今天百科互动给各位分享万达面临13亿美元的偿债压力，商业管理层同意的上市日期被推迟至11月底的知识，其中也会对进行解释，如果能碰巧解决你现在面临的问题，别忘了关注本站，现在开始吧！
本文目录：
- 1、万达私有化什么意思
- 2、万达商业撤回了A股上市的申请，万达商业的上市路有多坎坷？
- 3、万达上市了吗
- 4、万达集团成功的原因是什么
- 5、万达商业撤回A股上市申请，你能看懂万达这波操作吗？
- 6、万达走在房企转型前列？王健林的“大时代”与“小时代”
万达私有化什么意思
问题一：万达是公有的么，为什么回A股说是私有化 现在上市的主体是万达商业，在2014年12月23日香港上的市，股东们认为公司市值在港被低估了，所以申请退市，由公众公司变为私人公司。通俗来说，就是控股股东把小股东手里的股份全部买回来，扩大已有份额，最终使这家公司退市。
为什么要回到A股，因为A股市场给的估值往往高于港股，现在万达在香港市场的估值为2390.44亿，PE不到7倍，来A股，地产股PE10P倍是个正常的数据，市值翻番了。当然还有别的因素，如再融资、股权质押，国内市场的监管等。
问题二：知道万达私有化概念股有哪些吗？ 万达商业地产在此次私有化过程中，万达商业牵头在开曼群岛和英属维京群岛设立的9个投资实体，其中7个投资实体引入了包括杉杉控股、上海持睿、上海褚骅、中国中铁、平安保险、工银国际、渤海产业、国泰君安(601211)等多家财团投资者。涉及的上市公司都是相关概念股。可以下载金贝塔App，向券商首席分析师提问相关问题。
问题三：万达私有化对万达是利好还是利空 对万达公司长远发展是利好的
问题四：万达私有化概念股有哪些 国中水务 旷达科技。。。。
问题五：万达私有化退市 王健林凭什么不出钱 那就代表有人看好万达，帮他出钱啊！
问题六：万达私有化概念股之后还将有什么概念股发力 泰达股份大股东出资10亿元参与万达商业私有化，国中水务以3.78亿元受让鹏欣集团在赛领基金的10亿元出资额，成A股唯一上市公司参股基金直接参与万达私有掘闹化概念股。
杉杉股份间接控股股东参与了本万达私有化总额的15.9%，皇氏集团旗下赛领皇氏基金参与万达私有化。还有就是中航资本旗下中航资本国际参与万达商业私有化。此外，红星发展、新华都、上海九百或成为万达商业借壳的对象扒散毁。
问题七：万达私有化概念今天出来了，会复制360私有化的那种暴涨吗 1、万达私有化概念股在上周末（2016年8月17日）已经出来了，至于是否会复制360私有化的暴涨则要市场的反应。万达概念股之一的泰达股份在8月21日晚间发布股票异常交易公告，否认公司参与万达商业私有化事宜，公司股票8月17日至8月19日连续三个交易日涨停，涨幅偏离值累计超过20%。从目前万达概念股来看，基本都已经实现了暴涨。
2、8月15日晚间，万达商业(3699.HK)发布公告称，公司在当天举行的临时股东大会及H股类别股东大会上，以88.49%的的赞成票通过了万达商业向香港联交所撤回H股上市的决议。同一天的股东大会上，万达商业还以超过99.45%的赞成票通过了延长A股公开发行有关事宜的有效期。公告称，万达商业将稳妥推进后续退市工作，同时继续推动内地A股上市，在保证股东利益前提下，不排除采用各种可能的上市途径。万达商业（03699.HK）15、16日晚间连续发布公告称，公司已申请于9月20日起撤销H股在港交所上市。这也意味着，在不远的将来A股市场又将增添一个“巨无霸”。与之相关的股票也在近日被市场热捧。
3、万达私有化概念股可分为两类：一类是直接参与万达私有化的上市公司；另一类是市场认为可能被万达商业借壳的上市公司。
问题八：万达商业私有化后流通股东怎么办 般来说,私有化进程会受到部分中小股东抵触,核心问题是私有化价格偏低,部分股东会认为不划算。但大股东的表态往往会影响到中小股东的选择。目前形势来看,中国人寿和科威特投资局的支持,将成为万达私有化退市的重要砝码。
但根据条例,交易获得通过需要75%以上的赞成票,而10%的反对票就可使交易流产。一旦被否决,则12个月内不得再尝试。
而万达商业第三大股东贝莱德或许将成为万达商业私有化中的最大阻碍。据悉,贝莱德的持仓多数于2015年第二季度建立,而当时,万达商业的股价为78港元,贝莱德买进的平均价格超过58港元每股,如果万达商业按照目前的方案每股52.80港元进行私有化,那么贝莱德在这次私有化中的春备亏损数额显然是其不愿接受的。
同时,荷兰APG基金方面也表示,每股52.80港元的报价没有吸引力,所以“对这个私有化计划有顾虑”,其还透露,APG目前尚未决定如何就这笔44亿美元的交易进行投票。
万达商业的大部分股权并未流通,主要掌握在王健林和他的旗舰公司大连万达集团手中。在香港上市流通的股权约占股权总额的14%,而这14%的股权中,有一半掌握在包括Och-Ziff Capital Management Group LLC.在内的11家股东手中。
王健林提出的收购万达商业的交易,一旦做成,将成为香港市场有史以来最大的私有化交易,规模将超过阿里巴巴集团香港上市子公司2012年25亿美元的私有化交易。
问题九：万达私有化概念股是指哪些股票？ 你好，万达商业私有化概念股也出现井喷行情,与之相关的股票被市场热捧,截至收盘,泰达股份、国中水务涨停,杉杉股份、皇氏集团涨幅在5%以上。曾与万达商业传出借壳绯闻的红星发展、新华都、上海九百等表现亮眼。
可以这样说，凡是出现这个名称的时候，都是兑现利好的时候，千万要注意这些股票，不要轻易买入。
1、概念股是依靠某一种题材比如资产重组概念，三通概念等支撑价格。中国概念股就是外资因为看好中国经济成长而对所有在海外上市的中国股票的称呼。也有称中国概念股是“就是为了使人相信其谎言而编造的一切谎言”。
2、概念股是与业绩股相对而言的。业绩股需要有良好的业绩支撑。概念股则是依靠某一种题材比如资产重组概念，三通概念等支撑价格。
而这一内涵通常会被当作一种选股和炒作题材，成为股市的热点。
其有具体的名称，事物题材等，例如金融股，地产股，资产重组股，券商股，奥运题材股，保险股，期货概念等都称之为概念股。简单来说概念股就是对股票所在的行业经营业绩增长的提前炒作。
问题十：中航资本国际参与万达商业私有化是什么意思 私有化指的私有基金。
万达商业私有化，招商银行香港和大连分行提供270亿港元融资，中金公司香港提供37.8亿港元的融资，私有基金以自有资金60亿港元参与私有化，招行和中金的的贷款融资，主要是提供给私募基金参与私有化，同时，私募基金以所获万达商业股票抵押给招行和中金借款。三者加总的资金已经是367.8亿港元，超过了私有化所需要的344亿港元。
万达这次私有化的买方团里有不少都是国内的大佬，层层穿透之后，目前看买方团里有中国平安、中铁、杉杉、工银国际、渤海产业基金、国泰君安、上汽等。
万达商业撤回了A股上市的申请，万达商业的上市路有多坎坷？
5年在A股排队，并且还没有成功。
首先，我先来废话一下。
万卜谨橘达商业全称为“万达商业管理有限公司”。
这个公司是大连万达的核心子公司之一，也是目前中国最大的一个连锁商业型团管理企业，它主要负责管理和运营万达旗下的商业地产、购物中心、住宅、公寓、写字楼等多种物业型项目。
万达商业管理有限公司创造了多年的租金营收世界纪录，并且也超过了全球百分之99的同行，简单点来说就是万达商业管理有限公司在傲视群雄、独树一帜。
万达商业管理有限公司的创始人是“中国首富”王健林，股东和董事长是IG电竞俱乐部的王思聪。
好了，我的废话完毕。
对于标题中的问题，我有以下回答。
一、万达商业的上市路有多坎坷？
据资料显示，万达商业的上市在A股中排了五年队都没有获得批准。
在2005年的时候，万达商业本就港股市场上市，王建林不仅与澳大利亚晌巧麦格理银行合作成立了商业管理公司，就连招股文件也获得了港股的批准，但因为2006年的“171号文件”，万达商业的上市计划被迫中断，后王健林打算在香港红筹上市，并也找了JP摩根银行和摩根士丹利等做背书，却因为被“麦格理”忽悠，错过了上市的机会。
二、结尾。
万达商业可以说是我国的龙头企业之一，年收入高达2500亿元，而万达商业只是大连万达的子公司之一。
大连万达是王健林创建，旗下有商业地产、高级酒店、文化旅游、连锁百货这四大产业。
大连万达可是说是我国民企之最，民企实业没有比它营收更高的了，并且王健林也只凭借大连万达这一家企业从众多互联网大佬中杀出，成为中国的首富，还蝉联了好几届。
万达上市了吗
万达的公告称，截止2017 年底，万达持有已开业商业面积3151 万平方米，在全国有235 个万达广场，2017 年一年的客流总计31.9 亿人次。根据前几天万达公布的业绩报告，2017 年，万达商业收入为1125.4 亿元。
至于承诺的190 亿净租金收益，应该也不会很容易实现。2017 年万达集团整体租金收入255.2 亿元，不清楚多少分到万达商业这里。而且该数字还只是收入，要扣出成本才是净收益。
万达变成商业管理公司，基本就是承认对赌失败
虽然拿了340 亿投资，但这笔钱不是给到万达，而是给了帮助它私有化的投资方。
万达商业最早在港交所上市，2016 年9 月完成私有化交易，从当时低迷的香港退市，试图回到A 股上市。
私有化意味着万达需要将市面上的流通股票买回来，这就需要借钱。根据《21 世纪经济报道》的消息，当初为完成私有化资金的筹备，万达曾发给潜在投资者的一份文件“对赌协议”，投资者帮助他们收购万达商业地产最高14.41%的股份，这部分股份恰是不被王健林以及其他内地股东所控制的股份数量。
退市时，万达商业总市值为2376.8 亿港元（约合人民币1924 亿元），14% 价值277 亿元。但从公布的交易情况看，腾讯买的不是特别便宜。
而万达不得不出让股份。因为它在退市时承诺，如果在2018 年8 月31 日以前无法达成内地上市的话，万达将会回购股份，回购价格将保证为国内投资者提供12% 的年回报率，海外投资者则是10%。而且，回购的股权还需要扣除如利息、过桥、承诺函、2 年管理费及通道管理费等费用，总计约扣除16.5%-20%。
《证券日报》去年7 月时报道，万达商业回A 计划中最大吵早的不确定性在于“定性”，万达商业不希望被划入房地产板块，目前房地产公司上市发行几乎处于停滞状态。
今年开年之后，证监会拒绝了大批申请上市的公司，万达回A 股上市变得遥遥无期。现在，万达商业在IPO 排队列在第59 名。
腾讯联合升雀雀几家公司拿出价值相当于340 亿人民币的资产购买万达14% 的股份，就是帮万达还了当时私有化的钱。不然这笔钱加上利息、岁困管理费等费用，都需要万达自己出。
万达集团成功的原因是什么
前段时间万达面临13亿美元的偿债压力，商业管理层同意的上市日期被推迟至11月底我们的国民爸爸一句先定一个小目标万达面临13亿美元的偿债压力，商业管理层同意的上市日期被推迟至11月底，赚万达面临13亿美元的偿债压力，商业管理层同意的上市日期被推迟至11月底他一个亿走红，不过万达如此成功，国民爸爸也是敢这样说的，那么你知道为什么万达会成功吗？以下就是我整理的万达成功的原因，希望对你有用。
万达成功的原因
一、模块化管理：对地产建设项目的高效集中管控
万达管理的秘诀是其发明的“模块化管理”，这也是集团垂直管控众多项目而不失控、并保持较高效率的重要原因。
虽然“模块化管理”并不是什么新鲜玩意儿，从本质上看，就是纵横交错的项目管理 方法 论在商业地产建设中的应用：从横向上看，万达把项目的建设从拿地到满铺开业分为筹备、摘牌、交地、四证等12个“阶段”;从纵向上看，万达从项目管理到销售、财务、成本、人力资源、采购、规划设计、工程、招商、质量、安监等多个“条线”，对各个项目实施高度集中控制的运作管控模式。在每个阶段，各个“条线”几乎都有明确的任务、目标、职责分工以及质量要求。从纵横两个维度组合起来，就构成万达面临13亿美元的偿债压力，商业管理层同意的上市日期被推迟至11月底了由318个“节点”组成的模块化管理体系。
尽管如此，很多公司也曾试图推行类似管控模式，但万达在执行“模块化管理”方面做到了严格执行到位，并不断改善、日趋精细化，这才是其真正的成功要素。
一方面，如上所述，万达的管理中有“军事化”的基因，在推行模块化管理的过程中，万达从如下五个方面设计了相关的配套 措施 ，确保严格执行到位：
(1)万达自主开发了模块化管理的IT系统，只要把某个万达广场的启动时间或计划开业时间输入进系统，就可以推算出各个节点的启动和完成时间，通过公司内部网，让每个相关的部门和个人都知道什么时间做什么事;
(2)万达内部有覆盖全国各个万达广场的视频监控系统，可以随时抽查各项工作的真实状况，做到“不留死角”，不给员工“犯错误”的机会;
(3)每个月，全国各个万达广场项目公司的总经理、销售、财务、工程、设计等分管领导，都要集中开月度例会，进行情况通报和工作部署，做得好的进行 经验 分享，做得不好氏差的要进行检讨，甚至通报批评;
(4)把模块化管理与责任人的绩效挂起钩来，并有明确的规定与公式来计算奖惩，而且力度颇大，极大地调动了执行者的责任心与积极性;
(5)尽管每个项目都会有其特殊性，一些任务也难免无法如期完成，但万达 文化 中强调积极主动、克服一扰宏切困难、不接受任何借口，如果你完成不了，马上换人。当然，对少量的特殊情况，及时向上级说明或申请，也可能会得到宽限或对计划、方案做出调整。
另一方面，万达通过不断摸索和改进，使其模块化管理日趋精细化、严密。在这方面，集团有专门的部门负责推行和监控模块化管理的实施，对各项工作都做出歼李皮了明确的质量标准，也会定期进行修订和补充;同时，由万达学院和商业地产研究部等牵头，都每个万达广场的建设与运营进行复盘、经营品质评审， 总结 经验、教训，发现共性的问题、待改进的“漏洞”或“短板”，不断优化。
在模块化管理体系的支撑下，万达就像一台设计精良的机器一样，虽然公司 离职 率很高，一些项目上的高管如走马灯似地更换，但整个公司仍能保持有序、高效地运作。
就这样，万达集团每年有近20个万达广场开工、建设，大多数都能如期开业，而且有的项目从拿地到满铺开业只用了10个月甚至更少时间(如广州白云万达广场，11个月实现40多万平方米商业建筑整体竣工开业;武汉中央文化区，10个月实现十几万平方米商业竣工开业)，的确令人称奇。
二、商业经营与管理：把握商业的本质
万达用“模块化管理”管住了万达广场的建设，接下来更长期、持续的“商业经营与管理”(万达内部通俗地称之为“商管”)是万达另外一个不可或缺的重要功能。换言之，如果万达不能把建成的万达广场经营好，万达这台高速运转的机器就可能会出故障，甚至累及整个体系的运转。
万达不仅有专门的“商管系统”，而且由商业地产研究部等部门对商业经营与管理进行研究。实际上，在万达发展的早期阶段，王健林本人通过观察、琢磨，研究商场的人流动线、旺铺和冷铺的经营策略、广场业态组合、品牌落位以及促销活动安排等，也体现了他对商业经营与管理的重视。
三、 商业模式 3大成功要素：政府关系、资金运作、商业生态
如果只有项目建设与商业经营方面的专业能力，万达也很难取得今天的成绩。在这方面，我个人认为，万达另外一个不为人所熟悉的成功因素，是王健林精心设计的、精巧的商业模式，可以并不多的资金启动大规模的投资建设，实现超常规发展：2011年，集团营业额不到1000亿元;2012年，预期目标是1200亿元，实际完成1417亿元，净利润超过100亿元;而2013年，集团营业额1866亿元，同比增长31%。
在万达的商业模式中，关键成功要素包括以下三个方面：
1.政府关系
在很大程度上讲，万达的成功离不开政府的支持。如前所述，因为万达广场能为地方(不少是二三线城市)带来国际一线品牌、豪华的五星级酒店和崭新的“城市中心”，而且万达广场有“快速建成”(这一点对很多官员来说很重要)、“开一座火一座”的口碑，因此，一些地方政府主动找上门去、希望和万达合作，并为此开出了优厚的条件。这不仅降低了万达项目运作的成本，而且为其高效运作(包括建设、销售等)提供了有力保障。
此外，不仅王健林本人擅长于政府与公共关系的经营与维护，万达集团也专门设有相关部门负责选择项目、“拿地”、与政府谈判、协调拆迁与建设、“取证”等事务。在这方面，万达的确是“专家”。
2.资金运作
万达的资金运作也是一个设计精妙、运作井井有条、环环相扣的体系，令人拍案叫绝：
(1)由于前期有了政府的支持，万达只需支付不高的“拿地”成本，就可以启动建设;
(2)由于和国有大型建筑企业建立了长期合作伙伴，对供应商有较强的谈判实力，部分工程建设资金可以让合作伙伴垫付;
(3)由于万达有大量的自有物业，与银行有着长期良好的关系，可以轻松获得大量优惠的银行贷款;
(4)一旦达到预售条件，万达可快速将城市综合体中的商铺、写字楼、公寓或住宅等出售，实现资金回笼(在有些项目上，这些收入都能打平成本、支付工程款和银行贷款，从而为盈利奠定了坚实基础);
(5)由于万达广场的品牌、口碑和实力以及万达与银行的良好关系，可以协助商铺、公寓等购买者、投资人申请贷款;
(6)一旦广场建筑封顶，万达就可以申办产权证，从而向银行申请抵押贷款;
(7)等到广场开业，合作品牌/商铺的租金、管理费、万达自有的百货、酒店、院线、娱乐等业态的营收，就可以实现“细水长流”。
就这样，万达就能以不多的资金实现跨越式、超常规、滚动式发展，屡屡有投资几十亿、数百亿的项目启动，加上前面所述的运作体系以及其他风险管控措施，万达甚至可以做到“游刃有余”。
3.商业生态
以万达广场为平台，万达一头连着消费者，一头连着合作伙伴(包括银行、建筑企业、政府、商家和投资人等)，构筑起来一个庞大而和谐的“商业生态系统”，各司其职、各取所需：
消费者：
因为万达广场有一线品牌、购物环境好、位置不错(如位于市中心等)以及便利性(“吃喝玩乐一站式购物、消费、娱乐”)，因而可以吸引到较大的客流(除少数广场之外，大多数万达广场都有不错的客流量);
合作商家：
因为万达广场具有良好的形象、环境与定位、有大量的客流，能为商家创造更多的生意，赚到更多钱，所以很多合作商家长期与万达保持紧密的合作关系，甚至“跟着万达走”(包括一些国际奢侈品品牌);同时，万达也对合作商家实行统一管理、区别对待，设定了明确的准入条件和考核标准，并建立起来庞大的品牌库制度，划分为三六九等，实行不同的合作政策与管控模式;
建筑公司：
因为万达信誉好、项目多，国有的中建系统下属几家公司长期与万达建立了长期合作关系，并可为其垫付建设资金或在付款上给出更好的条件;另一方面，因为这些大牌的建筑企业也可以保障工程进度与质量，实现双赢和共同发展;
供应商：
由于项目众多，万达对供应商有很强的议价实力，公司内部有明确的采购规范和制度，如对大宗、高价值商品进行全国集中招标;对特殊商品或低值易耗品，可由项目公司当地采购等，既做到了有效管控，又不失灵活性;同时，万达对供应商也有明确的要求、考核与淘汰制度。
正如马云的阿里巴巴(淘宝和天猫)经营着线上的平台，王健林的万达也经营着线下的平台，二者都是一个商业生态系统。按照现在颇为流行的“平台战略”，这样的商业模式是非常具有威力的。只要不发生重大的变故，万达就能长期保持持续发展。
事实上，在万达建构起来以实体的万达广场为支撑的商业平台之后，它自身可以在此基础上拓展文化娱乐、旅游等相关产业，构建起更为庞大、健全的商业价值链。从种种迹象来判断，万达目前正处于这个转型过程之中。
四、风险管控：强调集中管控和审计制度
如果离开了执行力，再好的商业模式也只是空想—如上所述，万达的成功，依赖于这两方面都做得不错。同时，任何商业都不可能完全按计划推进，总会有这样或那样的风险。在风险防范和管控方面，万达也建立了相对健全的体系，有一些独到的做法。
首先，万达通过集中管控，包括财务核算与管理、成本控制、采购体系与规范等，来控制成本;
其次，万达实行严格的流程管控体系，非常注重制度建设，经过20多年的积累，已经建立了非常具体而实用的制度，各项制度的汇编多达好几本书、近200万字;同时，公司每两年都会对制度进行一次修订，从9月份开始，到12月完成，历时3个月，力求不断改进、完善。
例如，万达员工 入职 后需自己垫付资金、购买办公用机，并对什么级别的员工需购置的 笔记本 价格在什么范围内都有明确的规定。
第三，为了配合各项制度的实施，万达集团内部的OA系统非常复杂，很多事项都需要向多个部门申请或通报，一些涉及成本支出的申请流程很长，手续繁多，甚至已经到了繁琐的地步。以上述员工购置办公用机为例，员工转正之后可申请按一定标准报销，而这一事项，虽然有明确的标准，但在OA中的流程甚至需要集团主管副总裁批准。
第四，万达内部有直接向总裁汇报的审计部，集团层面有专门的安监、质控部门，负责相关事项的检查、稽核、审计，发现一起、查处一起，对于一些涉及廉政方面的事件，甚至会召开全公司会议进行通报。
五、总结：万达的成长引擎
综上所述，万达的关键成功要素包括：(1)一把手的 领导力 ;(2)组织学习能力;(3)严格的管控体系;(4)超强的执行力;(5)高效的商业模式;(6)商业生态系统;(7)风险管控体系。
这些要素相互搭配、彼此依赖或增强，构成了一个环环相扣的增长引擎，如同滚雪球一样，推动着万达滚滚向前。
在上图中，共有5个增强回路，分别对应者本文分析的万达的核心能力与关键成功因素：
(1) R1反映的是万达成立至今、以商业地产开发为主业的发展格局—项目越多，资金实力越强，对各方的吸引力越大，新项目(“拿地”)也就越多，从而导致项目更多。
(2)R2反映了万达通过项目锻炼、总结复盘，不断完善制度与管控体系，同时依靠超强的“执行力”，不断提升“内功”，不仅加速了项目开发速度，而且降低了风险，使得R1的循环得以有效运作。
(3)R3反映的是万达依靠上述实力，获得了很多合作伙伴的信任与稳固的长期合作关系，从而获得了地方政府的青睐，不仅增加了万达“拿地”的机会，降低了拿地的成本，也会进一步增强自身的实力，从而进一步巩固与商业合作伙伴和地方政府的关系。
(4)R4反映的是万达凭借强有力的商业合作伙伴关系和商业经营管理能力，可以因其便利性、定位、购物环境等条件，获得消费者的青睐，产生很旺的“人气”。说到底，这是万达发展的根基。
(5)R5反映的是万达凭借现有产业优势基础，可以进一步拓展文化娱乐、旅游产业，从而扩展“商业帝国”版图，打造更为稳固的商业价值链，实现更长期、持续的成长。
需要说明的是，本图做了适当简化，未充分展开其他一些因素(如一把手的领导力、万达和银行、建筑企业等的合作关系以及万达的风险管控体系等);同时也未涉及潜在的影响因素—事实上，任何成长过程都会遇到各种各样的限制因素，万达也不例外。
对于企业家来说，核心任务有两项：一是设计或找到企业的“成长引擎”，推动并维持它的有效运转，以推动企业的成长(“阳”);二是预见或识别影响“成长引擎”运转的潜在挑战与风险(“阴”)，采取有效措施消除或化解它们的不利影响，正如《周易》云：“一阴一阳之谓道”。在我看来，这就是企业家的领导力之所在。
从万达的案例来看，王健林做到了这两点。这可能也是万达成功的根本原因，也是万达未来发展的关键。
万达的大事件表
并购AMC
2012年5月21日，大连万达与全球第二大院线集团AMC签署并购协议。万达的此次并购总交易金额26亿美元，包括购买100%股权和承担债务两部分。
同时，万达并购后投入运营资金不超过5亿美元，万达总共为此次交易支付31亿美元。
业界认为万达收购AMC是中国娱乐事业向美国好莱坞以及北美洲整体电影发行市场所迈出最大的一步，万达也会成为第一家中国进入美国电影发行院线的公司。
洛杉矶时间2012年9月4日(北京时间9月5日凌晨)，中国大连万达集团宣布，已经完成对美国第二大院线集团AMC娱乐控股公司总计26亿美元的收购，万达成为全世界规模最大的影院运营商。
万达达集团董事长王健林在西洛杉矶一家AMC影院举行的新闻发布会上宣布：非常高兴万达完成这项收购，这标志着万达在向国际市场进军方面掀开了新的一页。AMC首席执行官和董事长杰里·洛佩斯也在新闻发布会上表示，中国是世界上发展速度最快的市场，AMC能与万达结为合作伙伴，会打造世界上首屈一指的影院运营集团。
根据双方达成的协议，交易完成后，万达接管AMC旗下338家影院的4865块银幕(包括2171块3D银幕和124块IMAX巨幕)，并把AMC作为旗下全资子公司运营，同时每年向其注资不超过5亿美元。此外，AMC的1.7万名员工继续留在遍布美国32个州的影院工作。该公司继续按照原有规划，进行电影节目的制作，位于堪萨斯城的公司总部也保留。
2016年4月，迈点发布2016中国酒店连锁发展与投资 报告 ，2016年中国酒店集团规模50强排行榜，万达集团排名第11。
更名事件
万达商业地产(集团)有限公司(00169.HK，以下简称“万达商业地产”)2014年8月25日发布公告称，公司更名为“万达酒店发展有限公司”。在业界看来，此次更名或与万达商业地产资海外酒店业务有关，万达集团也想借更名之际，更加明确其上市公司的定位。
进军电商
2014年8月27日消息，万达、百度、腾讯三巨头传出合作投资50亿元成立新电商公司。万达持股70%，腾讯和百度各持15%。同时，在三者的合作中，万达占主导地位，在万达广场、影院、酒店等实体产业链条上布局O2O，百度和腾讯则分别贡献优势业务，在技术等方面予以支持。
2014年8月29日，万达、腾讯和百度在深圳联合召开发布会，正式宣布在香港注册成立电子商务公司。万 达、腾讯、百度进行账号体系打通、会员体系、支付与互联网金融产品、建立通用积分联盟、大数据融合、Wifi共享、产品整合、流量引入等方面的合作。
万达电商CEO董策表示，万达电商打造国内最大的通用积分联盟平台。同时万达、百度和腾讯三方建立大数据联盟。
投资快钱
万达宣布战略投资快钱
2014年12月26日，万达与第三方支付公司快钱联合宣布，已达成最终协议：万达战略控股快钱，双方业务会紧密合作。
快钱与万达电子商务产生协同效应，未来快钱成万达电商支付平台，快钱多年运营积累的消费数据，会为万达电商建立大会员系统、提供大数据服务等提供重要支持。
万达旗下所有业务板块均会使用快钱支付平台，会推出商家与会员使用快钱的大力度优惠措施。每年为快钱增加数千亿规模的交易量。万达会以快钱为核心打造互联网金融生态链。
入股马竞
2015年1月21日上午11点，中国万达集团在北京与西班牙马德里竞技俱乐部举行签约仪式，万达集团出资4500万欧元，正式收购马竞20%的股份，进入俱乐部董事会，这是中国企业首次投资欧洲顶级 足球 俱乐部。
海外投资
2015年1月26日，万达集团表示，已收购澳大利亚悉尼1 Alfred大厦和紧邻的Fairfax House大楼，计划投资约10亿美元，建设一个综合性地标项目。这是万达集团继黄金海岸珠宝三塔项目后，在澳大利亚的又一重大投资。万达收购的项目位于悉尼核心区环形码头，为悉尼最核心区域，该项目被命名为悉尼1号。项目总建筑面积约8.5万平米，内容包括超五星级万达文华酒店、公寓和商业，其中万达文华酒店建筑面积2万平方米，拥有客房160间。项目主楼高185米，建成后会成为悉尼新地标。
并购盈方
2015年2月10日上午，万达集团召开新闻发布会，正式宣布以10.5亿欧元并购瑞士盈方体育传媒集团。万达与三家知名机构及盈方管理层，战胜11家来自全球的竞争对手，成功并购盈方体育传媒集团100%的股权，其中万达集团控股68.2%。万达集团董事长王健林出席发布会，并且在现场针对并购回答问题。
联盟万科
2015年5月14日，万达与万科企业股份有限公司宣布建立战略合作联盟，未来万科与万达的合作主要会通过联合拿地、合作开发的形式进行，即由万科开发项目中住宅部分，万达开发项目中商业部分，以实现优势互补。双方表示，会共同探讨基于项目进行合作开发的可能性。
稳赚1号
由万达集团、快钱公司联手打造的万达互联网金融业务于2015年6月8日正式宣告落地，双方共同推出中国首个商业地产众筹项目“稳赚1号”。
“稳赚1号”以万达广场为基础，募集资金将直接投向各地万达广场建设，投资人则获得这些广场的收益权，享受商铺租金和物业增值双重回报，预期合计年化收益率可达12%以上。
领投同程
2015年7月3日，万达文化集团今日宣布出资35.8亿元人民币领投同程旅游，包括腾讯产业共赢基金、中信资本等多家机构参与同程旅游这一轮融资，同程旅游获得投资总额超过60亿元人民币。万达集团董事长王健林表示：投资同程旅游是万达首次投资旅游网络公司，这是万达旅游产业实行互联网+战略、实现转型的需要。万达是中国拥有旅游资源最多的企业。
并购世界铁人
2015年8月27日，万达集团以6.5亿美元(约合41.66亿人民币)并购美国世界铁人公司100%股权，这是万达集团继瑞士盈方、马德里竞技之后在体育产业的又一重大投资。万达并购世界铁人公司使中国首次拥有了一项国际顶级赛事产权，2016年在国内举办国际性铁人三项比赛。
合作苏宁
2015年9月6日，苏宁与万达宣布达成战略合作，苏宁云店将进驻现有的万达广场，万达方面还将为苏宁提供物业资源的开发定制。
苏宁、万达合作并不涉及资本运作或资产交易层面，苏宁方面表示希望通过零售商和地产商的合作，探索线下实体店定制模式。尽管苏宁方面也有自己的地产业务，但云店入驻万达是互补性质的，与万达地产并无冲突。
起诉公众号
2015年11月12日，微信公众号“顶尖企业家思维”冒用王健林名义发布题为“王健林：淘宝不死，中国不富，活了电商，死了实体，日本孙正义坐收渔翁之利”的 文章 ，并在微信朋友圈推广传播，该文阅读量较大，造成极坏社会影响。
11月14日，万达集团官网发表声明：王健林从未发表过与此相关的任何言论，该文冒用王健林先生名义，严重误导读者，侵害王健林先生的名誉权，万达集团会采取法律手段维护自身权益。
11月16日上午，因冒用万达集团董事长王健林名义在微信公众号上发布不实信息，万达集团向北京市法院正式提起诉讼，起诉“顶尖企业家思维”微信公众号，索赔1000万元，并要求其公开赔礼道歉，消除影响。同时，万达集团已向国家网信办举报“顶尖企业家思维”公众号的侵权行为。
11月16日，“顶尖企业家思维”公众号发出《真诚的向王健林董事长致歉》的文章。
合作步步高
2015年12月28日，步步高集团与万达集团在长沙举行战略合作签约仪式。万达集团下的万达广场、万达院线，分别与步步高旗下的超市、商业项目等开展深入合作。
收购传奇影业
2016年1月12日，万达集团宣布以不超过35亿美元现金收购美国传奇影业公司。
王健林称这项收购历经两年的谈判。他认为对传奇影业并购可以增加万达文化业务的协同效应，并会增加万达在全球电影业的发言权。
合作哈里亚纳邦
2016年1月，万达与印度哈里亚纳邦签订合作备忘录，计划投资100亿美元在哈里亚纳邦建设万达产业新城，拟打造世界级综合性产业园区。
项目一期占地约13万平方公里，计划引入软件、汽车、机械、医疗等产业，同时规划建设万达文化旅游城及住宅新区。项目一期预计总投资约100亿美元，万达主要是投入前期基础设施资金， 其它 工业、旅游、住宅产业，将吸引全球特别是中国企业投资，计划于2016年内开工。
哈里亚纳邦将与万达共同组成管委会，引进中国特区管理模式，给投资者提供“一站式”服务。
商业计划
2016年2月4日，万达决定出售2014年以2.65亿欧元(约22亿元人民币)在西班牙买下的马德里西班牙大厦，放弃了将这座大厦改建为商业中心和豪华酒店的计划。
在马德里历史文化遗产委员会的支持下，马德里市政府拒绝万达集团对西班牙大厦主外立面进行拆除重建的改造计划，万达的初衷是将西班牙大厦改建为一座配有办公区和商业区的豪华酒店，马德里政府这一态度使得万达集团在半年前打消了继续改建这座马德里地标性建筑的念头。2016年1月，万达集团委托招标，以出售117米高的西班牙大厦，4家业内企业参与竞标，最终美国仲量联行胜出。西班牙企业Baraka控股公司已与中国万达集团达成协议，以2.65亿欧元的价格接手马德里地标性建筑西班牙大厦，这一价格与2014年万达集团从西班牙国际银行手中收购时相同。
收购影院
2016年3月4日，万达旗下AMC Entertainment将以11亿美元收购美国连锁影院卡麦克影业(Carmike Cinemas)，成为全球最大连锁电影院。但万达方面尚未对此事做出回应。
2016年7月12日，万达集团旗下美国AMC院线宣布，以9.21亿英镑的价格并购欧洲第一大院线——OdeonUCI院线。
携手FIBA
万达商业撤回A股上市申请，你能看懂万达这波操作吗？
一直有消息称万达集团欠债4200多亿元，首富其实就是“首负”。而关于这个传闻，王健林首谈万达负销咐债，称并非是“负”，而是“富”。
万达商业的资产在6000亿元左右，净资产更是达到1900亿元，资不抵债是空谈。实际上，万达商业披露的数据显示，该公司2016年上半年的资产负债率为72.6%，与其他上市公司相比，这一数字已经处于危险线以内，但是房地产行业有其杠杆率较高的特殊性，因此万达商业的负债率仍低于行业平均水平。
行业人士进而指出，万达商业拿地价格成就了该公司的低成本，但是快速扩张以及项目区位短板则掣肘发展，同时也影响着未来的回款及资金的流动性。
“以售养租”的这个售就是物业销售
2011年、2012年、郑御2013年及2014年上半年，物业销售金额分别为240亿、250亿、443亿和99.3亿。此项业务毛利润率约为40%，意味着每年一、两百亿的现金净流入，是万达商业帝国“源头活水”。
众所周知，王石一向主张万科做“最后一个住宅开发商”。直到近年，万科在郁亮等新生代的坚持下才开始涉足商业地产。除了强调专注，真正让王石担心的是商业地产回报周期极为漫长，不像住宅开发那样可以让资金“滚动”起来。万达走通了万科不敢走的“险路”，王健林这首富当的也是真心不容易啊。
值得注意的是，虽然万达商业地产经营现金流日益萎缩，但投资力度却不减，一直保持在每年200亿之上，巨额缺口只能喊斗岩靠融资活动解决。据了解，2013年，万达商业地产融资活动资金净流入379亿，2014年上半年达351亿。如果IPO融资370亿（60亿美元），则全年融资超过720亿。时至今日，“以售养租”模式已彻底蜕变为“以融养租”。
万达商业决定从港交所退市，同时推动万达商业国内A股上市
2007年，王健林开始考虑让万达在国内A股上市。沿着计划，证监会于2010年受理了万达上市申请，但楼市调控却打乱了后面的计划。房企的融资渠道全面收紧，几乎所有房地产公司的上市工作都被迫暂停。
到了2013年，万达上市的道路终于走出了实质性的一步。当年万达借壳香港上市公司恒力地产成功登陆香港资本市场，随后万达在美国收购的AMC院线也在年底在纽交所成功上市。
而当同期大部分房企已经纷纷上市成功后，万达商业首次登陆资本市场是在2014年12月。当时万达商业成为当年港交所最大IPO。但是因内地和香港市场的估值落差，让万达商业的价值遭遇严重低估，其股价长期低迷，让万达商管及投资者感到沮丧。2016年3月，在登陆港股600多天后，万达商业决定从港交所退市，同时推动万达商业国内A股上市。
甚至连公司名字都显露了万达商业“从重变轻”的决心
受制于房地产调控政策，万达商业主动求变，全面转型轻资产，进一步优化上市资产属性，经过调整，万达商业上市主体从三变一，变为以万达广场为主的商业部分，甚至连公司名字都显露了万达商业“从重变轻”的决心，2018年3月1日，大连万达商业地产股份有限公司更名为大连万达商业管理集团股份有限公司。从“商业地产”到“商业管理”，万达商业宣布不再进行房地产开发，成为纯粹的商业管理运营企业。
中国的大企业都是“大负债”高“负债”
中国经济社会发展进入“大”时代，参与全球化国际大竞争，首先要做大，要规模化经营。做大，“大负债”不失为一种较好的经济发展路径与捷径。只是做大了，你是为自己做大，还是为大家做大，为广大人民群众服务，这才是本质上的区别。
中国的大企业都是“大负债”高“负债”，只是王健林们要明白一个道理：做大了，不要出逃，而是由做大，转型为“伟大”！不要做自私之“小我”，而是要追求人生无私之“大我”！
万达走在房企转型前列？王健林的“大时代”与“小时代”
作 者：邵轩岚
来 源：财视传媒
时势造英雄，时势也毁英雄；但真正的英雄都会卷土重来。 “识大势、知进退”，如今用来形容万达创始人王健林，或许恰如其分。
4年前，王健林面临的时代“大势”是在一轮又一轮海外扩后，外部形势的突变： 融资收紧，资金链几近断裂，万达要面临艰难的“去杠杆”过程，属于万达的时代迅速变“小”了。
随后几年，王健林被迫开始了“瘦身计划”，果断变卖核心资产。比如2017年7月，以637.5亿元的代价，将13个文旅项目和77家城市酒店的股权分别卖给融创的孙宏斌与富力的李思廉。中国首富要靠卖家产求存？这一度让外界颇为震惊： 靠资金杠杆撬动的企业，如此没有韧性？
大势变了。王健林这个出身军旅的四川人，关键时刻的决策自然是杀伐决断：虽然无奈，也必须要咐颤此坚决退出，虽然不舍，也不能有太多留恋。 这就是“知进退”。尤其是“退”，这是需要自我否定的，特别是否定之前很成功的商业模式。
一次性出清了重资产，万达如今成了“彻底的商业管理运营企业”。有消息称，曾经的万达物业，现在的万达轻资产商管公司（下称“万达商管”）或在年内上市。万达正在变轻，转型较为彻底，已悄然间走在了房企转型的前列。
01、王健林的“大时代”与“小时代”
王健林可谓是一代“网红企业家”。 他言辞犀利，思维敏捷。 广为人知的是他赚1个亿的“小目标”论，让普通人印象深刻，不时拿这个论调调侃。
在联想创始人柳传志眼中，王健林是个 “不做家门口的汉子” ，他带领万达从大连走到全国；又从全国走向全球。在王健林全部用手稿写就的《万达哲学》一书中，柳传志作序称赞王健林， “极具前瞻性而且决策果敢”；“没一句空话套话，从不藏着掖着”；“虽只是一本演讲集，但细读下来却是一部企业创业史”。
让柳传志印象深刻的是王健林的“三次转型”：
第一次 是2000年万达开始做商业地产，反对声音很多，住宅地产发展那么好，为什么要自讨苦吃？
第二次 是在2010年，商业地产做得正红火，王健林又一头扎向文化 旅游 ，而且投资之大、动作之快，让人叹为观止，刚开始大家也看不明白，但是王健林趟出了一条新路。
第三次 是万达“又是电商，又是金融，健步如飞，与时俱进”，柳传志如此描述。
而这正是王健林的“大时代”， 它契合了中国房地产发展的时代进程，王健林敏锐地抓住了中国城镇化发展的 历史 机遇。 2017年之前，王健林一直是《财富》富豪榜的常客，巅峰时曾以净资产313亿美元问鼎亚洲首富，超过李嘉诚。
新的变化很快来了。2017年，美国《财富》杂志评选世界500强，万达也上榜了，位列第380位。细看万达营业收入为284.8亿美元，衡迅利润为1.103亿美元，净利润率不到0.4%，而此前一年万达的利润率还有8.88%。这让观察者非常诧异。
值得一提的是，2014年12月万达物业曾在香港上市，以313亿港元的募资成为当年港股最大IPO。不到两年，也就是在2016年3月，王健林以“估值不及预期”进行私有化退市，期望在A股上市。很显然，私有化导致了赢利能力下降。
据一篇题为《王健林“清仓甩卖”真相首富如何对待政策？》的文章解读， 表面上是万达在“买买买”，但背后是金融机构提供的资金。 这部分资金通过“内保外贷”进入了境外，万达和王健林在中国国内背负人民币负债，持有的是海外的美元资产。
而王健买的大都是酒店、游艇公司、 娱乐 、 体育 公司等泛 娱乐 公司。而这些资产，并不是国家需要的。
2017年7月，“看清大势”的王健林果断将旗下13个文旅项目与76家酒店卖掉。值得一提的是，在做出转让决策的半年前，王健林还公开表示，要打败迪士尼。半年后，他要把打败迪士尼的武器卖了。 “这无疑挖心” ，一位 财经 评论员直言。
随后几年，万达一直在接受外界放大镜下的审视，甚至是冷嘲热讽，收缩战线的万达无疑面临了一个艰难的“小时代”。 比较有意思的是，相较于苏宁与恒大等企业近来面临的债务窘境，万达的“卖卖卖”目洞卜前赫然成了一个成功转型的“模式”。
02、卖卖卖：舍弃了部分利益，保存了整体
“很早以前，1998年吧，成都某现场活动采访，见过一次，聊天谈到买大连万达足球队，搞到甲A第一，后来又高价卖给实德。那种高位套现的得意感，印象深刻！”一位媒体人谈及20多年前与王健林的一次交集时如是说。
王健林在最近一次的“高位套现”是在2021年5月23日。当日大连万达集团在其官网发布消息，公司已全部退出了AMC（NYSE：AMC）董事会，仅保留少数股权， 累计回笼资金14.76亿美元。投资收益超过1倍。
2012年，王健林斥资26亿美元购买了全球最大连锁影院AMC100%的股权，这也是万达当年出海的第一笔收购。据报道，在这笔投资中，包括7亿美元现金、19亿美元债务和5亿美元的设备改造费用。
但按照万达方面的说法，万达在AMC的实际现金投资仅有7亿美元，债务仍归属AMC，5亿美元的设备改造费通过AMC上市募资之后已解决。根据此次回笼的14.76亿美元来计算，万达在AMC方面的投资收益超过了1倍。
此外，王健林还加速收缩海外投资： 卖掉世界铁人公司，清空海外5个地产项目。 据媒体统计，万达目前已经清空了其在海外全部的地产项目，累计回笼资金约65.04亿元。有分析人士认为， 王健林当年在海外买的资产其实还不错，所以他出手的时候还能有点溢价，基本也没做亏本买卖。
在国内方面，万达同样是卖卖卖，王健林还喊出了 “商管集团剥离房地产业务，一平方米房地产开发也不能有，成为彻底的商业管理运营企业”，足见其决心。
除了卖掉文旅项目与酒店这个“震惊世界的大动作”外，王健林还引进了腾讯、苏宁、京东与融创4家战投，340亿元入股万达商管；引进阿里、北京文投70亿元入股万达电影；60亿元向融创转让文旅管理公司。这些运作，在外界看来， 万达俨然经历了一次“混合所有制”改革，这场“混改”粘合了中国南北各方势力入局，为其日后进行商管、文化与投资布局轻资产奠定了基础。
在2019年初万达内部的总结大会上，王健林称2018年资本运作合同收入827亿元人民币，已收回现金627亿元人民币。这些收入中，绝大部分是股权资本运作，少部分是资产转让。万达通过卖卖卖，为转型获得了喘息之机。在分析看来， 具有很高“政治智慧”的王健林，舍弃了万达的部分利益，保存了整体利益。
万达第四次转型，在王健林看来是很成功的，房地产不再是主要收入来源，最终完成目标定在了2020年。据报道，尽管在开始剥离地产业务之初，万达商管曾有过短暂的“阵痛期”，但在2018年和2019年，万达商管净利润率实现连续两年提升，2019年的利润率更是达到了近五年的新高31.91%。
03、如何布局轻资产，万达凭的是什么？
2020年，疫情突如其来，万达活得怎么样？ 据万达公布的数据显示，2020年，全国万达广场出租率高达99.4%，租金收缴率更是达到惊人的99.9%。如果扣除减免的43.3亿元租金的影响，即便是受到疫情冲击，2020年万达广场租金同比2019年仍然增长8.1%，实现逆势增长。
万达不但没有倒下，还活得非常不错。 在疫情期间，万达让利43.3亿，租金收入比2019年还要多。在外界看来，这堪称是一大商业奇迹。如今万达旗下各业务板块正在全面开始寻求品牌、管理输出。其中，万达商管的轻资产化最为彻底。
据报道，2020年，万达商管对外宣布，自2021年开始不再发展重资产，即不再投资持有万达广场物业，全面实施轻资产战略，每年签约“轻资产”的万达广场将不低于60个。据万达官网显示，目前开业的万达广场有385个。
王健林曾在一次年会中详细阐述了万达商业的“轻资产模型”，将万达轻资产分为投资及合作两类： 投资类就是别人出钱，万达帮别人找地、设计、建设、招商、竣工运营后移交给别人，其中还有一个资本化程序。合作类就是万达既不出钱，也不出地，觉得项目合适，跟别人签合同，帮别人建设，建成后租金三七分成。
新华社对于“万达模式”也给予了很高的褒扬与溢美，原文如下： 放眼中国乃至全球商业史，能够做到输出品牌管理价值的优秀企业可谓凤毛麟角，且通常需要历时百年之久。而万达用了30年，就让“万达广场”跻身其中，拥有比肩可口可乐、迪斯尼、耐克等全球品牌的价值，殊为难得。
万达凭什么？凭借的是自身的管理经验与品牌， “我作为一些大银行的顾问，被请去为一些不良资产的购物中心做诊断，银行希望我能提供一些经验，帮它们做起来，可是有的项目看完后，我只有一个意见——炸掉重来，没有任何提升办法。” 王健林在《万达哲学》一书这样讲述，而这个讲话是在2010年9月27日。
王健林在书中举了上海松江的一家购物中心的例子。它在大学城附近、地铁站的终点，地段很好，但总建筑面积48万平方米的综合体，只做了7层，每层6万多平方米，统一层高4.5米、荷载500公斤。
“6万多平方米一层，人进去根本找不着北；统一层高、荷载，完全没有考虑商家的需要。当时还在基坑阶段，我诚恳地对几个股东建议，一定要推倒重来，但他们舍不得已经投入基础施工的几千万元，最后这个项目成了烂尾楼，损失几个亿。”王健林无不遗憾地表示。
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