本篇文章百科互动给大家谈谈孙宏斌最新发言，融创有希望，以及孙宏斌融创公司是干什么的对应的知识点，希望对各位有所帮助，不要忘了收藏本站喔。
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融创杠杆降至“黄档”！孙宏斌：不调控，这个行业没法干
又到房企年报季，融创中国交出了这样一份答卷：
2020营收2305.9亿元，同比大增36.2%，归净利润356.4亿元，同比大增36.9%。到2020年底，融创在手现金1326亿元，短期债务较同年中期大幅下降34.9%。按照“三道红线”，融创半年内从红档变黄档。
所有数据都在透露四个字：逆势上扬。
2020全球经济受到疫情的深度冲击，房地产行业也经历了过山车般的跌宕起伏，过去一年，融创到底做对了什么？
俗话说得好，选择比努力重要，房子卖得好，不如拿地拿得好。
分析融创财报可以发现，融创土地储备约78%位于一二线城市，22%位于强三线城市。其中最大的仓位是杭州、重庆、武汉、天津等强二线城市，占比达到65%，远超一线城市（13%）、强三线城市（22%）。
最近两年，一线城市的调控愈发严厉，三线城市不温不火，唯有强二线城市一片长虹，重仓二线城市的融创正好站在了风口上。
更重要的是，在重仓一二线城市的情况下，融创的平均土地成本仅约4270元/平方米，这种成本控制能力让人羡慕。
优质土地+低成本地价，这样的融创，不当学霸才怪呢！
01
盈利增而负债降，主业更稳固
先来说个题外话，今年的电影春节档空前火爆，你看了哪几部？
除了催泪温情的《李焕英》，《刺杀小说家》这部国产奇幻电影也口碑颇高，甚至被评为近年最成功的国产奇幻电影之一。雷佳音、大幂幂、佟丽娅等人气演员出演，豆瓣评分7.0，是春节档电影第3高。
但是你知道么，这么一部奇幻电影也有开发商融创的手笔。今年春节档，融创文化参投的影片《刺杀小说家》、《熊出没·狂野大陆》，分别收获超9.83亿、5.75亿的票房。
现在的开发商已经不甘心只和钢筋水泥打交道了，就像大佬融创， 在地产、物业服务、文旅、文化等六大产业广泛涉足，带来惊喜不断。
2020年， 融创录得合同销售额5753亿元 ，虽然和当初6000亿元的小目标差一点，但也稳居行业第4。此外，融创在核心城市继续保持领先优势，更在 杭州、重庆、武汉、天津 等12个全国重点城市销售金额排名第1。
行业大变局之下，融创能hold住头部排名，更显示出它深厚的主业基本功。
俗话说，疾风知劲草。融创能取得如此不错的年度成绩，实在难得可贵。我扒拉了下财报，发现了融创进步的秘诀。
去年融创的加法做得很好。
2020年融创逆流而上，赚钱能力更进一步。2020年全年， 融创录得营业收入2305.9亿元，同比增长36.2%；归母净利润356.4亿元，同比增长36.9% ；继2019年之后，再次创下 历史 新高，攀上营收2000亿+、归母净利润300亿+的新高峰。
图片源自：融创中国
近年大火的“现金为王”这一黄金原则，融创也 死死拿捏住了。到2020年底，融创在手现金1326亿元 ，非受限制现金超额覆盖短期债务，流动性充裕； 短期债务较同年中期大幅下降34.9% ，现金流更加从容安全。
赚钱+++之外，也要给自己减负啊。所以融创也做起了减法。
2020年，融创用了半年时间从“三道红线”全踩的红档，跳级到只踩中一条的黄档：到2020年底，融创的净负债率同比下降76个百分点至96%；非受限现金短债比提升至1.08，剔除预收款项后的资产负债率降至78%。按照“三道红线”标准，融创已降至黄档，偿债风险进一步降低。
融创中国行政总裁汪孟德强调，到2023年公司的债务指标还会持续优化，最后一个指标会在2022年提前完成。
此外，融创也在打算积极规划未来，布局更长远的主业版图。截至2020年底， 融创土地储备约78%位于一二线城市，平均土地成本仅约4270元/平方米 。2021年，融创全年可售货值预计超过9000亿，其中超过78%位于一二线城市。
图片源自：融创中国
这给足了投资人安全感。毕竟最近集中供地政策惊动房圈，重点城市一年三次拍地的消息让人心惊肉跳。但相比其他大部分小伙伴，相信融创的底气会更足一点。
手中有粮，心中不慌嘛。在土拍改革正式枪响前，融创已提前占据了一个好起跑位。
难怪申万宏源（香港）在研报中给出融创高度评价：“融创中国坚持深耕一二线，以逆周期扩张策略，成功在15-17年逆势加杠杆扩张，并借以并购扩张的标签优势，打造了厚实优质土储以及低廉土地成本的强大优势……预示后续销售和业绩量质提升，同时随业绩集中释放，净负债率望显著下降、带动融资成本下行，形成锦上添花。”
02
跨界融创的百变与野心
今年春节期间，融创是最让我惊喜的开发商了。即使不在售楼处，也能听到它的名字：“一起来融创滑雪啊！”
尤其最近两个月，已经好几个小伙伴说要去融创滑雪了。盖房子之外，融创玩转文旅这一新技能被越来越多人看到了！
不只是日常生活中的口口相传，融创的努力在财报中也能看到。在融创文旅众多产品业态中，融创冰雪依托四季运营优势，已完成市场提前卡位，目前布局全国18个城市，规划18个滑雪场，其中7个滑雪场已开业，总接待333万人次。甚至，融创已成为目前国内最大的室内冰雪运营商。
融创哈尔滨冰雪大世界
广州融创雪世界
与此同时，融创整合已创立二十余年的超级冰雪IP—哈尔滨冰雪大世界，打造集室内、室外于一体的冰雪 娱乐 度假目的地。
融创押注的冰雪IP 前景可观。大家知道，我国正在筹备2022年北京冬季奥运会，近年也在大力发展冰雪经济，相信冰雪度假产业会越来越火爆，到时融创凭借头部优势，盈利能力或将大大提高。
融创在财报会中透露，截至目前，融创中国文旅项目已在国内39个城市落地。2020年度，融创中国实现文旅城建设及运营收入38.79亿元，同比增长36.11%，占到集团总营收的1.68%。
无锡融创文旅城
在上次业绩会中，融创中国董事会主席孙宏斌说：“在融创看来，文旅业疫情后会反弹。这个行业是供给侧的问题，需求远远没有满足。”
从今年春节期间大家的观影、滑雪热情来看，确实如此，我国文旅行业的蛋糕还很大，融创文旅有望成为集团的营收贡献大户。中信建投预测道：“未来文旅板块将成为公司多元化布局的主力军。”
另外，融创“地产+”版图去年实现大扩张，去年下半年集团将旗下融创服务推上港交所，并取得亮眼成绩。到2020年底，融创服务在管建筑面积达到1.35亿平方米，同比增长155.1%。合约建筑面积达到2.64亿平方米，同比增长67.2%，处于行业上游水平。
融创服务也越来越能赚钱了 ，2020年度，融创服务收入46.23亿元，同比增长63.5%；归母净利润6.2亿元，同比增长130%。公司整体毛利率为27.6%，同比2.1个百分点，毛利率水平在行业内处于前列。
03
孙宏斌：不调控的话这个行业没办法干了
2020年度的财报业绩会中，孙宏斌金句频出。
对于大家最关心的行业调控，孙宏斌说： “我是支持调控的，不调控的话这个行业没办法干了，不调控的话房价和地价都要上天了。 不调控的话，对开发商来说地价比房价涨得快，赚不了钱。老百姓也买不起，不调控对谁都没好处。”
他进一步解释原因道：“ 房地产的钱占整个金融体系的30%以上，如果加上其他行业用房地产做抵押的，就达到50%以上。如果这个行业不调控，对金融系统的影响太大了 。而且这也涉及到老百姓的幸福感，所以中央调控楼市是这两个逻辑。”
简简单单的大白话，和孙宏斌一贯的直率爽朗的作风一样。孙宏斌还笑言： “三条红线以后就不用担心我的负债率了，现在央行管着呢 。”
说到集中供地新规，孙宏斌也很从容。他认为，要增加土地供应量，让它变得更加透明，这是好事。一次出让20-30块地，利好规模大的企业，他们就可以一次报20块地。
在孙宏斌看来，行业发展还早着呢，这个行业在往前走，城市化率还有20个点，市场需求非常大。今年新房销售市场预计18万亿元，长期20万亿元也没问题。
孙宏斌还讲了一下自己对集团的期望。他说，未来融创还要靠地产作为核心主业，快速赚钱，要增加权益金额，追求高质量的、有利润的增长。另外，文旅也是非常好的生意，融创要把文旅做好，2021年目标是会员做到1个亿。
最后，孙宏斌贡献了一个刷屏金句，我估计也是这个财报季的全场最佳：“现在这个行业是在一个全新的逻辑下，优秀企业会迎来自己的盛世年华。”
他说，头部企业的好日子才刚刚开始，并预言2年以后会看到个别企业暴雷，很多企业要出清了，市场集中度会再次提升，头部企业会占到30%-40%。
疾风知劲草，在不平静的2020年，融创“地产+”业务反而蓬勃铺开，展示了作为开发商的深厚功力，和不只是开发商的惊喜成绩和无限可能。
孙宏斌的融创现在怎么样
融创现在属于努力活下来了。
在融创发生债务违约之后不久，孙宏斌就带领融创团队积极展开自救，出售资产、股权转让、变卖资产、自掏腰包等等，所有行动都旨在缓解融创的债务危机。
孙宏斌在努力奋斗了半年多时间，融创债务重组方案就出炉了，重组方案是经过与多数债权人沟通协商之后制定的，所以通过债务人表决通过的可能性是很大的，重组方案一旦获得通过，融创就能获得充足的喘息时间。
虽然融创已经没有了昔日的风光，这是由于房地产正在进行一轮大的洗牌，不光是融创会遭到重创，所有的房地产公司都无法避免。融创能活到现在、活到这种现状已经非常不错了。
融创是什么？
融创中国控股有限公司（01918.HK）是香港联交所主板上市企业。公司成立于2003年，以“至臻·致远”为品牌理念，致力于通过高品质的产品与服务，整合优质资源，为中国家庭提供美好生活的完整解决方案。
融创中国坚持地产核心主业，围绕“地产+”全面布局，下设融创地产、融创服务、融创文旅、融创文化、融创会议会展、融创医疗康养六大战略板块。业务覆盖地产开发、物业服务、会议会展、旅游度假、主题乐园、商业运营、酒店运营、医疗康养、IP开发运营、影视内容制作发行等。
孙宏斌的顺驰融创
融创自2005年初已经开始频繁的调整。
年初按西南、华东及华北的区域划分，成立区域集团，但2005年上半年仅实现38.4亿元销售回款的现实使融创迅速将下半年的发展战略调整为提高利润率水平。
此时的汪浩，还在解决顺驰的变化与成长的问题。
如果说此时的孙宏斌把挽救顺驰的希望完全寄托在汪浩身上的话，面对汪浩在顺驰所采取的解决方案和自己为融创开出的药方完全不同，不知他当时作何感想。
在2006年孙宏斌宣布重新主持顺驰时，他肯定了汪浩过去一年的工作。
之后，他宣布撤消顺驰三大区域集团，转为总部直接管理模式。
而在融创，孙宏斌早在2005年已完成这一战略调整。
此外，早在2005年已经开始在融创强调的成本和利润率概念，也在孙宏斌重掌顺驰后才被“复制”过来。
但是，这些使融创成功“刹车”的举措，对顺驰已几乎没有作用。
回头再看顺驰和融创的发展历程，更像孙宏斌一次惊险的房地产企业的运作“实验”。
在挑战国内房地产业的发展速度及现金流周转率的“试验”中，孙宏斌以顺驰为主要对象，在成功向万科宣战并多番攻城掠地之后，他以为这一模式已接近成功，于是将刚刚成立的融创也拉入这一快速奔驰的跑道。
当发现顺驰和融创都已如脱缰野马般不听使唤时，融创被孙宏斌所“垂青”，成为其挽救之策的试验之所。
在给融创狠下几帖“猛药”之后，融创的运营开始逐渐步入正轨，于是，这几帖“猛药”被作为已试验成功的对症之策，运用于顺驰。
顺驰最终被出售的命运，并不能说明孙宏斌的“实验”失败；但融创的存活，也无法证明孙宏斌的成功。
在2006年中，孙宏斌曾在融创内部有过一次发言，这次发言被融创内刊整理并部分发表。
这次发言孙宏斌颇有些替自己辩护的意味：“人原本生活得很好，原本可以不冒险，但因为选择了梦想，而遭受到困苦和失败。
虽然中国人讲求成王败寇，但为了梦想和理想而拼搏，即使没有成功，也值得所有人尊重，因为这个世界就是靠这些有梦想的人去推动的。”但经历了两次起伏的孙宏斌，也在反思自己，“我们在变化中得到不断成长，日益成熟。
成熟就是能够把握平衡，不走极端。”“同时，成熟还意味着发展风险和发展速度的平衡，在发展过程中，把控风险”。
孙宏斌的 *** 以及“偏执”的性格烙印依然深刻。
在融创的公司文化中，“使命般的 *** ”作为公司核心价值观的第一句被提出，而“对核心价值观的坚定信仰，对核心价值观的偏执和执行，对违反核心价值观的人和事的零容忍”也在公司文化中被强调。
但是，除此之外，融创遗留的孙宏斌张狂个性的痕迹，已无处搜寻，仅公司董事长、总裁的职位上，孙宏斌的名字依旧赫然在列。
孙宏斌给顺驰取名意在又快又顺，在其成长前五年还算平滑快速前进。
但在临死前3年，顺驰开始大跃进式扩张，其商业模式在纸上谈兵时经过精确计算，结论是可以快速复制。
而现实中，中国房地产行业是标准化程度极低，在一个充满不可预见性的不太标准化行业，试图快速地精确复制，只能找死，而且是自寻速死。
2008年的房地产话题依然热得发烫，但这跟孙宏斌已经几乎毫无关系。
不管他曾经将房地产业搅得如何的天翻地覆，如今都不得不呆在被媒体遗忘的角落。
整个2008上半年，这位媒体曾经的宠儿只被真正关注过一次，还是因为路劲地产的单伟豹跳出来要跟他打官司。
当然，这不是媒体残酷，而是市场无情。
与孙宏斌的走冷不同，“顺驰”热度不减，但与2004年决然不同的是，如今的顺驰不再是报道对象，而是引用语，作为“因扩张过速而资金链断裂”的失败案例代号，“下一个顺驰”在2008年房地产市场上足以与“拐点论”、“百日剧变论”等关键词并驾齐驱。
事实上，“顺驰”一词的历史穿透力还会更强。
因为房地产改革是改革开放30年规模最大，发展最快，也最有看头的市场，地产英豪的传奇故事是一波接一波。
但在各路地产英豪中，速度极富冲击力，模式极具颠峰性，结局极具历史性的只有孙宏斌与他的顺驰。
孙宏斌毕业于清华大学水利系，智商奇高，谋略颇大。
25岁时就成为联想少将，负责全国IT分销网的建设，比杨元庆资历都老，影响都大。
但1990年因“经济问题”与柳传志发生冲突，获罪入狱，一呆将近四年。
聪明过人的孙宏斌既有胸怀，又有眼光。
1994年3月出狱后，主动请柳传志吃饭认错，但他没有重操IT旧业，而是准备进军房地产。
在柳的资助下，孙宏斌4月就在天津创建顺驰房地产销售代理公司，8月即获得“先达小区”的独家销售代理。
半年后，即1995年初就在柳传志和中科集团董事长周小宁的支持下，成立天津中科联想房地产开发有限公司，成功切入房地产开发业务，7月即开发出第一个项目“香榭里”小区。
7个月，这个速度比房地产行业从拿地到开发的平均周期18个月快了一倍以上。
这位IT起家，受过摩尔定律熏陶，又在监狱中苦等过四年光阴的人，一开始就亮出了自己了绝招之一：速度。
只是此时的孙宏斌还只是房地产市场一位默默无闻的新来者，没人理会他。
天津同行最先感受到了这一招的凶狠。
房地产周期主要受制于拿地和筹钱，为打通这一关节，孙宏斌1996年不惜让出董事长位置，请来人脉丰厚的张贵宗(前气象局办公室主任)。
顺驰果然从此项目不断，实力悄然大增。
之后的故事已经为大家所熟知。
1998年，孙宏斌看准国家停止福利分房的政策后，开始大干，当年一举拿下面积14万平方米的名都项目，声震津门。
2000年8月拿下万科与泰达都不敢碰的梅江地块，并成功开发出蓝水项目，不久又拿下面积170万平方米的“超级大盘”太阳城，基本确立津门老大地位。
孙宏斌
从1998年到2002年，顺驰天津开发了近30个项目。
虽然孙宏斌没有赚到大笔利润，但对地产模式带来了巨大震动。
孙宏斌带来的第一大震动是速度。
他彻底打破了房地产平均开发周期18个月的惯例，一举缩短到7个月。
与速度紧密相关的是模式。
以今天的研究来看，顺驰的速度从战略上源于孙宏斌急切的称王之心，从战术上则源于他老练的IT模式。
孙宏斌的房地产开发模式后来被称作“现金—现金”模式或者“地产戴尔”模式，这一模式的核心是利用很低的自有资金启动项目，迅速转入土地开发进程，然后以销售回款支撑后期建设与城建配套等，再用毛利作为新的自有资金启动新项目，如此循环，极速滚动。
按照他的模式，只要每一个时间点拿捏得当，每一步战略执行到位，这一模式不仅行得通，而且威力巨大。
事实也证明了这一点。
首先，孙宏斌凭借这一模式，4年就从天津一个普通的代理商变成名震津门的开发商，6年就成为天津房地产开发商老大。
而从1998年到2002年，孙宏斌四年开发出30多个项目。
其次，2002年，国土资源部签发11号文件《招标拍卖挂牌出让国有土地使用权规定》，叫停沿用多年的土地协议出让方式，孙宏斌看到该文件为开发商的全国扩张扫清重大障碍后，迅速将这一模式复制到全国。
离开天津的2002年，顺驰规模不过10亿，到2004年，顺驰就已经逼进百亿，不到三年，翻了10倍，差一点就掀翻万科，坐上全国老大的交椅。
论智论勇，孙宏斌都堪称中国房地产业的超一流人才，但不幸的是，这个超一流人才偏偏犯了一个三流，甚至不入流的错误，那就是毫无风险意识，更不要说像华为那样时刻准备过冬的危机感。
房地产业有四大风险，一是政策风险，二是市场风险，三是执行风险，四是系统风险。
从政策上，因为市场的敏感，中国房地产的政策层出不穷，开发方向（如90/70）、土地转让方式、预售许可时间、土地款交付时间与比例、贷款利率等政策的调整，每一招都直截开发商的现金流。
市场风险与执行风险同样能要顺驰的命，像如今这样股市大跌、房价下拐、信贷紧缩、消费者观望等全线崩溃的系统风险更是如此。
在孙宏斌的模式中，他根据城市和项目大小把进攻路线分成M1、M2、M3、M4四条，东线进攻不利，西线驰援，南线不力，北线救主，但他从没考虑如果全线溃败还怎么玩。
忽略或轻视这些风险是孙宏斌在做顺驰过程中犯下的最大错误，就好像他以过人的智慧设计了一辆极速战车，但忘记了前进的路上不仅有坑有河，还有悬崖深谷，结果栽得头破血流。
孙宏斌有理由怪罪房地产的12年单边上涨行情，但反对的理由也很简单，地产英雄大部分都是孙宏斌的同路人，从富力的李思廉与张力，碧桂园的杨国强，合生创展的朱孟依，雅居乐的陈氏五兄弟，到龙湖的吴亚军，恒大的许家印等，基本上都是1994年前后出发的。
孙宏斌与他们真正的区别其实并不是孙宏斌不计风险，而是人生理想不同。
一般地产商都想创富，而孙宏斌是想称王。
早年孙宏斌跟随柳传志做联想，负责分销渠道时，就已经王气毕露，企图功高震主，另立王朝，但柳传志发现及时，处理果断，孙宏斌不仅称王未成，反而获罪入狱四年。
出狱之后的孙宏斌不仅急需用顺驰的成功来证明自己，弥补失去的光阴，他一定还想向世人证明：孙宏斌就是王。
2003年，在中城房网重庆会议上，孙宏斌曾当面向王石下战书，要成为中国房地产的一哥。
孙宏斌在北京昌平金池蟒山会议中心为顺驰高层连续开会17小时，做了题为《鸿鹄之志向，蚂蚁之行动》的演讲，其实就是称王宣言，而看似口无遮拦的百亿计划，其实就是一个应景而设的登基仪式。
为了称王，孙宏斌在两个方面向利润做出了重大妥协，一是不惜代价拿地，二是合作开发。
在拿地方面，莽山会议之后，顺驰一年时间拿地近千万平方米，仅需要支付的土地款就高达100亿元，尤其是轰动京城“北京世纪第一拍”，更显出其王心之急，霸心之重。
高价拿地的直接后果是顺驰的房价往往明显高于其周边其他项目，管理成本占总成本也高达8%～9%，远高于2%～3%的行业平均水平。
更不可思议的是，在一贯被认为是暴利的房地产行业，顺驰2003年和2004年的净利润率据称只有3～4%，而万科从来不会低于15%，富力与中海更是超过30%。
但孙宏斌偏偏不看重利润，只要能当上老大，挣多挣少，他不在乎。
合作开发的后果同样严重。
因为这不仅会分流利润，还有造成管理混乱，更重要的是难以达成战略共识，完美方案往往被执行得牛头不对马嘴。
当然，孙宏斌不是丝毫没有意识到合作的副作用，为了抵消这一点，他大胆启用年轻人，因为与老将相比，年轻人更勇猛、善学，执行命令不打折扣。
在顺驰的团队中，鲜有40岁以上者，后来的董事长汪浩更是只有34岁，开全国地产业之先河。
孙宏斌的新兵战略也是用意明显，以最快的速度复制顺驰模式和体系，而不是产品。
这并不是致命的，致命的是他对速度的追求越来越高，以至于后来根本没有足够的老兵来带新兵，结果顺驰很快变成一帮乌合之众的名利场，孙宏斌的雄韬伟略到他们手里已经演变成吹牛扯蛋。
孙宏斌的命运颇有戏剧性，他为公司取名顺驰，本身也具备称王的很多素质，但他的称王战略偏偏与中国最有名的一句称王口诀背道而驰。
孙宏斌如今正以融创为平台，谋求东山再起，但如果不改霸王之术，他恐怕还会落个悍将之命。
孙宏斌曾有一段话：“人原本生活得很好，原本可以不冒险，但因为选择了梦想，而遭受到困苦和失败。
虽然中国人讲究成王败寇，但为了梦想和理想而拼搏，即使没有成功，也值得所有人尊重。
因为这个世界就是靠有梦想的人去推动的。”
20年前，孙宏斌的梦想是“做一家全国性的大公司”，这个梦想曾经推动着他勇往直前，不惧风险，但又不是鲁莽草夫。
孙宏斌有着对市场优于常人的敏感--柳传志评价他是极少数“能审时度势、一眼看到底”的人，只不过这种敏感提前踏空了市场的节拍。
1994年，孙宏斌创建顺驰，以房地产中介的方式进入地产界。
同年8月，为了获得比常规更快的发展，孙宏斌向柳传志借款50万元。
随后，顺驰在天津开始迅速扩张，并成为当地绝对的“大哥大”。
当时的顺驰是用了近乎10年的时间，才占据了天津市场10%的份额。
一切皆因“招拍挂”发生了历史性的改变。
2002年6月，顺驰成功竞得天津塘沽一地块，综合费用甚至比协议价还要实惠。
仅仅3个月，在这块地上开发的“莱茵春天”就开盘销售。
这让孙宏斌看到了高周转与招拍挂相结合的市场契机。
2003年8月，在一次业内会议上，孙宏斌在既定的发言中突然话锋一转，称顺驰的中长期战略是要做全国第一。
他顿了顿后说道：“也就是要超过在座的诸位，包括王石。”坐在台下的王石拉长脸予以反驳，“提醒”他要注意风险。
2003年，地产老大万科销售额只有63.8亿元，当时的王石已经开始预测楼市拐点。
而孙宏斌却放言，他不信未来5年中国地产业出不了一家年销售额500亿元的企业。
从2003年到2004年，顺驰先后从华北、华东和华中等拍得10余块土地，行动迅速令人咋舌，“天价地制造者”的大手笔更是惊人。
顺驰的销售额也随之扶摇直上，从2001年1亿元增加到2004年的127亿元。
“孙宏斌就是一个到处拿地的偏执狂。”这是多年以后，一位房地产资深人士回忆起孙宏斌最深刻的印象。
最疯狂时期，孙曾经创下一年拿地6000亩的历史纪录。
5年之后，如孙宏斌所预测，中国果然出了一家年销售额500亿元的企业。
这家企业不是顺驰，仍然是老大万科。
也正如王石所预测，2004年，国家开始对房地产进行调控，这让同年计划赴港上市的顺驰惨遭夭折。
直至2007年，由于资金链过于紧绷，孙宏斌最终将顺驰的控股权低价转让给路劲，他本人抽身潜心发展融创。
关于顺驰“灾难性”的骤变，现任全国工商联房地产商会名誉会长的聂梅生曾表示：“别人都用一个瓶子一个盖或者两个瓶子一个盖地周转，但孙宏斌是十个瓶子两个盖地玩，这能不出问题吗？”
言语中，聂梅生流露出惋惜。
“只要再撑一段时间，孙宏斌就会像2008年走到资金链边缘的许多企业一样，绝处逢生。”如今在业界叱咤风云的龙湖地产也曾徘徊在生死边缘，龙湖一位内部员工向记者回忆道：“2008年，龙湖几乎都发不出工资来，内部传闻称，高层已在谈收购，但后来‘四万亿’ *** 计划一下子让龙湖活过来，飞速发展至今。”有时候，地狱与天堂就在一念之间。
只不过，在顺驰的前世，“幸运”没有来到。
多年以后，再谈起顺驰，孙宏斌冷静地说，中国MBA案例教学，几乎每个大学都有顺驰失败的案例，这挺荒唐的。
“顺驰是有做错的地方，但也不全是不好，现在的高周转、招拍挂、现金流(管理)等，别人都是跟我学的。”
“我打心里觉得一个人也好，一个企业也好，吃过亏，有过挫折之后真的是一个特别好的事。
确实吃过亏、有过挫折以后是一个经验积累。”痛定思痛的孙宏斌说，“这些坎坷之后，我的性格并没有变，变的是我对做企业的认识。”
基于新的认识，东山再起的孙宏斌极度强调公司运营的安全性、稳健性和纪律性。
正在快速成长的融创中国，如今账面上有超过100亿元的现金，销债率(销售额/净负债)接近2，几乎是行业的最好水平；2013年，孙宏斌要求融创更加重视现金流管理，融资的资金成本不能超过13%。
他为融创定下了铁的纪律：在拿地时谨慎，绝不盲目争抢“地王”。
2012年7月10日，备受业界瞩目的北京万柳地块开拍。
由于央企身份备受争议，融创中国的联合体合作方保利地产暂时退出万柳地块竞争，只剩下融创孤军奋战。
在与中赫置地经历了200轮的“贴身肉搏”后，融创最终不敌对手，与万柳地块失之交臂。
竞拍结束后一小时，孙宏斌更新了一条微博，公开回应“失地”称：“我说我们喜欢这块地，但从来没有志在必得的地块，合适就拿不合适就不拿。”
在疯狂的抢地面前，孙宏斌选择了忍耐。
他们所谓的拿地纪律是指：针对具体城市的具体地块，对土地的毛利率以及内部回报率设定严格测算，一旦超过该红线，无论多喜欢，融创立刻停止再举牌，其中，毛利率的红线最低不能低于30%。
鉴于顺驰当年在全国摊子铺得过快过大最后倾覆的教训，在区域战略上，融创开始坚持“区域深度聚焦”，只布局京、津、渝、沪、杭五大区域，缩短管理半径，在一线城市回暖的2012年，区域聚焦的策略让融创赚得盆满钵满。
“对我自己来说，没变的是理想、 *** ，变了的地方就是要讲究平衡，不走极端。
但这并不意味着，企业不需要承担任何风险。
承担风险和控制风险是一个矛盾。”孙宏斌说。
2012年12月31日，中国房地产企业2012年度销售TOP50榜单出炉。
融创中国全年销售额上升为356亿元，位列12位；2011年，融创中国位列18位；2010年，其排名还远在30名之外。
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