展，财务资源和人力发展也是按照这个节奏在配置。
一位接近太保寿险的人士分析，太保寿险目前的发展架构和转型2.0路径已经非常清晰，例如寿险负债端坚持个险渠道价值增长、团险重在客户转化，营销架构上关注养老、 健康 生态圈打造。这些战略从多年行业发展 历史 来看是非常正确的，只要继续沿着这个方向推进、切实落地，太保寿险的未来发展空间值得期待。
4新华保险：资产负债双轮驱动、财富管理是新的增长点
新华保险2016年转型以来价值增长明显，但市场排名和份额有所下滑，这样的“留白”给接棒者留了潜力。新上任的董事长（拟任）刘浩凌和首席执行官、总裁李全近日发声，推动新华保险加快发展、迅速赶超，成为新一届班子的工作重点。其明确提到，用三到五年时间，使新华整体实力再上一个台阶，市场份额、资产规模、资本实力和盈利能力稳居寿险行业第一梯队。
李全近日提到，公司要采取“资产负债双轮驱动、规模价值全面发展”模式，持续推进“一体两翼”战略布局并落到实处，还提出要重塑发展格局，其中，保障型寿险业务是主业，是立业之本；财富管理是深化与延伸，是新的业务与盈利增长点， 健康 养老产业链要作为重要补充进一步做好。
李全也已对新华的个险业务发展做过表述，称2019年是公司个险渠道转向大力发展销售队伍的首年，明确将“大力发展销售队伍”。这也被认为是针对新华弱项的精准施策，与近年多数大型险企销售人力大幅增长不同，新华保险队伍在数量上没有大的增长，在2011年个险队伍已达20万的情况下，2016年才达到30万，2018年也仅37万。
5太平人寿：集团新时代发展战略的排头兵，加强对标、精细化管理
应该说，在寿险头部机构自2012-2018年的上一轮比拼中，太平人寿堪称唯一逆袭者，三年再造、精品战略，使其无论业务规模、市场份额还是业务品质，都提升一大截。2018年，太平人寿市场排名较2011年末提升两位至第五位。2018年太平人寿贡献了整个太平集团76%以上的经营净利。
在新一轮的发展中，太平人寿的发展与集团发展更加紧密结合。2018年，太平集团出炉了新的发展战略规划，即在2035年把中国太平建设成为具有全球竞争力的国际化现代金融集团，并提出了“共享太平”的新蓝图。对于太平人寿而言，其定位是做好“集团新时代发展战略的排头兵”。简而言之，太平人寿不仅要做强实力、做大规模，发展壮大自己，也要为集团战略提供最大的助力。
今年以来，太平人寿更加注重价值增长基础上的精细化管理，例如，太平人寿全面加大了市场对标的力度， 2019年集团对太平人寿的考核指标中，市场对标部分的权重占到了75%以上。又如，今年太平人寿内部正在进行新变革，最大程度给一线松绑放权。对业务品质好、业绩高、服务时间长的金牌代理人放宽核保权限，同时匹配专人核保和专人服务，开通决策和服务的绿色通道；对于信息更改等低风险的保全需求，直接让代理人在移动端完成。
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中国太平洋保险官方网站： 是一种分析方法，用来确定企业本身的竞争优势，竞争劣势，机会和威胁，从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机结合。因此，清楚的确定公司的资源优势和缺陷，了解公司所面临的机会和挑战，对于制定公司未来的发展战略有着至关重要的意义.SWOT分析法又称为态势分析法，它是由旧金山大学的管理学教授于20世纪80年代初提出来的，是一种能够较客观而准确地分析和研究一个单位现实情况的方法。 SWOT分别代表：strengths（优势）、weaknesses（劣势）、opportunities(机会)、threats（威胁）。 SWOT分析通过对优势、劣势、机会和威胁的加以综合评估与分析得出结论，然后再调整企业资源及企业策略，来达成企业的目标。 SWOT分析已逐渐被许多企业运用到包括：企业管理、人力资源、产品研发等各个方面。 SWOT分析方法从某种意义上来说隶属于企业内部分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析。SWOT分析有其形成的基础。按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。著名的竞争战略专家迈克尔.波特提出的竞争理论从产业结构入手对一个企业“可能做的”方面进行了透彻的分析和说明，而能力学派管理学家则运用价值链解构企业的价值创造过程，注重对公司的资源和能力的分析。SWOT分析，就是在综合了前面两者的基础上，以资源学派学者为代表，将公司的内部分析（即20世纪80年代中期管理学界权威们所关注的研究取向，以能力学派为代表）与产业竞争环境的外部分析（即更早期战略研究所关注的中心主题，以安德鲁斯与迈克尔.波特为代表）结合起来，形成了自己结构化的平衡系统分析体系。 与其他的分析方法相比较，SWOT分析从一开始就具有显著的结构化和系统性的特征。就结构化而言，首先在形式上，SWOT分析法表现为构造SWOT结构矩阵，并对矩阵的不同区域赋予了不同分析意义；其次内容上，SWOT分析法的主要理论基础也强调从结构分析入手对企业的外部环境和内部资源进行分析。另外，早在SWOT诞生之前的20世纪60年代，就已经有人提出过SWOT分析中涉及到的内部优势、弱点，外部机会、威胁这些变化因素，但只是孤立地对它们加以分析。SWOT方法的重要贡献就在于用系统的思想将这些似乎独立的因素相互匹配起来进行综合分析，使得企业战略计划的制定更加科学全面。 SWOT方法自形成以来，广泛应用于战略研究与竞争分析，成为战略管理和竞争情报的重要分析工具。分析直观、使用简单是它的重要优点。即使没有精确的数据支持和更专业化的分析工具，也可以得出有说服力的结论。但是，正是这种直观和简单，使得SWOT不可避免地带有精度不够的缺陷。例如SWOT分析采用定性方法，通过罗列S、W、O、T的各种表现，形成一种模糊的企业竞争地位描述。以此为依据作出的判断，不免带有一定程度的主观臆断。所以，在使用SWOT方法时要注意方法的局限性，在罗列作为判断依据的事实时，要尽量真实、客观、精确，并提供一定的定量数据弥补SWOT定性分析的不足，构造高层定性分析的基础。基本规则进行SWOT分析的时候必须对公司的优势与劣势有客观的认识； 进行SWOT分析的时候必须区分公司的现状与前景； 进行SWOT分析的时候必须考虑全面。 进行SWOT分析的时候必须与竞争对手进行比较，比如优于或是劣于你的竞争对手； 保持SWOT分析法的简洁化，避免复杂化与过度分析； SWOT分析法因人而异。 一旦使用SWOT分析法决定了关键问题，也就确定是市场营销的目标。SWOT分析法可与PESTanalysis和Porter'sFive-Forcesanalysis等工具一起使用。市场营销课程的学生之所以热衷于SWOT分析法是因为它的易学性与易用性。运用SWOT分析法的时候，要将不用的要素列入相关的表格当中去，很容易操作。[ 主要步骤SWOT分析法常常被用于制定集团发展战略和分析竞争对手情况，在战略分析中，它是最常用的方法之一。进行SWOT分析时，主要有以下几个方面的内容： 一、分析环境因素 运用各种调查研究方法，分析出公司所处的各种环境因素，即外部环境因素和内部能力因素。外部环境因素包括机会因素和威胁因素，它们是外部环境对公司的发展直接有影响的有利和不利因素，属于客观因素，内部环境因素包括优势因素和弱点因素，它们是公司在其发展中自身存在的积极和消极因素，属主动因素，在调查分析这些因素时，不仅要考虑到历史与现状，而且更要考虑未来发展问题。 二、构造SWOT矩阵将调查得出的各种因素根据轻重缓急或影响程度等排序方式，构造SWOT矩阵。在此过程中，将那些对公司发展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久远的影响因素优先排列出来，而将那些间接的、次要的、少许的、不急的、短暂的影响因素排列在后面。 三、制定行动计划在完成环境因素分析和SWOT矩阵的构造后，便可以制定出相应的行动计划。制定计划的基本思路是：发挥优势因素，克服弱点因素，利用机会因素，化解威胁因素；考虑过去，立足当前，着眼未来。运用系统分析的综合分析方法，将排列与考虑的各种环境因素相互匹配起来加以组合，得出一系列公司未来发展的可选择对策。 分析要点竞争优势 竞争优势（S）是指一个企业超越其竞争对手的能力，或者指公司所特有的能提高公司竞争力的东西。 例如，当两个企业处在同一市场或者说它们都有能力向同一顾客群体提供产品和服务时，如果其中一个企业有更高的赢利率或赢利潜力，那么，我们就认为这个企业比另外一个企业更具有竞争优势。 竞争优势可以是以下几个方面： ●技术技能优势：独特的生产技术，低成本生产方法，领先的革新能力，雄厚的技术实力，完善的质量控制体系，丰富的营销经验，上乘的客户服务，卓越的大规模采购技能 ●有形资产优势：先进的生产流水线，现代化车间和设备，拥有丰富的自然资源储存，吸引人的不动产地点，充足的资金，完备的资料信息 ●无形资产优势：优秀的品牌形象，良好的商业信用，积极进取的公司文化 ●人力资源优势：关键领域拥有专长的职员，积极上进的职员，很强的组织学习能力，丰富的经验 ●组织体系优势：高质量的控制体系，完善的信息管理系统，忠诚的客户群，强大的融资能力 ●竞争能力优势：产品开发周期短，强大的经销商网络，与供应商良好的伙伴关系，对市场环境变化的灵敏反应，市场份额的领导地位 竞争劣势 竞争劣势（W）是指某种公司缺少或做的不好的东西，或指某种会使公司处于劣势的条件。 可能导致内部弱势的因素有： ●缺乏具有竞争意义的技能技术 ●缺乏有竞争力的有形资产、无形资产、人力资源、组织资产 ●关键领域里的竞争能力正在丧失
长城人寿保险可靠么
一、长城人寿保险可靠么
长城人寿保险是可靠的。
长城人寿保险股份有限公司是始建于2005年的全国性人寿保险公司CPIC人寿总经理蔡强:寿险转型符合管理层预期，是北京金融街投资（集团）有限公司旗下的金融板块控股公司。公司的经营范围包括：人寿保险、健康保险、意外伤害保险等各类人身保险业务CPIC人寿总经理蔡强:寿险转型符合管理层预期；上述业务的再保险业务；国家法律、法规允许的保险资金运用业务；经中国保监会批准的其他业务。
长城人寿保险股份有限公司在银保监会有相关备案，购买长城人寿的保险合法且正规，并且受到法律保护。
二、保险公司
保险公司是指依保险法和公司法设立的公司法人，是采用公司组织形式的保险人，主要经营保险业务。保险公司收取保费，将保费所得资本投资于债券、股票、贷款等资产，运用这些资产所得收入支付保单所确定的保险赔偿。
保险公司的业务分为两类：
1、人身保险业务，包括人寿保险、健康保险、意外伤害保险等保险业务。
2、财产保险业务，包括财产损失保险、责任保险、信用保险、保证保险等保险业务。
我国的保险公司一般不得兼营人身保险业务和财产保险业务。
三、如何投诉保险公司？
常见的投诉方法有向总公司、保险业协会以及保监会进行投诉。
1、 投诉保险公司分支机构，可以向保险公司总公司进行投诉，拨打客服联系电话反映诉求；
2、中国保险业协会作为保险业的自律机构，也可以受理投诉问题；
3、拨打保监会投诉电话“12378”，然后和工作人员反映情况，等待保监会处理。
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