本篇文章百科互动给大家谈谈五粮液刘洋:正在和IBM、华为等企业进行数字化探索，以及五粮液集团刘华对应的知识点，希望对各位有所帮助，不要忘了收藏本站喔。
本文目录：
- 1、华为联合制造业巨头探索数字经济“北京样本”
- 2、读书笔记《华为数字化转型：企业持续有效增长的新引擎》
- 3、醉鹅娘靠谱吗？该从哪方面了解呢？
- 4、华为现在的业务有哪些？
- 5、“数字化转型”实际上是什么意思？
- 6、跟着华为学数字化转型之道——《华为数字化转型》笔记1
华为联合制造业巨头探索数字经济“北京样本”
——本文作者 北京日报 刘洋
发展数字经济是新一轮 科技 革命和产业变革的大势所趋。对于正在尝试把握数字化发展趋势，为经济高质量发展注入新动能，努力打造改革开放“北京样板”的首都而言，数字经济是国家支持北京开放发展的重大机遇。
2021年11月，国务院发布《关于支持北京城市副中心高质量发展的意见》，要求大力发展数字经济，加紧布局数字新基建。而在此之前，北京市已于8月发布了《北京市关于加快建设全球数字经济标杆城市的实施方案》，明确了以高质量发展为主题，以供给侧结构性改革为主线，以 科技 创新为引擎，统筹发展和安全，着眼世界前沿技术和未来战略需求，促进数字技术与实体经济深度融合，打造中国数字经济发展“北京样板”、全球数字经济发展“北京标杆”，加快建设全球数字经济标杆城市。
在这一过程中，以华为为代表的中国高 科技 企业，也开始在实践中摸索建设全球数字经济标杆城市的“北京方案”。这其中，总部位于北京的三一重工、三一集团、北汽福田、中生股份等企业、集团，这些实力不凡的“巨头”在产业数字化和智能化转型的过程中，与华为通力配合，通过上云、上平台和智能化技改等方式，在一定层面上系统性实现了数字化转型和智能化升级，把握住了新一轮 科技 革命和产业变革新机遇。
当今 社会 ，以5G为代表的通信技术，可为工厂自动化、柔性化生产提供高可靠、大上行、低时延、有算力、能快速部署调整的网络，被认为是工业数字化的有力引擎。在这新一轮的全球工业转型浪潮中，三一重工数字化转型面临巨大发展机遇茄搭。
在结合三一重工的生产流程和痛点后，华为从5G网络能力的现状和发展演进出发，通过业务调研规划出5G+视频监测、5G+机器视觉、5G+物流装备智能化管控、5G+数据采集、5G+机器智能协作等在内的五大应用场景（共8大UC），涵盖了整个三一重工装备制造的各个流程环节。
在华为看来，工业制造是当前5G应用更快、更具创新与影响力的领域，以三一重工为代表的“100+”企业应该成为5G与工业互联网的融合先锋。所以，作为5G解决方案提供商，华为为三一重工5G全连接工厂带来了先进的、适合5G智能工厂的方案。例如华为提供了面向行业场景的5G LampSite EE室内数字化解决方案，采用300M大带宽模块，并开通分布式Massive MIMO特性，有效满足机器视觉、数据采集、5G AGV等智慧工厂大上行业务需求。
通过为三一重工5G应用提供持续的创新动力，三一重工在整体产能上提升66%，人力需求减少60%，场地压缩30%。同时，对比传统有线网络，企业建设和运维成本减少48%；AGV停摆减少，作业效率提升19%，并且多AGV协同凯纳喊替代高价单AGV，降低成本45%左右。此外，三一重工在小件机加作业效率上提升了5%左右，返工率也减少了3%。
作为以工程机械研发和服务为核心业务的大型跨国企业集团，三一集团业务规模庞大、分支机构和员工众多，从而导致管理体系复杂。随着业务不断地发展，三一集团在企业管理和运营体系上遇到了诸多挑战：公司员工、供应商、合作伙伴等人员办公需要标准化研发环境，各团队间资源难以共享及统一管理，不仅影响办公与研发效率，还伴随一定的安全隐患；IT设备分散在各个业务部门，资源难以协同共享；终端安全防护能力差，数据分散保存在个人图站中，数据的安全性较差且不便于集中管理，影响企业信息安全防护。
面对工程机械和制造业数字化的挑战，三一集团拿出了要么“翻船”、要么“翻身”的决心，携手华为构建协同研发办公平台，以超融合数据中心加速迈向“智造”时代，通过办公桌面云、研发桌面云等，加速构建现代化办公运营体系，在制造业数字化转型中树立了其标杆地位。
在与华为的合作中，三一集团基于华为FusionCube超融合平台的虚拟化能力，将计算、存储等硬件资源进行整合并资源池化，搭建了协同研发办公盯野平台。这样下来，研发人员可通过终端产品随时随地访问构建在虚拟机上的研发、办公桌面，实现在线协同和远程办公。同时，三一集团通过统一运维， 有效解决了信息安全管控难、设备分散管理、资源利用率低等问题，整体运营成本下降30%。
基于合作共赢的模式之上，前不久，在首届中国制造业领袖峰会上，三一集团凭借行业领先的智能制造实力，荣膺“2021年度数字化转型大奖之标杆工厂奖”，成为北京市乃至中国制造业数字化转型的突出代表。
成立于1996年的福田 汽车 是中国品种最全、规模最大的商用车企业。随着商用车进入新的增长阶段，福田 汽车 也提出了“工业4.0”战略，即“一云、四互联、五智能”，并计划以车联网、大数据、云平台为基础，利用大数据驱动企业管理智能化，通过智能产品、智能工厂及智能制造实现大规模的客户个性化定制。
在这样的背景之下，福田 汽车 开始联合华为云搭建混合云，构建云服务+边缘计算的极简网络，支撑福田业务系统建设，快速满足车联网等业务创新需求。
据悉，福田 汽车 携手华为云从资源、服务、管理等维度进行了整体规划，在公有云上搭建了统一的车联网平台，将线下超过80万辆车全部切换到云上接入，最终实现“按需使用，以租代建”，不仅资源节省非常明显，性能还得到大幅提升，资源发放从“天”缩短到现在的“分钟”级别。
目前，福田 汽车 基于华为云EI服务整合了生产、销售、服务、售后、物流、质量等全价值链数据，建立分析模型，指导业务从网路布局、热销车型等方面对市场做出精准预测，推进客户体验持续提升。以维修车辆为例，福田 汽车 旗下车辆故障地址、环境、故障位置、救援路径等数据都能快速准确传回，救援过程全程可视，甚至能在故障发生前提前预警，相比人工收集资料和计算，车辆救援费用降低10-30%。
中国生物技术股份有限公司（中生股份）是中国医药集团有限公司的成员企业，中生股份的发展史是中国生物制品发展史的一个缩影，先后研制生产了中国最早的牛痘、霍乱、伤寒、狂犬病疫苗及白喉抗毒素等制品，并分离出中国第一株青霉素菌种。
但是，2020年年底原有存储设备的一次宕机事故，让中生股份丢失了一部分数据，并对生产线的顺利运转构成了潜在的威胁。实际上，ERP系统的访问性能也已难以满足中生股份未来业务发展需求。
特别是新冠肺炎疫情发生以来业务量的爆发式增长，中国生物数据中心受到了非常大的挑战，尤其是数据存储方面。2021年上半年，中生股份使用了华为OceanStor Dorado全闪存阵列替换原有存储，并对ERP、BW系统进行应用加速，现有读写速率大约为以前的5倍，现业务运行时磁盘读写速率可达1Gb/s，性能提升非常明显。
华为存储本身的全闪属性还满足了中生股份现有生产业务系统的高效率传输需求，并且华为存储单盘最大容量为7.68T,可用总空间为100T，但占用机柜空间仅为2U，相较于以前的存储占用了两个机柜共计42U，极大地节省了机房空间,提供了可扩容性，在解决中生股份“痛点”的同时，也对未来几年中生股份业务的高速增长提供了存储方面的保障。
伴随着三一重工、三一集团、福田 汽车 、中生股份等大型企业在数字化转型中不断取得新的成绩，北京建设全球数字经济标杆城市的总体部署也得到了稳步推进。
事实上，北京在聚焦国际 科技 创新中心、“两区”和全球数字经济标杆城市建设的过程中，始终遵循建立健全数字企业培育长效机制，以企业联盟为载体，鼓励开展系统解决方案、技术创新、应用场景构建的联合行动，促进企业数字化转型。
客观地说，这种开放、共赢的思路，让华为这样技术领先的 科技 企业获得施展拳脚的宝贵空间，也切切实实地加快了北京市产业数字化的步伐。在各个企业联合 探索 数字化转型“北京样板”的指引下，我们似乎可以更清晰地看到北京市“十四五”规划纲要中关于建设全球数字经济标杆城市的美好图景。
12月19日，懂行中国行2021走进北京，在2021中国关村数字经济产业联盟会员代表大会暨华为北京城市峰会上与参会嘉宾一起见证和分享北京制造业数字化转型生动实践，共同打造智能升级的“北京样板”！
读书笔记《华为数字化转型：企业持续有效增长的新引擎》
断断续续读完了《华为数字化转型：企业持续增长的新引擎》，一直没有总结下读书笔记，这本书读完了之后我感觉有点散，拼凑痕迹比较明显；里面的很多章节感觉和主题并不是很对应切合，但是对应了解华为在数字化转型和管理方面的变革方面，这本书很有参考。
这本书分两篇，上篇讲华为数字化转型之道：三力，分别是战略力、数字领导力、变革力；下篇讲数字化转型之术：三个驱动，分别是流程驱动、数据驱动、智能驱动。上篇从道的角度讲了华为在数字化转型中经历的变革，其中老板任正非的坚持和思想帮助华为度过了一个个的坎。这其中，引入IBM引起全公司管理的不适应是第一个坎，在应用过程中为了流程而流程又是另外一个坎，后面流程比较完善了之后任正非又开始流程优化，炸掉流程又是一个坎。到现在各方面都比较成熟了之后，任正非又提出了要适度改变成熟的现状，又是一个坎。任正非的管理思想可以说是非常鞭辟入里，从他提出的适度灰度，到华为的冬天，这些是华为在成为万亿全球升敏企业的中国经验、中国实践。
最近的数字化转型概念炒的很热，华为从自身的数字化转型过程中整合的经验，从缓旦IBM学到的流程化、集成财务管理IFC、销售从线索到回款管理LTC、集成研吵哪枝发管理IPD、集成供应链管理ISC，华为干的是全球的业务，70%的营收来自海外市场，结合今天读完的《王志纲论战略》华为的成功是和国家的大势发展、和全球的ICT产业发展是息息相关的，企业充分利用了天时、地理、人和才发展到今天。结合最近华为在得到上线的一门课《华为数字化转型30讲》从全场景来看，华为是做好了把自己的经验赋能给千行百业的准备了。
整本书读完还是很有启发，很多企业不是饿死的，而是撑死的；世界上赚钱的生意很多，但是赚钱的生意并不是都应该自己做的，企业如果吃掉比自己规模大很多的业务，而自己的组织规模无法应对业务的增长，企业就会遇到很大的风险；所以能够经历过市场的磨练而依然伫立的企业，是很有独到的文化和体系支撑，而这主导支撑的人和业务，应该被大写。
醉鹅娘靠谱吗？该从哪方面了解呢？
想要知道醉鹅娘靠不靠谱五粮液刘洋:正在和IBM、华为等企业进行数字化探索，我觉得可以从资历、品质、满意度三点五粮液刘洋:正在和IBM、华为等企业进行数字化探索了解。据我所知，醉鹅娘已经在酒水领域段慎野深耕多年，对于酒水五粮液刘洋:正在和IBM、华为等企业进行数字化探索的研究还是比较深入的，尤孝枝其是旗下的如饴火烈鸟酒，就是其出色的研究成果。因为这款酒不仅是智利原瓶原装进口而来，而且价握喊格公道，是同价位红酒的性价比之选，赢得五粮液刘洋:正在和IBM、华为等企业进行数字化探索了很多红酒爱好者的认可。
华为现在的业务有哪些？
第一，运营商业务。一是通信设备供应商，包括中国移动、联通在内的全球运营则改商都会采购华为的通信设备搭建基站，这样手机才有了信号有了网络，主要的竞争对手是爱立信、诺基亚、三星。二是4G、5G无线通信网络解决方案，主要竞争对手是高通。总的来看，在通信设备与5G通信领域，华为已经位居全球第一。
第二，企业级业务。一是企业网络设备，如交换机、专业级服务器、企业用路由器等，这是华为在企业级市场的硬件产品，主要竞争对手是思科、IBM等。二是袜滚企业级智能解决方案，面向企业的数字化转型，为企业搭建智能化平台，这相当于企业级市场的软件产品，主要竞争对手是思科。总的来看，在企业网络设备和智能解决方案领域，华为已经做到了全球第二，仅次于思科。
第三，消费者业务。面向大众消费者，包括智能手机、平板电脑、笔记本电脑、智能穿戴、家用路由器等，华为已经做到了世界第三，仅次于苹果和三星。特别要介绍的华为的智能手机，实行双品牌战略，一是中低端的荣耀品牌，是面向年轻人群的科技潮牌，主打潮流设计和极致性能。在手机产品侧，荣耀推出包括定位科技理想主义、主打未来科技的荣耀Magic系列；定位先锋科技、主打极致性能和体验的荣耀V系列；定位潮流科技的荣耀N系列，定位千元旗舰、拥有极致质价比的荣耀X与荣耀畅玩系列等。二是中高端的华为手机品牌，包括P系列、Mate系列、Nova系列，中高端的华为P系列以靓丽前卫的外观造型为特点，主打时尚和拍照；中高端的华为Mate系列则主打商务旗舰，在外观造型上比较硬朗，往往更加重视续航能力等，以此契合商务人士的使用需求；华为Nova系列主打拍照和外观颜值，定位于国内中端智能手机市场，相较P系列，价格稍微低一些。华为全品类手机出货量在2018年已经和市场占有率第二位苹果的出货量相当，达到2亿台，而且增长率都远超第一位的三星和其他竞争对手，按此趋势，华为手机占有世界第一市场份额指日可待告盯余。
第四，华为云业务。包括云计算服务器、云电脑、云存储、云虚拟网络、云数据库、云安全中心以及云端解决方案等，主要的竞争对手是谷歌、微软、阿里巴巴。华为云已经上线超过160个云服务和140个解决方案，与伙伴在全球23个地区运营40个可用区，全球发展合作伙伴超过6000家，华为云业务虽不像阿里巴巴在国内云计算领域那么突出，但是比百度云、腾讯云这些比较专注某一领域的云还是领先了不少。
“数字化转型”实际上是什么意思？
数字化转型是指人们利用信息技术来改造自身的业务，人们通过推广数字化流程来取代非数字化或人工作业流程，或用较新的信息技术取代旧的信息技术。
不同地区数字化转型进度有所不同。根据麦肯锡全球研究院的2016年行业数字化指数统计，欧洲的数字化潜力为12%，而美国为18%。在欧洲，德国的数字化潜力为10%，而英国的数字化潜力为17%，几乎与美国持平。
数字化转型的一个例子是云计算的使用。这减少了对用户自有硬件的依赖，并增加弯启了对基于订阅的云服务的依赖。其中一些数字解决方案增强了传统软件产品的功能（例如Microsoft Office与Office 365相比），而另一些则完全基于云（例如Google Docs）。
由于提供服务的公司从订阅中获得定期（通常是每月）经常性收入的保证，他们能够以较低的风险为持续的开发提供资金（历史上大多数软件公司的大部分收入来自用户升级，并且不得不预先投资于开发足够多的新功能和好处以鼓励用户升级），并经常在内部使用敏捷软件开发的形式提供更频繁的更新。
这种订阅模式还减少了软件盗版，这对供应商来说是一个主要好处。
历史发展
随着万维网的引入，数字化的范围、维度、规模、速度和效果发生了根本性的变化，给社会转型过程带来了更大的压力。包括戴尔在内的公司在 1996 年至 1997 年间迅速利用万维网，通过直接向消费者而不是通过经销商网络或业余爱好商店销售产品来颠覆IBM等传统 PC 制造公司，并在他们浏览了网站。
2000 年，数字化开始被更广泛地用作政府全面引入IT的概念和论据，增加了互宽闹慎联网和 IT 在各个层面的使用。
为了提高对问题和机会的认识，在一般商业环境中也开始了类似的发展。例如，在欧盟，制定了一项名为“数字单一市场”的倡议，为欧盟的国家数字议程提出了建议，这些议程应逐渐积极地为未来社会转型做出贡献，社区、结构和创造的更现代发展为基础的电子政务和信息社会。
因此，围绕数字化的辩论在政治、商业和社会问题上变得越来越重要，并与社区发展的政治工作问题、实际业务方法的新变化、组织在运营和业务流程发展中的有效机会慎敬以及对内部的影响有关。和 IT 的外部效率等等。2018 年，制造业的数字化转型预计将在未来四年内创造超过 3700 亿美元的全球价值。
跟着华为学数字化转型之道——《华为数字化转型》笔记1
培养管理者数字领导力的途径主要是“以练代培“的模式：一是学习、学习、再学习，二是实践、实践、再实践。 ——周良军 邓斌《华为数字化转型》
绪论：何谓数字化转型
数字化管理的底层逻辑从来没有发生变化，那就是促进企业可持续地有效增长；提升效益、降低成本、构筑长期竞争优势。
数字化企业是具备连接、在线、共享、智能四大关键特征的企业。
华为管理变革背后都是神如典型的数字化转型工程。
华为数字化转型模型：钻石模型。钻石模型的初心：以规则的确定性应对结果的不确定。
数字化转型的目的不是数字化本身，而是企业的业务战略和企业自身的卓越运营。
应该以企业内部应用了多少种新技术来衡量企业数字化转型的成功与否，而应该以数字化给业务和管理带来多少价值作为准绳。
讨论数字化转型的目的不是介绍新技术、新系统，而是探讨如何建立基于数字化技术的企业管理模式，讨论的重点是技术背后的方法和实践中的经验与教训，本质是管理体系的构建。
数字化转型之道：战略力+数字领导力+变革力
战略力、数字领导力和变革力是最为关键的数字化转型成功因子，也是华为管理变革与数字化转型过程中的核心理念和管理方法，是企业数字化转型之道。
数字化转型之道可被归纳为：有了正确的方向和定位（战略力）；有了企业领导者拥抱时代的新型领导力（数字领导力）；有了变革管理机制的有效运作（变革力），企业就掌握了数字化转型的基本规律。
数字化转型之术：流程驱动+数字驱动+智能驱动。
所谓迹瞎漏价值链重构就是从数据出发，进行分析、计算、重构并实施指导生产。唯有将数字化转型升级为企业核心战略，数字化转型才有用武之地。
第一章 战略力
真正的数字化转型，是业务价值链的全面数字化，必须回归企业经营的根本；业务全面数字化的目标是全面使能以客户为中心的管理变革和企业长期有效增长。
企业必须抓住核心业务当下及未来的客户关键需求，围绕业务收入增长、经营效率提升、客户体验优化等方面，进行系统性的业务重塑、全价值链的重塑。
数字化转型必须坚持长期主义，数字化转型战略是长焦距望远镜。
华为的管理变革实质上是基于数字化经营业务重塑，既是管理变革、业务转型、又是数字化转型。华为数字化转型的本质，是把企业所有管理的流程制度根植于数字化平台之中，同样需要坚持长期主义。
华为数字化转型需要坚持长期主义，主要体现在5个特质：
1、数字化转型是一场不可逆的征程
2、数字化转型需要持续性投入
3、数字化转型需要系统性思考和方法
4、数字化转型是一项以业务价值为度量指标的投资行为
5、数字化转型需要构筑支撑其长期转型的组织能力
数字化转型的难易程度，并非取决于企业规模的大小，于是取决于企业管理层对数字化转型是否达成共识，没有共识就一定没有执行力。
数字化转型的战略共识达成三个要点：
1、对数字化转型紧迫性和本质的共识
加速企业的管理进化、成为数字化企业已经不再是这个时代的选做题，而是必做题。
数字化转型的本质是技术使能的业务变革和价值链创新，而不是技术本身。
数字化转型应从数字化整体规划入手，以流程域为维度，快速见效与系统拉通相结合，持续进行管理改进和数字化落地。
2、对数字化转型“行动三问“的共识
①客观评估自身现有的数字化水平，搞明白我是谁。
②了解本行业的数字化发展脉络，搞清楚数字化从哪里来？
③统一数字化转型的愿景和战略目标，知道在数字化这条路上要到哪里去？
3、对数字化转型艰巨性、长期性和复杂性的共识
在转型持久战思维、变革意识培养、数字化变革配套管理框架等方面进行充分讨论，并达成共识，才能采取一致的行动，达到预期的效果。
华为变革项目组最重要的工作之一是让高层充分参与。领导层的高度认可让华为实现：第一次系统接触架构思维；第一次把互联网技术纳入姿烂架构；第一次成立IT战略规划部门，建议把业务战略与数字化战略拉通的机制；第一次把IBM管理作为标杆。
第二章 数字领导力
数字领导力包括普遍意义上的明道、取势、优术、树人等通用领导力要素，还包括： 持续变革的主动性，数字技术的敏锐性和数字化转型的行动力。
数字化与信息化最大的不同在于，数字化服务于业务价值链的重塑和管理变革。数字化转型是业务和数字化的融合，是业务和技术双轮驱动，业务主管自然需要转身成为具有数字领导力的带头人，更多的主导和投入数字化转型。
企业要想方设法培养既懂业务又懂数字化的混合型高层管理者。数字化语境包括 流程要素、变革要素、架构要素、数据要素、质量要素、互联网要素在内的相关语言逻辑。
管理者要投身于数字化转型，在实践中完成自身的数字化意识和能力转身，从单纯的业务管理者逐步转变成具有数字领导力的混合型管理者。
培养管理者数字领导力的途径主要是“以练代培“的模式：一是学习、学习、再学习，二是实践、实践、再实践。
数字化转型对企业领导者的挑战在于：业务领导对数字化的思维和认知不足，对数字化运用的敏感性不足，对数字化方案的落地信心不足。
在华为，顾问与华为人之间不是相互猜疑的甲乙方关系，顾问是带来变革方案和数字思维的老师。业务主管把这些优秀的管理流程和数字化方案，尽可能原汁原味地构建到华为的管理体系中，先僵化的学习有管理流程，再固化到数字化平台。
华为聘请顾问培养领导力的经验，以下3点值得借鉴：
1、高层投入
2、归零心态
3、持之以恒
在数字化转型过程中，只要保持足够的好奇心和数字化敏感性，秉持开放的心态，用好外部专业技术和业务顾问老师，企业管理的数字化领导力就可以培养起来。
以IT组织为基础的数字化组织，已经成为企业竞争和发展需要具备的关键能力，企业家认识到必须花时间重构该组织并为该组织赋能。
数字化转型是企业未来成功的核心战略，是企业应该长期坚持的目标。追求公司业务的持续增长是数字化组织存在的唯一理由。
实行流程与IT管理部”服务于业务“的目标，华为不但要加强纵向一体化的专业技术能力平台建设（经线），而且要加强横向一体化的业务领域综合解决方案能力的建设（纬线）。
数字化组织能力是数字领导力中的关键能力，是数字化转型的主要支撑。
数字化组织重构的两个焦点问题：
1、数字化组织是集中还是分散？
数字化需要统一规划，采取具有极强约束力的统一组织行动，才能实现预期的数字化转型。
数字化转型阶段关键资源要做到力出一孔。
数字化组织的集中与分散具有阶段性。
2、关于流程与IT融合的问题
流程承载的是业务流，IT承载的是信息流，他们之间是相互依存。
流程是公司管理的基石,通过IT可以固化流程，从而提高流程的运作效率。
华为组织设计的理念是大部制，数字化组织也是按大部制来设计，基于大质量的管理理念，华为把质量、流程、IT和变革都整合在一起，组成一个大的一级部门，即质量流程与IT管理部。
数字领导力和素质文化是事物的一体两面。通过以下三方面来塑造强大的数字文化：
1、自我批判的危机意识
自我批判是华为最重要的核心价值观之一，华为把自我批判看作拯救公司的最重要的法宝。
2、开放、妥协、灰度的变革意识
良好的变革意识是保障数字化转型顺利进行极其重要的元素。开放、妥协、灰度是华为文化和认证非经营哲学的精髓。
3、尊重流程，尊重数据的管理意识
（1） 形成基于流程管理、流程授权、流程调配资源的管理模式。
（2） 形成尊重数据、重视数据、运用数据的数字文化。
第三章 变革力
数字化转型是一个复杂的管理变革工程，从战略规划到执行落地，关键不在于数字化，不在于转型变革。
任何转型变革都会给组织、干部、员工带来不适应性和不确定性，从而导致工作效率下降，变革管理的核心就是要把这种负面影响降到最低，尽可能减少转型变革的阻力，提高变革的准备度、接受度，促进变革的全面成功。
转型变革过程中，经常被人忽略的内容是，与人的思维、文化、习惯、利益相关的变革管理。要进行大规模的变革，亟待解决的核心问题就是改变人们的行为。
要改变人们的行为，激发认同感是关键。
当变革与转型成为常态、成为决定性定量时，企业最需要的就是领导者对旧的思维模式与行为模式的改变。
华为变革指导委员会改名变革需要指导委员会的原因：
1、必须强调以客户为中心，强调变革目的要对准客户需求。
2、委员会不是听取汇报的组织，不是橡皮图章， 要把变革当成一种投资。
3、变革需求不能掌握在基层员工手里，要从全局视野来看变革，要有由全局观的干部主导变革。
华为管理变革的核心逻辑：管理变革要以客户为中心，从客户中来到客户中去，要从一线往回梳理流程。
企业推进数字化转型时，不仅要做好业务方案和技术方案等硬输出，还要关注转型过程中与人相关的变革管理软输出，软和硬两手都要抓，变革才能真正落到实处。
华为“七个反对”变革原则：
1、坚决反对完美主义是华为管理变革和数字化转型成功的基本原则。
2、坚决反对烦琐哲学。
3、坚决反对盲目创新。
4、坚决反对没有全局效益提升的局部优化。
5、坚决反对没有全局观的干部主导变革。
6、坚决反对没有业务实践经验的人参加变革。
7、坚决反对没有经过充分论证的流程进行试用。
华为人在内部达成共识：企业是一个营利性组织，企业的经营活动都应该导向商业成功，要实现成本和质量的均衡。华为不要纯科学家，而要工程商人。
管理变革和数字化转型是长期的、无止境的任务，不是一锤子买卖，一定要抓住主要矛盾，关注及时、准确、低成本交付和可持续运营。
华为是一家变革常态化运作的公司，但华为在管理变革中始终坚持从实用的目的出发，达到适用的目标，坚持在变革中不走极端。
变革只有不忘初心，学会宽容，保持开放，才能在正确的道路上走得更稳健、更长远。
做好企业架构治理的5个要素：
1、树立架构思维，把架构作为打通业务与IT、实现从战略到执行的重要抓手。
数字化转型必须要有企业架构思维。企业架构把业务、数据和IT系统之间的映射关系清晰地呈现出来，并通过标准规范和架构评审等管控手段，指导数字化项目实施。
2、立足标准化建设，化繁为简，把标准化作为架构管理的起点。
架构是由一个个组件组成的，真正起作用的是定义、规范这些组件，使其相互作用，相互支撑并形成有力量的整体。
3、管好集成，是实现架构规划目标的主要切入口。
集成原则是最核心的原则，要把流程集成、应用集成、数据集成、业务场景集成作为架构落地的主要切入口，建立集成管理机制、统一做好集成服务。
4、经营企业架构专家委员会和架构评审机制，是架构一致性遵从的组织保障。
5、制定架构建设原则和标准，明确数字化建设的边界和约束要求。
任何一次变革，关键不在于开工，不在于研讨、设计与推行，而在于项目能否落地，能否真正起到切实的作用。
关于五粮液刘洋:正在和IBM、华为等企业进行数字化探索和五粮液集团刘华的介绍到此就结束了，不知道你从中找到你需要的信息了吗 ？如果你还想了解更多这方面的信息，记得收藏关注本站。
