今天百科互动给各位分享张勇:在过去的24年里，最重要的变化是改变员工的心态，为自己的领域而战的知识，其中也会对进行解释，如果能碰巧解决你现在面临的问题，别忘了关注本站，现在开始吧！
本文目录：
- 1、言辞温和，决策果敢：阿里巴巴集团董事局主席兼首席执行官张勇访谈录
- 2、《海底捞你学不会》读书笔记
- 3、1.海底捞在员工激励上有哪些创新点?
- 4、《海底捞你学不会》读后感精选作文5篇
- 5、海底捞你学不会读后感
言辞温和，决策果敢：阿里巴巴集团董事局主席兼首席执行官张勇访谈录
阿里巴巴集团从最初诞生在公寓内的初创公司，到发展成为全球电子商务巨头，富有远见的创始人马云多数时候都站在台前，现任董事局主席兼首席执行官张勇亦带领公司取得了许多颠覆性的成就。两人的性格看上去迥然不同——马云活力四射，张勇则沉稳内敛。2018 年，当马云宣布张勇将于 2019 年 9 月接替自己出任公司董事局主席时，这一差异引起了外界的关注。
张勇——阿里巴巴集团董事局主席兼首席执行官
张勇在阿里巴巴的花名是“逍遥子”，迄今仍然隐于幕后。但他对创新的直觉非常敏锐，阿里巴巴于 2017 年一跃成为全球最有价值的电子商务公司就印证了这一点。
张勇的创新举动包括推出阿里巴巴一年一度的 24 小时促销活动，也就是众所周知的“双11全球购物狂欢节”（简称“双11”）。他还率先推动阿里巴巴成为移动优先公司：目前阿里巴巴中国电商网站上超过 90% 的销售在移动设备上完成。此外，这位上海人还推动盒马鲜生食品商店诞生，盒马鲜生结合了生鲜的高端店内体验、快捷的电子商务上门送货服务和机器人餐厅[1]。
下文是整理后的双方访谈实录。
多样化的消费者
Daniel Zipser：您觉得中国消费者比较显著的特点是什么？这些特点在发生什么变化？
张勇：我们从自己的数字平台可以看出，中国的消费者非常多样化。由于互联网的普及，他们很清楚国内以及全球的流行趋势。同时他们还拥有很强大的主见。比如，Z 世代并不单纯地迷信所谓的大品牌，他们更喜欢独特的东西，喜欢自己这一代出现的新品牌。这是他们的生活方式（中很重要的一部分）。他们还有一个重要特点，就是更愿意消费。中国因作为一个高储蓄率社会而知名，但年轻一代更愿意通过消费来提升生活方式。这意味着存在巨大的机遇。
Daniel Zipser：说到消费支出，每年 11 月 11 日的线上购物节，也就是双11的交易总额（GMV） 2018 年达到了 300 亿美元。起初在 2009 年推出这个活动时，您的愿景是什么？
张勇：天猫商城现在是世界上最大的线上 B2C 平台，但在当时，和淘宝网相比，它的规模还很小。所以，我们就想让更多的人记住我们。当时我们想的是把天猫的所有商家聚集起来，共同举办一个活动，大家一起为共同的客户提供最好的服务和产品。但我们怎么也没想到，10年后它会发展得如此盛大。这真正反映出了生态系统的力量。
但您要问我当初的愿景，我只能说它来自一个想法：“怎么能让人们记住我们？”和“怎么才能生存下去？”从这个想法出发，我们开始尝试新事物。往后，我们也将继续着意创新。我们不仅要推动线上销售，还要改变线下实体店。双11是消费者的节日，他们既寻求线上体验，也寻求线下体验。这一趋势显而易见，也是我们追寻的目标。我们会继续将双11打造为一年之中最棒的消费者节日。
技术创新
Daniel Zipser：请详细谈谈阿里巴巴的创新和技术，尤其是人工智能 （AI） 的角色。
张勇：我们一直在尝试新事物，一直在创新服务，并运用技术为消费者提供全新体验。比如，中国人目前大多已经习惯于移动支付所带来的便利，因此我们致力于推广人脸识别技术，将其应用于数字支付。反馈显示，年轻的中国消费者很喜欢由此带来的便利，这是一种非常棒的消费体验。
我们已经致力投入人工智能很多年。但说实话，我们之前并没有意识到自己在做的就是人工智能。我们是一家靠数据驱动的公司。我们从用户和商家的真实行为数据中创造价值；数据是推动我们平台发展的燃料，帮助商家更好地服务他们的客户。这就是我们的逻辑，长期以来我们就是这么做的。
技术和数据是推动整个企业发展的动力，不仅在销售和平台方面如此，在后端、客户服务等其他领域也是如此。这是我们的运作方式。因此，当别人说起人工智能（Artificial Intelligence，AI），我们会笑，因为对我们来说 AI 就是“阿里智能”（Alibaba intelligence），数据和技术就是我们一切的源动力。
让天下没有难做的生意
Daniel Zipser：阿里巴巴的目标是什么？如何通过你们的商业模式实现这些目标？
张勇：阿里巴巴从创立之初就是一家由使命和愿景驱动的公司。马云和其他 17 位早期联合创始人一起制定了一项伟大的使命：让天下没有难做的生意。我们的使命驱动了我们的企业战略：为我们的商业合作伙伴赋能。
尽管我们的业务一直在发展，但使命始终不变。举例来说，我们不仅帮助大品牌和零售商，也会帮助中小企业成长。我们相信小即是美，我们想帮助那些新的企业和创业者，让他们更加成功。这是我们一直坚持的理念。在这个数字时代，当我们在讲阿里巴巴的未来时，我们关注的其实是如何帮助业务合作伙伴成功地实现数字化转型，而不是如何让自己变得更强大。如果小企业能够更快、更健康地发展，将会造福整个社会。
随着中国经济向消费驱动型经济转型，阿里巴巴在了解消费者不断变化的需求方面存在巨大的机会。我们可以帮助全世界和中国产生连接，让贸易变得更轻松，帮助它们进入世界上最大的消费市场。
领导与决策
Daniel Zipser：人们总是说您沉稳保守、言辞温和、注重细节。作为领导者，您怎么评价自己？您的领导风格是如何形成的？
张勇：其实我不认为自己保守。大家会这么说，可能因为我是审计师出身。我总是说，也许我最初入错了行。但很显然，第一份工作给了我很多机会，让我学到了一些基本技能，并且接触到了许多不同行业的客户。能进入数字和互联网行业并在阿里巴巴这么出色的公司工作，我觉得自己很幸运。
至于我的领导风格，我很好打交道，愿意给人机会，让他们尝试自己的想法。但决策一旦确定，我的态度就非常坚决。一旦我下定决心，就希望团队能够坚定执行并拿到切实的成果。正因为这样，阿里巴巴的同事们总是说我在业务会议上很难搞，因为（在那种情况下）我总想找到问题症结，然后推动大家前行。
我的领导风格就是如此。虽然我言辞温和，但决策果敢。我认为，（对领导者来说）最重要的是带领整个团队向前。他们需要一个方向，还需要明确的指示。即使决策可能并不完美，领导者也必须拍板。同时，我也在努力向我们的年轻人学习，那些 90 后、95 后们。学习他们的生活方式和喜好能给我带来很多新想法，激发创新。
Daniel Zipser：在制定比较艰难的决策时，有多大程度是靠直觉，多大程度靠数据分析？
张勇：都有。我们的优势在于拥有海量数据，我的团队每天都会提供非常出色的日常分析报告。但作为领导者，你必须能看到别人看不到的，归根结底，你要能够聚焦于客户的痛点。
四年前，我萌生了开设盒马鲜生零售店的想法，这些零售店现在非常受欢迎。我最初想的是，传统电子商务的中心辐射型模式没法按时按需地配送生鲜产品。如果消费者人在公司，你不可能把新鲜的鱼送到她家里去。我们不得不设计新的商业模式来解决这个具体痛点，而这个过程就推动了盒马鲜生的开始。
痛点意味着机会。这也是为何每年春节我都会自我评估一番。我会问自己：“上一年我提出了多少新想法？多少新业务因我而生？”我并不过分关注对现有业务表现的自我评估，我看重的是新机遇。也许它们现在只是些新想法，是些微小的念头，但也许将来会变成大机遇，甚至变成阿里巴巴的主要业务。
Daniel Zipser：在这些想法中，难免也会出现失败。作为领导者，您是怎么对待这些失败的？作为一家公司，阿里巴巴又是怎么应对失败的呢？
张勇：我们给员工提供了许多空间来尝试新事物，这意味着你必须接受失败。绝大多数创新都会以失败告终，你必须得承认这点。但关键在于，我们能从失败中学到什么？
比如，五六年前我们尝试了一个新产品，一个叫“来往”的数字社交通讯平台。我们启动了这一业务，投入了大量资金，派出了部分最好的员工，但该项业务最终失败了。因为跟市场上已有的产品相比，我们没能给消费者提供新的体验。
在我们创建基于云和 SaaS （软件即服务） 的协同工作平台“钉钉”时，“来往”就成了我们的前车之鉴。“钉钉”是“来往”失败的直接产物，因为团队意识到，人们在社交网络上有太多的联系人。用户想要一个专门用于维系工作关系和交流的替代信息平台。“钉钉”的成功是“痛点激发新服务”的又一例子，这个例子也说明了如何从失败中收获宝贵经验。
Daniel Zipser：作为领导者，是什么在激励您？您早上起床的动力是什么？
张勇：首先是乐趣，这是最重要的。在我们这个行业，我跟很多年轻人一起工作，数字领域是社会的新前沿。体验新鲜事物不但很有趣，还能让你觉得年轻。我总是对朋友和团队说，要问自己一个关键问题：“你对世界是否仍有好奇心？”如果你对这个世界充满好奇，那么你就能发现一些不一样的东西，找到新的机会，向前迈进。
Daniel Zipser：最后一个问题，您与阿里巴巴的创始人马云一起工作了好多年。和他共事是什么感受？您从中学到了什么？
张勇：我们一起工作得很愉快。自从 12 年前加入阿里巴巴以来，我一直很密切地和他一起工作。虽然我们的个性完全不同，但很互补。马云是个很有远见的人。他考虑的不只是今天和明天，他考虑的是未来五年、十年的远景问题。这使得阿里巴巴与众不同。我从他那儿学到了着眼全局的重要性。你需要脚踏实地，坚定前行，但同时也要有前瞻性。我们不仅要关注当下的机遇，更重要的是去关注下一代和未来几十年的机遇。
《海底捞你学不会》读书笔记
第一次听说海底捞张勇:在过去的24年里，最重要的变化是改变员工的心态，为自己的领域而战，是张勇:在过去的24年里，最重要的变化是改变员工的心态，为自己的领域而战我大学刚毕业，在优衣库接受培训的时候。优衣库的企业文化里有很重要的一条叫做“服务等于优衣库”。当时遇到一位“前辈”，张勇:在过去的24年里，最重要的变化是改变员工的心态，为自己的领域而战他对于“服务等与优衣库”是这样解释的张勇:在过去的24年里，最重要的变化是改变员工的心态，为自己的领域而战：“你们都听说过海底捞吗？在中国，一提到服务大家就会想到海底捞，而优衣库就是服装业的海底捞。”我当时心想，要是他的上司在，他一定会挨骂的，因为倒不如说是“海底捞就是餐饮业的优衣库”更符合日本人的说话风格。对于当时还是一个门外汉的我来说，一提到海底捞的标签，第一反应就是“服务”。
第一次看到《海底捞你学不会》这本书的时候，我的心中对这个书名是有疑问的，倒不是说“既然你说我学不会，那我偏要学会”这般逆反，而是说“既然你都说学不会张勇:在过去的24年里，最重要的变化是改变员工的心态，为自己的领域而战了，那你还这么些废话，我为什么还要看，还要学？”我深知海底捞是学不会的，与其说是“学”，倒不如说是“借鉴”。“学”到的终归是表象，“借鉴”的是企业的基因和内核。管理是一门艺术，尤其是对于任何行业的翘楚来说更是这样，奥米迪亚管理不了阿里巴巴，马云也管理不了 eBay，柳井正管理不了海底捞，张勇也管理不了优衣库。说到底，企业做到这般规模的时候，它的基因都是独一无二的，表象可以被复制，但是基因永远不可能被复制。这就是为什么“海底捞你学不会”的原因，虽然学不会，但是可以借鉴。以海底捞为镜，取长补短，看看有没有适合我们企业基因的可以借鉴的东西，我想这才是《海底捞你学不会》真本书存在的意义，否则就真的“没必要学，也没必要看”了。
既然说“借鉴”的是企业的基因和内核，那么关键的问题就在于海底捞的基因和内核是什么？是前面优衣库的“前辈”提到的“服务”吗？其实“服务”和“服务”也是不一样的，优衣库的“服务”是让顾客进店挑选衣服像在书店挑选杂志书刊一样；海底捞的“服务”是让顾客有家的感觉。复制“服务”容易，复制海底捞的“服务”很难。所以，其实海底捞的“服务”只是表象，支撑“服务”的后台才是海底捞的基因和内核。在读完《海底捞你学不会》全书之后，以我的理解，我认为支撑海底捞“服务”的后台是“突出人员管理在经营中的作用”，海底捞的基因和内核，是“对人性的深刻理解和洞悉”，主要有以下四点：
其一，把员工当成家里人。
“我问张勇：‘哪个老板不想让员工用心工作？这是全世界老板都想征服的珠穆朗玛峰，可是真正做到的却是凤毛麟角。你是怎么做的？’
张勇说：‘我觉得人心都是肉长的，你对人家好，人家也就对你好；只要想办法让员工把公司当成家，员工就会把心放在顾客身上。‘“
“家最能触动中国人的神经。中国人真有信仰的不多，家是绝大多数中国人的精神归宿。中国人一生的追求和荣辱都同家连在一起。家还有一个特点，就是公私不分。家的成员很多，地位有高有低，但每个家庭成员都愿意对家作出最大的贡献。
因此，什么东西同家连在一起，中国人就玩命了。上个世纪 50年代，一首‘雄赳赳，气昂昂，跨过鸭绿江，保和平，为祖国，就是保家乡’的歌，把战争同家连在一起，让武器装备落后的中国军人，竟然同以美国为首的联合国军打个平手；十几万中国军人的年轻躯体永远地埋在了异国他乡。”
怎么样才能让员工把海底捞当成家？张勇给出的答案很简单，把员工当成家里人。张勇对于员工的心理和诉求都非常理解，也给员工带来格外的关心和帮助，比如为员工租的宿舍全部是正规小区的单元房，并且都配有空调和上网电脑；为了不增加员工上下班的负担，从小区到上班地点步行一般不超过20分钟；宿舍还有专人负责保洁，为员工拆洗被单，打扫卫生等等。海底捞的员工大多来自农村，农民工相对缺乏自信，更渴望得到别人的重视和照顾。而张勇对于员工的这些关爱，让员工感受到了家的温暖，而这带给海底捞的不是成本，而是员工对企业的热爱。因为把员工当成家里人，所以员工把企业当成家，所以员工会用心去工作去服务，所以顾客就会满意甚至感动，所以顾客越来越多，海底捞的生意也就越来越火，我想，这就是海底捞最简单的逻辑。
其二，充分的信任和授权。
“孟子说：“食而弗爱，豕交之也；爱而不敬，兽畜之也。”用今天的话说就是， “养而不爱，是养猪；爱而不敬，是养狗。”人呢最难养，只给吃和爱还不够，人还需要尊敬。什么是对人的尊敬？见老板鞠躬给领导鼓掌？那不是对人的尊敬，那是对地位和权力的尊敬。对人的尊敬是信任。信任你的操守，就不会把你当贼防；信任你的能力，就会把重要的事情委托给你，这才是对人的尊敬！人被信任了，就有了责任感；于是，士为知己者死，才能把公司的事当成家里的事。在海底捞，员工不仅比其他餐馆吃得好、住得好，还能得到公司的信任。把员工当成家人，就要像家人那样信任员工。信任不是说出来的，而是做出来的。信任的唯一标志就是授权。如果你亲姐代你去买菜买肉，你还会再派一个人跟着去监督吗？当然不会，所以张勇在公司的签字权是 100万以上；100万以下是由副总、财务总监和大区经理负责；大宗采购部长、工程部长和小区经理有30万元的签字权；店长有3万元的签字权，这种放心大胆的授权在民营企业实属少见。”
“如果张勇对管理层的授权让人吃惊，他对一线员工的信任更让同行匪夷所思。海底捞一线的普通员工有给客人先斩后奏的打折和免单权。不论什么原因，只要员工认为有必要都可以给客人免一个菜或加一个菜，甚至免一餐。这等于海底捞的服务员都是经理，因为这种权力在所有餐馆都是经理才有的。2009年春天，我把张勇请到北京大学给 MBA学生讲课．一个学生问张勇：‘如果每个服务员都有免单权，会不会有人滥用权力给自己的亲戚朋友们免单？’张勇反问那个学生：‘如果我给了你这个权力，你会吗？’整个课堂 200多个学生，一下子鸦雀无声。”
扪心自问，倘若是我，我无法辜负这样的信任。员工最值钱的是大脑，而不是双手。要解放员工的大脑，就要被信任，而最大地信任，是授权。问题是在这个世界上，有几个人会有张勇这样的魄力，对员工授权。张勇是相信“人之初性本善”的，他相信大多数人是有道德自律的，滥用权利的人是少数，如果监控得当，他相信对员工授权的利是远大于弊的。因为员工被信任，员工的士气就会大涨，做事情自然事半功倍。反之，用防贼的方式监控员工，员工感受不到信任，工作没有动力，做事情也就事倍功半。张勇大胆地授权，充分显示了对员工地信任，如果你把别人看成好人，他们就会努力地做好人，以保证自己的行为与形象一致。这种大胆地授权是有原则地，即能提高管理效率和更好地提高顾客满意度。从员工方面来看，自己得到了信任和权利会更加卖力地工作。但是如果没有好的监督机制，授权会被滥用吗？我认为不会，因为这样地授权很少涉及到员工地个人利益，员工大多数都是农民工，海底捞就是他们共同地家，没有人会对家做出不利地事情，滥用权利只会导致海底捞这个集体的利益下降，受恩于海底捞的员工不会做这样的蠢事，而“人人都像管理者”的海底捞也很好的节省了管理成本，每个人都是权利的实行者，每个人也都是权利的监督者。人都是诚实的吗？费徳曼用他的面包圈实验证明了他有87%的把握，而张勇用实践证明，至少海底捞的上万名员工作为一个整体，没有滥用赋予他们的权利。
其三，创新不是推行就有的。
“对员工信任的唯一标志是授权。很多公司用上百万的年薪挖来职业经理人当总经理，可是这个总经理连 5万元的签单权都没有，这叫什么信任？相反，海底捞的普通服务员有给客人免单的权力，这才叫真信任。人有权，才有胆；有胆，才不怕犯错；不怕犯错，才能创新。
聪明的管理者能让员工的大脑为他工作，当一个员工不仅仅是上级命令的执行者时，他就是一个管理者了。海底捞对员工的授权，等于让人人成了管理者，海底捞其实是由一万个管理者组成的公司！
如果把员工的心留下，再把权力交给员工，员工的脑袋就开始创造了。这就是海底捞创造出那样多“变态”服务的根本原因。
张勇跟我说：‘创新在海底捞不是刻意推行的，我们只是努力创造让员工愿意工作的环境，结果创新就不断涌出来了。没想到这就是创新。后来公司大了，当我们试图把创新用制度进行考核时，真正的创新反而少了。因为创新不是想创就能创出来的，考核创新本本身就是假设员工没有创新的能力和欲望，这是不信任的表现。’”
创新不是推行的，是员工满意的自然结果。员工满意才能带来顾客满意，所以，追根到底，是张勇对员工的信任，成就了海底捞的不断创新。信任让海底捞的普通员工作出了一点一滴“鸡毛蒜皮”的创新：比如在顾客吃火锅的时候为顾客准备的手机套，比如有员工发明的各种方便上菜的工具，比如有员工想到的为了更好的服务顾客的新点子等等。同样的，信任让海底捞的干部们大闹天宫。比如杨小丽，西安作为这本书的主战场，很好的说明了这一点，在海底捞刚刚进驻西安的时候，营业额并不好，杨小丽想尽一切办法为店里增加顾客，发传单，贴小广告，甚至直接到公交车上一对一的推荐，一家店成了便要一口气再开七家，这样的创新毫无疑问是被信任的结果。一个人创新不可怕，可怕的是一个企业上上下下所有人都创新，每个人每天都在琢磨为了更好的工作，更好的服务要做些什么，张勇对于员工的信任，为他带来了不可估量的回报。
其四，企业与员工共同成长。
“人是高级动物，不仅需要吃和爱，还需要希望。有希望，再苦再累，活着都有劲儿；没希望，天天养尊处优，顿顿山珍海味，活着也没意思。海底捞人的希望是改变命运。什么人需要改变命运，当然是命不好的人。中国农村人的命普遍比城里人差，因此，农民最需要改变命运；也因此，才有几亿背井离乡的农民工。张勇说：“一个生在城里的青年，命运可能有多种变数；一个生在农村的青年，特别是贫困地区的农村，改变命运只有一条路，那就是要成为城里人。怎样才能成为城里人？农民工不是城里人，农民工过年还要回家。只有把家安在城里，向城人一样有自己的住房，自己的后代能在城里上学，才是城里人。海底捞就是这样一个舞台。在这个舞台上，没有学历、没有背景、没有专长的农民工，只要能肯干、能吃苦、忠于企业和不断进步，就能成为海底捞的干部和骨干。”
“管理者最难的事，是让别人相信明天的大蛋糕会有自己的一份。人的欲望都是无限的，没有公司能够给足员工今天想要的一切，因此员工在拿今天的工资时，眼睛一定看着未来。如果他们对未来有信心，今天干的活儿就会多过今天的工资；反之，今天做的工作就会等于或少于今天的工资。张勇让海底捞的员工们相信了，双手能改变命运。如果我干得好，杨小丽、袁华强、林忆等人的今天，就是我的明天。
海底捞的确给肯干吃苦的人提供了改变命运的舞台，但一个人能不能在海底捞改变命运，则同他或她能否坚持，能不能不断学习和挑战自己有关。
“张勇给他的员工明确传达了三点信息，第一，双手改变命运；第二，坚持就是人民币；第三，天助自助者；海底捞为这些“大山里的孩子”提供了可以改变命运的机会，这些“大山里的孩子”还有什么理由不努力工作呢。事实上，张勇，杨小丽，袁华强，林忆等这些人，无一不是从服务员一点一点做上来的，这给了所有海底捞的员工们动力。员工不自信，怀疑自己，不敢向上走，海底捞就硬逼着他们向上走，西安店的谢英就是一个例子，从传菜员做起，被张勇提拔上大堂经理，最后还当上了北京的小区经理，她这一路都是张勇逼着走下来的。她怀疑自己，不敢做，张勇便逼着她做，给她关心，给她信任，给她帮助。她有过通过自己双手改变自己生活的切身感受，她有咬牙坚持过后苦尽甘来的真切体会，她有永不言败挑战自己战胜自己的成就感与自豪感，而这些，正是全体海底捞员工共同感同身受的，他们相信只要海底捞的未来是光明的，他们的未来就是光明的，一群人紧紧地围绕在张勇身边，握成一个拳头，海底捞还有做不成，做不大的道理吗？
“管理是科学还是艺术？这本来是学术界的争论，但现在引起越来越多企业界人士的关注。做企业的人关注这个争论不是没有理由。如果管理是科学话，企业就应该多招 MBA并让他们担当重任，因为他们是专门学管理的；当企业面临重大决策和难题时，也应听取咨询公司的意见，因为咨询公司的雇员大都是MBA毕业生。
相反，如果管理是艺术，企业就应遵循“不管黑猫白猫，抓到老鼠就是好猫”的原则；当企业有病了，也别相信所谓的外脑——咨询公司能治你的病，因为任何艺术家的成功，主要靠其本人的天分和努力，同别人的关系不大。”
作者认为管理是艺术，我也是这样认为的，正如我在文章一开头提到的那样，海底捞的成功精髓在于难以复制的“服务”，在难以复制的“服务”后面，支撑着这种“服务”的，是张勇人员管理的魅力。他关心员工，授权员工，信任员工，帮助员工。且不说多么专业的管理知识和多么丰富的从商经验，仅仅依靠“对人性的深刻理解和洞悉”，就使得海底捞全体员工愿意一起努力，与海底捞共荣辱共存亡，这一点无疑是值得所有从事管理职业的人借鉴的。
王之硕 新东方学校优能中学部
1.海底捞在员工激励上有哪些创新点?
一、晋升渠道好，晋升快。
二、员工福利好，家人安抚性高。
三、考核制度独特。
拓展资料：
海底捞的薪酬是吸引员工加入的第一条件，一般员工底薪4000元，如果加上绩效奖金，一个月的薪资就可以拿到6-7k。
高于大部分餐饮行业的薪资和令人羡慕的食宿福利等，都是海底捞用来稳定人心留住员工的利器。
张勇认为，要想让好人不变坏，就要满足他最基本的生存需求。换句话说，就是要给予员工最基本的生活保障。海底捞的工资采取计件制，员工干得越多赚的也就越多。2017年，海底捞的员工人均成本是6.2万元，这个数据是全国餐饮服务和酒店行业平均年薪的1.68倍。
海底捞的升迁淘汰体系非常透明，做得好会得到怎样的升职机会、做得不好又会被降到哪一层级，员工们都非常清楚，这也就避免了因体系不透明而造成的隐私舞弊行为。
海底捞的升迁淘汰体系中有两个非常关键的点：第一是升迁并不能越级升迁，只能一级一级往上升职。二则是降级可以越级降，一个高级岗位的员工降职会被降到初级岗位，因为中级岗位需要留给从初级岗位升上来的员工。
《海底捞你学不会》读后感精选作文5篇
读“海底捞你学不会”有感
当我读完这本书后，第一个感觉是在海底捞的员工有股很强的信念，这其中包含了信心、坚持、隐忍、荣誉等等。正是张勇将这些精神开创性的以军队命令的方式灌输给了员工，使在海底捞的所有员工上班的第一天就能清晰的感受到海底捞这艘大船的航向。身处同为服务行业的自我，在感受海底捞一则则意味深长的故事时也深有感触。海底捞的员工对企业的发展都有无比的信心。钱不是天上掉下来到的，也不是地里长出来的，而是从顾客吕袋里掏出来的。当张勇将这样的理念灌输给员工时，员工发现只要为了把服务做好，她们可给顾客送菜，打折甚至当场免单。因为她们相信只要把服务做好了，即使这一餐亏钱，下一次顾客会心甘情愿把人民币交到她们的手上。而这也造就了海底捞在行业内最高的翻台率。当她们把服务做到极致甚至有些‘变态’时，生意变得越来越好。而当她们发现企业发展的钥匙就在她们的手中时，她们对这家海底捞是否会成功充满了信心。同样的当我们在给新员工上岗培训时，首先向其灌输的也就应是对酒店成功发展的信心。只有对酒店有了信心，她们才会去关心如何更好的做好自我的工作，为酒店的发展添砖加瓦。
海底捞你学不会
——读后感海底捞的事例确实令人印象深刻，更多的是感动，在这个企业里看到平等，只要你努力就能够用双手改变命运。我个人认为海底捞是一个年轻人的平台，是给他们一个人生的起点，让他们自我去走的平台，是一个让他们把企业当家的平台。对于海底捞中的“一招鲜”服务创新理念是我感触颇深。
海底捞用心打造服务差异化，始终秉承服务至上，顾客至上的理念，以创新为核心，改变传统的标准化，提倡个性化的特色服务。将用心服务做为基本经营理念，为顾客带给贴心，温心，舒心的服务，在管理上，倡导双手改变命运的价值观，为员工建立公平公正的工作环境，实施人性化和亲情化的管理模式。让员工严格遵守制度和流程，其实等于雇用一个人的双手，没雇用他的大脑。这是最亏本的生意，因为任何人都不可能像机械不走样地重复同一个动作。人最值钱的是大脑，大脑能创造，能解决流程和制度不能解决的问题!这句话剖析的很透彻。我们学习海底捞，是为了汲取其管理艺术中的精华，变成我们自
身的营养，以便日后能够取得远远超越它的成就!古人云：“可正衣寇;以古为鉴，可知兴替;以人为鉴，可明得失”。企业无非就是人的组织，那么，如果以海底捞为鉴，当然也可明白得失了。海底捞的成功经验值得我们借鉴。
首先，尊重员工、信任员工。尊重员工，而不是仅仅当做赚钱的机器。信任员工，就是敢于授权。那里的员工不仅仅是指公司的高层、中层管理干部，而且是包括基层管理者、普通员工在内的所有员工。商场是没有硝烟的战场，一个公司就是一支在战场上厮杀的军队。一只精锐的军队不仅仅需要睿智的统帅和能独当一面的大将，更重要的是需要超多优秀的基层指挥员和骁勇善战的战士!海底捞作为一家做火锅的私营企业，居然给服务员能够自行决定给顾客送菜甚至免单的权力，其领导者的这份气魄实在令人折服!人都是期望自我能被别人信任的。人被信任了，才会有职责感，才会有干劲。其实，每个人心中都有一片芳草地，绝大多数人都愿意知恩投报，不愿意辜负别人的信任。古语说得好，疑人不用，用人不疑。疑人不用指得是领导要善于知人识人，所谓知人善任也。用人不疑则
指的是领导的恢宏气度。在一个公司里，每一个员工的品德有高低，潜力有大小，但是人格尊严却是完全平等的。
其次，善待员工。企业领导者要把员工当亲人，让员工感到在企业工作和生活很快乐幸福。员工快乐才会让客户快乐，员工幸福才会让客户幸福。公平公正地对待员工，带给好的住宿条件，给员工公平的晋升机会，这些都会让员工的幸福指数提高。企业领导者总期望员工对企业有很强的归属感，能以企业为家，自觉主动地维护企业的利益。怎样才能让员工把公司当成家?很简单，把员工当成家里人。
再次，在服务上实行差异化战略，以感动顾客。差异化就是与众不一样。与众不一样不必须能胜。但不与众不一样，必须不能大胜。在同一行业中，产品的质量和价格往往相差不大，真正的差距所在是服务。在顾客付出相同的价格时，谁让他们感到买到的价值越多，谁就受到顾客的喜爱。在产品价格上让利，是让顾客付出较小的价格得到同等价值的东西。这种手段当然也能促进销量，但这种促销手段却是以降低利润为代价的。而且让利总是有限度的，赔本的买卖没人会做。
服务就不一样，服务就是产品的附加价值，而且这种附加价值是能够逐渐增加，永无止境的。满足顾客期望的服务能让顾客满意，超出顾客期望的服务却能让顾客感动!海底捞能在技术含量低的火锅行业异军突起，一枝独秀，就是靠它那被广大顾客戏称为“变态”的服务。实际上这种“变态”服务就是感动顾客的差异化服务，能够简称为感动服务。
最后，企业领导者要有与员工共享企业进步的胜利成果的气度。管理最难的事，是让下属员工坚信明天的大蛋糕也有自我的一份。要做到这点其实很简单，当这天的这个蛋糕在慢慢变大的过程中，领导者如果能大方地多分给员工一些，让员工从公司的发展壮大中得到实惠。这样员工就看到了自我未来的期望，并且把自我未来的期望和公司未来的发展紧紧地联系在了一齐，员工就会坚信只要努力工作，为公司作出更大的贡献，创造更大的价值，那么明天的大蛋糕也必须能有自我的一份。
我们学习海底捞，关键是要学习海底捞取得惊人成功这个表象内含的本质和精髓，那就是尊重员工、信任员工、善待员工、感动服务、共享进步。使企业的
员工，能够发自内心的去做事，做正确时事，发挥自我的思维、创造力，能够随着企业的成长而成长。
《海底捞你学不会》读后感
这几天断断续续看完了《海底捞你学不会》这本书。讲述四川海底捞餐饮股份有限公司，是一家以经营川味火锅为主的大型跨省直营餐饮民营企业。在董事长张勇确立的服务差异化战略指导下，始终秉承服务至上，顾客至上的理念，以创新为核心，改变传统的标准化，提倡个性化的特色服务。将用心服务做为基本经营理念，为顾客带给贴心，温心，舒心的服务，在管理上，倡导双手改变命运的价值观，为员工建立公平公正的工作环境，实施人性化和亲情化的管理模式。仔细一想，书名起得很对，海底捞我们的确是学不会。因为管理就其本质而言是门艺术，是无法完全复制的。
我们学习海底捞，是为了汲取其管理艺术中的精华，变成我们自身的营养，以便日后取得远远超越它的成就!读后真的感触很多，这本书带给我的不止是一点点。其中结合我此刻的状况，更加深思的是一个好的企业就应让员工有幸福感，有了幸福感才能更好地对待工作和对公司忠诚。书中没有提到员工就应怎样按公司的流程与制度去服务好每一位顾客，而是透过各种各样案例来说明员工发自内心的，书中说道：“让员工严格遵守制度和流程，其实等于一个人的双手，而没有雇佣他的大脑。这是最亏本的生意，因为任何人都不可能像机器不走样地重复同一个动作。人最值钱的是大脑，大脑能创造、能解决流程和制度不能解决的问题”，用打麻将的精神去工作，把每一天的工作当成最喜欢的事情来做，相信每件事情都能做到最佳状态。
海底捞还有一个值得我们学习的地方是对员工文化教育方面。俗话说：“活到老，学到老!”，人的一生都是在学习中成长，书中“高龄”干部谢英说道：“如果不是张大哥一路逼着我们学习和进步，我此刻不会用电脑，不会开车，最多也是个洗碗服务员。这是海底捞赋予我的一种无形资产。”宝剑不磨要生锈，人不学习要落后。
想想我们在这个群众组织里工作和生活，与“海底捞”差距在哪里，差距有多大，该怎样做才能缩小差距?“养而不爱如养猪，爱而不敬如养狗。而人呢，只给吃和爱是不够的，还需要尊敬”。这段话是书中作者的总结。试问此刻有哪一家公司能做到海底捞的张勇那样关心员工，为员工着想，公平地公正地对待每
一个员工。让员工无时无刻感受到家的温暖感觉到在海底捞工作的幸福和快乐。从经营管理的角度来讲，海底捞文化的实质是充分调动员工的工作用心性，发挥员工的主人翁精神。极少极少企业领导者要有与员工共享企业进步的胜利成果的气度。我想不管在那个企业，能让员工坚信明天的大蛋糕也有自我的一份，相信每个人都会揭尽全力去工作。当这天的这个蛋糕在慢慢变大的过程中，领导如果能大方地多分给员工一些，让员工从公司的发展壮大中得到实惠。这样员工就看到了自我未来的期望，并且把自我未来的期望和公司未来的发展紧紧地联系在了一齐，员工就会坚信只要努力工作，为公司作出更大的贡献。
我们学习海底捞，关键是要学习海底捞取得惊人成功这个表象内含的本质和精髓，那就是尊重员工、信任员工、善待员工、共享进步，让员工把海底捞当成自我的家，为自我的家贡献出最大的努力!
《海底捞你学不会》读后感
《海底捞你学不会》是一本与众不一样的书，是一本给人以全新感觉的书，是一本给人以启示的书，是一本企业管理者看到后想有一番作为的书。但是，海底捞的管理方法不便于我们去模仿，也不便于我们全套的去学习。其实，海底捞的管理中处处透露着最基本的人性问题。在企业的经营管理中面临着两方面较大的问题：内部管理和对外服务，海底捞之所以较绝大多数企业做的成功，就是因为在这两方面做到了别人做不到的东西。
下方我们就从这两方面做一下分析：
一.在企业内部，大部分企业都是官本位，中国的整个社会也是官本位，海底捞虽然也存在官本位，但是却淡化了官的权利。海底捞的授权体现了企业对员工的信任，更深层次的讲是企业对员工的尊重。海底捞的员工餐、宿舍、对父母的福利以及对员工的培养都体现了企业对员工的尊重，这沉甸甸的两个字是绝大多数的中国企业员工无法企及的。尊重，是人性最深处的一种看不见摸不着的东西，是没有逻辑能够寻找的东西，全靠人去体会。企业做到了，员工自然会感受到;企业中不存在，员工自然也明白。
二.此刻，人的逻辑中已经有了一种定向思维：中国人不讲卫生，中国人服务差。现实生活中也确实存在诸多的案例能够证实这种说法。海底捞改变了人们的观点，做到了大多数中国企业做不到的清洁卫生和优质服务。海底捞的员工同是中国人，但却做到了令人吃惊的高标准，这正是反映了中国人在环境卫生和服务质量这两方面这两方面基本素质上的欠缺。
海底捞有其独特的地域特点和行业特点，不是任何企业都能够模仿的。但是，他们在成功路上有很多细节是值得我们学习的，透过读《海底捞你学不会》一书，我推荐在我们企业发展中要做好以下几点：
第一，建立《企业纪事》，专门记录企业发展中的大事、要事以及企业在发展中遇到的特殊案例和处理办法(无论结果如何)，以备以后企业培训和编写企业发展史。
第二，完善企业员工培训机制。建立完善的企业文化和企业各项规章制度，着重从企业内部发现人才和培养人才;建立对企业管理层培养人才的考核机制。员工能挣到钱是一方面，发展是一方面，我们要两条腿都能走路，不能偏了任何
一方面。
第三，丰富员工的业余时光。我们的员工工作时光较长，工作较枯燥，且大部门员工文化层次较低，自主学习潜力较差，工作中较少存在乐趣，与客人之间易构成鲜明比较，所以我们就需要构成一套较完善的机制，增长员工的文化知识水平，丰富员工工作之余的时光。这无形中也是对员工的一种尊重。
第四，培养员工的感恩之心。员工感恩了，格局才能扩大，才能真正想企业之所需，才能热情的服务客人，才能去感动客人，才能让客人记住企业，才喜欢来海码头用餐，我们企业才能长久地发展。
服务行业行想做好很难，但原则性的东西很少，就是质量与服务，我们是有愿景的企业，相信在众多员工的努力奋斗下，在一个学习型团队的拼搏下，必须会走向成功。
《海底捞你学不会》读后感
刚来公司没几天，就有公司的老员工跟我说需要看书写读后感。乍听，我觉得不可思议，转而，我释然。因为之前我所工作过的公司都没有这项工作(暂且称之为工作吧)，或许跟每个公司的制度与公司境界不一样有关。这项工作让我觉得这个公司是真的注重员工的个人知识水平的提高，是真的在帮忙、督促员工学习，是真的提高员工的认知程度以及看待事物思维的广度。
在朱工的推荐下，我选了这本《海底捞你学不会》。看了目录我就觉得这本书与其他的小说、杂志不一样，小说有资料简介，杂志有杂志特色。而这本有关企业管理的书却不是任何体制，只是叙述了一个火锅传奇，一个火锅的杂七杂八却又耐人寻味的一本“四不像”。
张勇，海底捞火锅的创始人。从自序他跟作者提的三个条件就能够看出他是个“善人”，因为无条件的信任一个人本身就是件不容易的事，个性是在当下的社会。可同时就是因为这种信任所以造就了一代火锅传奇，当然这只是其中之一却也是最重要的原因。
看完推荐序1，我明白了企业不只是需要制度、奖惩、理念，就目前所有企业来说，都有自我的制度、奖惩以及理念，但是单单有这些就能使企业很好的发展下去?很好的扩大持续发展吗?答案我不明白。但是这本书的给我们的答案是否定的“不能”。因为只有这三者很好的结合，在企业里很适当的放在一齐，企业才是一个完整的管理系统。有了这个完整的管理系统，企业才会很好的可持续的发展下
去。但是怎样才能做到将三者合理结合?这是需要所有企业值得深入研究的问题!
之后看推荐序2，为什么那么多的火锅店，只有海底捞的顾客最多?我也去过海底捞吃过火锅，我的直观印象就是“服务超级好”，员工的脸上一向都挂着甜甜的真诚的微笑。但是这些别的餐饮业也做得很好，为什么单单只是海底捞的生意好呢?看到这我明白了原因就在海底捞的员工，他们都感觉到了幸福和成就感。海底捞是怎样样让员工感觉到有成就感和幸福感呢?因为海底捞给了员工充分的信任和授权。在海底捞，就算是最基层的服务员都有免菜或加菜或免单的权利。试想，一个人被人无条件的信任，他肯定会打从心底自愿的干好自我的分内外工作，同时在干好工作的同时获得自我的成就与幸福感。
而推荐序3阐述了一个这样的真理“他人幸福，自我幸福”。这句话表面看并不难理解，但是真正做起来呢?一个字“难”。因为现社会大多人都是“只扫自我门前雪，不管他人瓦上霜”。都认为我只要做好自我份内的事，我才不管其他人呢;帮他人完成了工作而导致自我工作没做好挨批我划不来，我委屈;却忘了：与人方便，与己方便，与人快乐，与己快乐的道理。因为人是生活在社会这个大环境下、大家庭里的，总是会与人接触交往，而不是脱离社会独自存在的。
引子则让我明白了张勇这个传奇人物真的是个重德的好人。因为他制定的铁律，赌博的务必开除，不孝顺的不能当干部。是的，我认为企业也需要这样，用人就应思考三个标准：一是有才无德，慎用;
海底捞你学不会读后感
海底捞你学不会读后感范文1
在步入经管这个专业之前，在听教授讲完管理学的第一课之前，我从来没有关注过企业管理类的书籍，更不用说知道什么《海底捞你学不会》了，尽管它是20xx年最火的畅销书之一。然而，在课上听完教授的一番介绍后，我对海底捞产生了浓厚的兴趣。于是，我买了本海底捞，开始走进海底捞。
海底捞是一家火锅店，源于四川一个普普通通的麻辣烫店。老板张勇以其过人的胆识和独特的理念将海底捞推向了中国餐饮业的大舞台。如今，海底捞的分店已经遍布各大城市，在北京，海底捞是最火的饭店之一，排队两小时吃顿火锅很常见。要说海底捞为什么这么火，并不是它的底料多么特殊，也不是因为它多么物美价廉（很贵很贵），而是它那超乎你的想象人性化服务。在此就不多言，反正你能想到的、想不到的服务都能在海底捞享受到。
看完这本书后，你要问我为什么海底捞会成功，我会告诉你，这是一次有把握的赌博的胜利。放给其他任何人同样的资源，打死我都不认为有第二个张勇敢这么干。张勇是个能透视人性的家伙，他知道一个人想要的是什么。他知道，人活着要有尊严，任何人都不想无尊严地活。于是，他给农民工租公寓住（北京东四环内），不让他们露宿街头或是住地下室。用书中的一句话说就是：“把人当人对待。”其实最让我惊奇的事并不在此，而是张勇对员工高度的信任。信任是尊重的最好体现。在海底捞，每个服务员都拥有包括免单权在内的自主权，只要服务员觉得有必要，加菜、换菜、免单，都是可以的。这其中也体现了张勇时刻以顾客为上的理念。
因为，绝大多数情况下，真正与客人面对面沟通的是服务员。然而，我对此政策的最初看法，却是认为张勇真大胆。你就不怕遇上贪图私利的服务员把店赔光？你就这么放心你的员工？事实证明，我多虑了。因为张勇太强大了，他深谙“人之初，性本善”的古训，他知道人性是善良的，尤其是在民风淳朴的农村，这种人性并没有被物欲污染。你对他们好，他们没理由背叛你。此外，张勇建立了一套独特的职位升迁机制，其中最大特点便是任何人都必须从服务员干起，表现得好才有可能升职。这在很大程度上也保证了服务员的工作积极性，也就让他们更愿意为海底捞做事。高明！当然，我还是坚持认为这是一次冒险，因为书中也确实提到有员工因为滥用权利而被开除，只不过张勇把风险降到了最低，让自己的成功更有把握。
其他一些东西，我就不多说了，大家有机会可以自己亲身体验一下海底捞。我想说的是，不止是办企业要这样，生活中我们都该学会尊重别人，信任别人。同时，努力、踏实地学习和工作，是我们通向成功的必经之路。
海底捞你学不会读后感范文2
由于时光关系，间断且粗略的看完此书，作者黄铁鹰透过种种平凡的故事以及对海底捞一线员工的采访等，记录下许多海底捞员工在工作过程的一些日常锁事，让此书具有吸引力及影响力，并有足够的让人能快速的理解渗透力。
透过此书的六章分类，让我从海底捞员工的角度感受到了该企业的伟大与尊敬，让生活中平凡的我们有了自信的开始，并且让我更有了一个与我们华森家人一齐为企业创造百年品牌的信仰而增添了更大的动力。
首先，从第一章，海底捞企业“把我们当人看”这一节中，讲述了海底捞张勇总经理把他们的一线员工当家人看待，透过人与人感染爱的传递，把企业对他们的关心帮忙，让他(她)们从贫穷的农村中，来到都市生活中的一系列改变，乃至对一线员工家庭的一些关心、关怀;给予更多的是温暖。并且让所有的员工都掌握了海底捞的授权，他们的差异化管理，让我们不得不值得去学习与鉴赏;他们从上至下的信作任及独特的管理与爱，以及一系列的晋升机制;让人有一种情绪简单工作的状态，如果不努力工作，不奋发图强，那怕是一丝懈怡，那将好像成为生活的垃圾。所以，就像他们普通员工说的一句话：“只要努力，我的人生就还有期望”。
第二章，“双手改变命运”;作者利用一件四川人打麻将的例子，形象生动的描绘了工作中的一些态度及方法;在此节中，说明了我们工作中的一些处理态度，以及对生活及工作的坚持，也许你在前进的路途中没有成为“逃兵”，只要你坚持做一件你信仰有价值的事，那就成就了一份伟大的事业。而且在此节中，也告诉我们，其实工作中不能只看学历，就应以经验为主，只要你坚持你的梦想，你的目标，前进的方向就不会受你一时的困难所阻挠。
第三章，“不要丢了西瓜”;这一节中透过一些同行的刁难以及一些难缠的客人的故事，以及一些同事的工作授权，让我们体会了海底捞应对问题的一些方法;其实这一节也令我感到我们企业此刻所面临的问题及表相;从某种角度看，其实故事的人都不让人理解，让人痛恨;但是看看海底捞的解决方案，我们真的就应学习，而不是找一些无谓的理由及逃避困难的借口，我们就应在问题中找答案，而不是在答案中找问题;虽然在工作中有些客户认为他们就是上帝，我们做一些卑微工作为他们服务，原因我个人觉得很简单，那就是你没有真正让他感受到你价值的存在，没有把你的事业做得让人崇拜的高度。唯有你提升自我，提升团队的实力，你才有本钱，才有底气让人信服。
第四章，“海底捞的危机”;这一节看了好像与我们公司存在有同样的经历;我们公司也有类似的状况，员工的用心性差，包括此刻也超多存在，其实不是制度及流程的问题，关键是我们对公司一线员工的真正需求没有关心、关爱到位，没到达人之所想，人之所需;而在我们极少部分的领导层下大功夫，那样的作用相对提升空间较少;透过我们目前早会的一线员工参与，我们务必让所有的员工都把激情发挥出来，让他们有同样的时光内创造更多的价值与拥有更多的物质财富。至少流程及制度，如果对于一般有自觉有信仰的人来说，其实，80%的制度是不管人的，只有20%的人才会强迫去适应这些所谓的制度问题;鉴于这种状况，我们就就应像海底捞学习，不是一路人，我们就就应坚决拿下，果断处事，让公司拥有更多的正能量。
第五章，“张勇其人”;这一节体现了海底捞张总的人性优点，以及对事情的完美向往;根据这一节的故事情节，联想到我们企业魏总的处事以及他对我们乃至对社会大爱，这也注定我们感恩社会的心不变;所以，这天我们企业的一些小成就，与我们的魏总思想有着很大的关系;透过对这一节的认识，我们更有信心，更有能量在魏总的领导下，以大家平常做的一件事，组合成就是一件我们所要实现的事业—成为中国装饰行业第一百年品牌;为此，我做为华森的一员感到骄傲与自豪!
第六章，“海底捞你学不会”，这一节主要总结了，海底捞是服务于客户，企业服务于员工的一种思想;透过以上的种种表现，我也有信心，有信念为我们的企业奉献我的青春;相信我们华森的每一位家人也会像海底捞的员工一样，自发自强的为企业，为每一件小事做得淋漓尽致;有一天，我们也会像全世界说，“华森魂你学不会”!
总结了以上几个章节，我个人觉得，我们在奋斗的经历中，也许我们有很多的困难与挫折，只要我们像海底捞员工一样有那种坚忍不拔的精神，我们一向持续热情的正能量!明天的华森，就是超越海底捞的奇迹!努力前进是我们向上的使命!
海底捞你学不会读后感范文3
以人为本、服务于人，对于以服务为主要产品内容的保险行业而言，服务，创新的服务，是多年来的关注热点。随着产品价格战进入白热化，消费者意识不断得到加强，相应的法律环境也在完善当中，保险行业的服务提上了重要的议程。新年之初，保监会就旗帜鲜明地提出，今年是“服务年”，提升保险行业的服务，从而提升保险的行业形象，得到了普遍的重视。
笔者从事保险工作多年，一直苦于如何创新服务，提高服务的内涵，不管是对外部的客户，还是内部客户。适逢其时，在一堂培训课上老师推荐了《海底捞你学不会》这本书。海底捞是一家川味的火锅店，在北方的一线大城市开得如火如荼，但对南方，却是一个完全陌生的名字。带着一丝好奇几份兴趣，打开了扉页，一口气畅读完，多次泪流满面。这不是一本感人的言情小说或励志书籍，但动人的个案、丝丝点点透露出来的真诚，让人非常动容。真诚周到的服务，让海底捞迅速占领了北京上海等大城市的火锅市场，凭的也是服务。一项统计显示，客户为什么离我们而去，45%的顾客离开是因为“服务”，20%是因为没有人关心他们，15%的离开是因为他们发现了更好的产品，而且仅有15%的离开是因为他们发现了更便宜的价格。既然跟价格没有太必然的正相关，那么服务又是如何区别的？如何能做到真心、贴心的创新服务？海底捞给了我们一点点启发。
以人为本是近些年来常挂在嘴边的口号，不管何种行业，都在推动以人为本。这个“人”是什么？仅仅是客户吗？海底捞给出另一个解释——员工，因为服务是由每一天每一个基层服务员提供的，只有对员工好，员工才会对客户好，这是一个最简单不过的道理，任何一个管理者，都会理解，但怎么样落实，海底捞却独树一帜，海底捞的老板张勇真心实意地把员工当作“自己人”来看待，这表现在几方面：
一是充分信任与授权；
一个服务员有权给顾客打折、送食品、甚至免单，哪一家公司做得到？这种不设访的授权，源自于百分百的信任。而这种信任更来自于把员工当作“自己人”，以对家人的态度来信任。结果呢？员工也并未滥用这种信任。这种授权首先表现出来的好处是最一线的员工可以最快、最合理、迅速的方式处理客户的投诉与不满，使满意度大幅提高。授权的艺术在于“平衡”，既要根据管理的幅度、下级的能力进行合理授权，同时要对结果经常加以监督、收放自如。管理学原理分析显示，授权给最一线的人才是最有效的。但这与现行的大多数管理模式背道而驰。在制度化、标准化管理方式之下，人只是公司这个大机器的其中一个零部件，流水线上的一个点，这个“点”只能在约定框架下、在极为有限的空间内动作，理赔工厂之类的新名词应运而生。无容置疑，随着公司的发展、规模扩大，集中处理、提供标准化的服务是非常必要的。不过，在此过程中，忽视了我们的服务对象是“人”——生动的、千变万化的人，而非一成不变的机器，服务守则再详细，也无法穷尽所有面对客户时可能产生的新问题。没有授权或者授权不充分的制度化管理下，处理问题的`环节、流程过长，只能是效率低下，客户的满意度大打折扣。
二是福利待遇毫不含糊、人性关怀与关心；
无论学历高低、男女老少，每一位员工首先最关心的是自己的福利待遇。海底捞在这方面比同行高出一筹。他能为员工提供高于业界的收入，尽管更辛苦；他能为员工租住靠近店面的、中高档住宅小区，方便员工上下班，尽管老板为此支付更昂贵的租金和处理更多小区的投诉；员工生病时能及时探望与关心；员工家庭有实际困难时，能慷慨解囊，不求回报；他建立学校，外出打工的员工无需担心留守子女的教育问题；他能把员工的奖金直接寄给老家的父母，解决外出务工者的后顾之忧……这些例子不胜枚举，这才是真正用心来关怀员工。每一个企业都应该有一个合理的薪酬分配体制，过高、过低皆达不到其激励效果。但严格制度化管理的后果之一，就是人性化的丧失、“人情味”的淡化，这可是人保多年来沉淀下来的财富。
三是晋升通道公开、透明。
在海底捞，无论何人，不管学历高低、身份、性别，所有人从服务员做起，一级一级晋升，能者上，弱者下。一个初中毕业的农村小女孩，可以凭自己的双手，做到大区的经理，管理六七家分店，没有人对她有任何异议。先不论这个通道、制度是否合理，但其公开、公平、一视同仁，给予员工一个希望、一个职业生涯的规划、一个远景！
所有的创新皆源于用心，只有专注在所从事的工作上，开动脑筋把事情做好，就会有创新的火花涌现。正因为员工的用心，“把公司当家来珍惜”，才会用心去创新，这在海底捞一次又一次被印证。服务员每一次为了方便顾客所做的“小发明”，如给客户打火锅时装着手机的手机套就是一例，都被公司所接受并给予高度的评价与奖励。这些都需要用心去观察、用去投入去工作。
我们保险公司究竟该提供些什么服务？如何提升服务？什么才是服务的本质？这些问题一直以来困绕着我们。业界称誉服务优质的中国移动，其提供的基础产品在于接、打电话、收发信息等通讯网络服务，优质的前台、热线服务却是产品的附加值。海底捞归根到底是餐饮业，基本产品是火锅、食材等等，优质服务让其在业界独树一帜。但保险产品具有其特殊性，同样是服务业，但保险产品内容应该包括了承保、理赔服务在内，优质的理赔服务，只是产品的一部分，而非加分项目。完成了承保、出单、收费环节，客户得到的只是一份合同，一份承诺。理赔服务也非并通常所言的售后服务，这是保险公司承诺的产品内容之一，是合同的一个组成部分。但是，我们又能有多少真正产品以外的服务？更别提创新！也许，发动广大员工的积极性，以全系统几万员工的智慧来用心创造，效益明显得多！
不过，正如前述，创新源于用心，而用心，来源于公司的人性化关怀与充分信任之下的授权！在探索创新服务的同时，认真思考更深层次的原因与措施也许效益更立竿见影！毕竟，创新靠的也是人！
海底捞你学不会读后感范文4
认真看完了这本《海底捞你学不会》，掩卷仔细一想，书名起得很对，海底捞我们的确是学不会。因为管理就其本质而言是门艺术，而一个企业的核心竞争力正是其优秀管理艺术的精髓所在，是无法完全复制的。再一想，其实我们也不用学会，海底捞的管理方法只适合低文化素质员工的行业，具有很大的局限性。我们研究海底捞的目的不是要成为海底捞的仿制品，而是为了借它这块石头来磨我们的玉！我们学习海底捞，是为了汲取其管理艺术中的精华，变成我们自身的营养，以便日后取得远远超越它的成就！古人云：以铜为鉴，可正衣寇；以古为鉴，可知兴替；以人为鉴，可明得失。公司无非就是人的组合，那么以海底捞为鉴，当然也可明白得失了。那么海底捞有哪些成功的经验值得我们借鉴呢？
一、尊重员工、信任员工。尊重员工，就是把员工当人看，而不是仅仅当做赚钱的机器。信任员工，就是敢于授权。这里的员工不仅是指公司的高层、中层管理干部，而且是包括基层管理者、普通员工在内的所有员工。商场是没有硝烟的战场，一个公司就是一支在战场上厮杀的军队。一只精锐的军队不仅需要睿智的统帅和能独当一面的大将，更重要的是需要大量优秀的基层指挥员和骁勇善战的战士！一只狮子带领的一群绵羊能打赢一只绵羊带领的狮子，但如果遇到一只狮子带领的一群野狼，一定会被吃的干干净净！海底捞作为一家做火锅的私营企业，居然给服务员可以自行决定给顾客送菜甚至免单的权力，其领导者的这份气魄实在令人折服！
在一个公司里，每一个员工的品德有高低，能力有大小，但是人格尊严却是完全平等的。大家都是人，被辱骂的时候都会从心里深处燃起怒火，区别只在于敢不敢发泄出来而已。就算被辱者最终是选择忍气吞声，敢怒不敢言，但也势必会严重影响其工作的积极性和主动性！很难想象一个人在满腹怨气的时候能够专心把手上的工作做好，更不用指望他会主动创新了。当聪明人对上级有了抵触情绪时，有两个直接结果（1）他们自然能找到令监督失效的方法。（2）他们对公司产生不信任感，他们会按要求去工作，但绝不会为了干得更好而付出额外的思考和努力。一个人到一个地方工作，有两点感觉最重要。一是感觉自己能获得和自己的工作价值比较相符的劳动报酬。二是感觉自己每天工作得很愉快，很有成就感。在很多时候，员工对第二种感觉的渴望程度还要远远超过第一种感觉。
人都是希望自己能被别人信任的。人被信任了，才会有责任感，才会有干劲。其实，每个人心中都有一片芳草地，绝大多数人都愿意知恩投报，不愿意辜负别人的信任。古语说得好，疑人不用，用人不疑。疑人不用指得是领导要善于知人识人，所谓知人善任也。用人不疑则指的是领导的恢宏气度。
最关键的一点是，尊重和信任都必须是发自内心深处的，而不是装出来的。装出来的尊重和信任是兔子尾巴—长不了，只有真心的东西才能长久。简单来说就是四个字：以诚待人！古语说得好，精诚所至，金石为开！员工的心都是肉做的，总不会比金石更难开吧？
第二、善待员工。企业领导者要把员工当亲人，让员工感到在企业工作和生活很快乐幸福。员工快乐才会让客户快乐，员工幸福才会让客户幸福。公平公正地对待员工，提供好的住宿条件，给员工公平的晋升机会，这些都会让员工的幸福指数提高。企业领导者总希望员工对企业有很强的归属感，能以企业为家，自觉主动地维护企业的利益。怎样才能让员工把公司当成家？很简单，把员工当成家里人。可是有些企业领导者却总是把员工看作可以召之即来挥之即去的赚钱工具，不仅没有把员工当亲人，简直就没把员工当人。那些企业领导者的口头禅是：“铁打的营盘流水的兵，三条腿的蛤蟆难找，两条腿的人多的是！”不知道他们可曾认真想过，一只精锐的军队之所以能在战场上爆发出强大的战斗力，取得一场又一场辉煌的胜利，除了有一名英明的统帅外，更重要的是拥有大量久经沙场的百战老兵。拿破仑在登上阿尔卑斯山山顶时曾说道：“我比阿尔卑斯山还高！”他之所以敢发出这样的豪言壮语，是因为他的背后有几十万英勇善战的士兵。当他兵败滑铁卢，孤身一人被流放到圣赫勒拿岛时，他也不过就是一个身高不到一米六的矮子罢了。海底捞的领导者在这点上做得很好，他拿出大笔的钱给普通服务员在北京的小区里租房，并且给员工的住处配备完善的生活设施，营造良好的生活环境。试问服务员怎么会不感激涕零，努力工作来报答呢？当员工视企业为家，视企业领导者为自己的亲人，那么给家干活，给亲人帮忙，自然不偷懒，不计较报酬，还要挖空心思地干好。
第三、在服务上实行差异化战略，以感动顾客。差异化就是与众不同。与众不同不一定能胜。但不与众不同，一定不能大胜。在同一行业中，产品的质量和价格往往相差不大，真正的差距所在是服务。市场经济，本质上是为他人创造价值的竞争。在顾客付出相同的价格时，谁让他们感到买到的价值越多，谁就受到顾客的喜爱。在产品价格上让利，是让顾客付出较小的价格得到同等价值的东西。这种手段当然也能促进销量，但这种促销手段却是以降低利润为代价的。而且让利总是有限度的，赔本的买卖没人会做。服务就不同，服务就是产品的附加价值，而且这种附加价值是可以逐渐增加，永无止境的。满足顾客期望的服务能让顾客满意，超出顾客期望的服务却能让顾客感动！海底捞能在技术含量低的火锅行业异军突起，一枝独秀，就是靠它那被广大顾客戏称为“变态”的服务。实际上这种“变态”服务就是感动顾客的差异化服务，可以简称为感动服务。
第四、企业领导者要有与员工共享企业进步的胜利成果的气度。管理最难的事，是让下属员工坚信明天的大蛋糕也有自己的一份。要做到这点其实很简单，当今天的这个蛋糕在慢慢变大的过程中，领导者如果能大方地多分给员工一些，让员工从公司的发展壮大中得到实惠。这样员工就看到了自己未来的希望，并且把自己未来的希望和公司未来的发展紧紧地联系在了一起，员工就会坚信只要努力工作，为公司作出更大的贡献，创造更大的价值，那么明天的大蛋糕也一定能有自己的一份。
我们学习海底捞，关键是要学习海底捞取得惊人成功这个表象内含的本质和精髓，那就是尊重员工、信任员工、善待员工、感动服务、共享进步这二十个字。
关于张勇:在过去的24年里，最重要的变化是改变员工的心态，为自己的领域而战和的介绍到此就结束了，不知道你从中找到你需要的信息了吗 ？如果你还想了解更多这方面的信息，记得收藏关注本站。
