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文化｜福特汽车117年历史只有12位CEO，我们集齐了他们
撰文丨 有文 汽车 百里奚
福特 汽车 的商标是来自
创办人亨利•福特常用的签名字体
2019年，通用 汽车 （GM）股价上涨了21%，而福特 汽车 （Ford）下跌了0.6%——后者仍然依赖于大卡车销售的利润。然而，继续前进，福特希望新的移动领域将开始支付红利。
福特首席执行官吉姆·哈克特（Jim Hackett）认为，一旦道路连接起来，只有“智能”才能生存下来，因为未来的 汽车 将严重依赖脑力发挥功能。据 汽车 新闻（AutoNews）报道，哈克特（Hackett）正努力推动福特 汽车 进入互联、电力和自主领域，试图扭转长达三年的股票下滑趋势， 投资者认为这只蓝色椭圆形的股票目前落后于通用 汽车 。
在 汽车 行业普遍的经营环境不确定性增加的大背景下，我们似乎对于福特 汽车 CEO的更换感觉司空见惯，我们甚至会产生福特 汽车 更换CEO非常频繁的感觉。事实上，福特 汽车 117年 历史 （1903年创立）上，只有12位CEO，平均每位CEO的在位时间几乎长达11年，而其中 任职时间最首轿长的是亨利•福特二世，长达34年！这比中国多数朝代的皇帝更换频率还低。
让我们一起来回顾下漫长的福特 汽车 117年 历史 上这12位CEO的简介。
1、亨利·福特（Henry Ford）
1903-1918，福特 汽车 创始人及首任总裁
亨利·福特1863年出生于一个农夫家庭，最初是一位机械工程师，早在1896年就造出了他的第一辆 汽车 。1903年6月6日，他创立了福特 汽车 公司。当第一款T型车以825美元的售价在1908年10月初次上市后，赢得了千千万万美国人的心，第一年的产量达到10660辆，打破了 汽车 业有史以来的所有纪录。
他也是世界上第一位将装配线概念实际应用而获得巨大成功者，并且以这种方式让让 汽车 在美国真正普及化。这种新的生产方式使 汽车 成为一种大众产品，它不但革命了工业生产方式，而且对现代 社会 和文化起了巨大的影响，因此有一些 社会 理论学家将这一段经济和 社会 历史 称为“福特主义”。亨利·福特出生於纤核美国密西根州迪尔伯恩的格林菲尔镇，该镇是今日迪尔伯恩市的一部分，他在1947年时逝世于故乡德宝的住宅中，享寿83岁。
福特的父母威廉和玛利·福特是来自爱尔兰的移民，福特出生在他父母拥有的一座农庄上，他是六个孩子之长。他从小就对机械感兴趣。12岁时他花了很多时间建立了一个自己的机械坊，15岁时他亲手造了一台内燃机。
1879年他离开家乡去底特律做机械师学徒工，学成后他进入西屋电气公司。
1891年福特成为爱迪生照明公司的一个工程师。当他1893年晋升为主工程师后，他有足够的时间和钱财来进行他个人对内燃机的研究。1896年他制造了他的第一辆 汽车 ，他将它命名为“四轮车”者竖肆（Quadricycle）。
此后他与一些其他发明家离开爱迪生照明公司，他们一起成立了底特律 汽车 公司。但这家公司很快就倒闭了，因为福特一心只想研究新车而忽视了卖车。他让他的车与其他公司的车比赛来证明他的车的优良性。他的第二家自己的公司，亨利·福特公司的主要产品是他的赛车， 1901年10月10日他甚至亲自开车获胜。但不久他的资助者就迫使他离开了亨利·福特公司，此后这家公司被改名为凯迪拉克。
福特公司生产的 汽车 -T 型车
福特非常注意他与他的雇员的关系。他的雇员每天工作八小时。1913年时每天的薪金是5美元（对当时来说相当可观）。1918年T型的顶峰时期薪金被提高到每天6美元。对当时的情况来说这是前所未闻的。此外福特还奖励雇员的发明创造，让他们分享他们的发明带来的赢利。
另一方面福特绝对反对工会。为了制止工会在他的工厂中活动他特别雇人研究防止工会的方法。一直到1941年在福特的工厂中才发生了第一次罢工，但一直到1945年福特离开他的公司时工会才真正能够在他的工厂中立足。
2、爱德塞·福特（Edsel Ford）
1918-1943任福特总裁，曾担任林肯首任董事长
1908 年福特 汽车 公司生产出世界上第一辆属于普通百姓的 汽车 -T 型车，世界 汽车 工业革命就此开始。T 型车的成功为亨利·福特带来了金钱和荣誉，但是他并没有因此得意忘形，而是致力于提高产量，并发明了大规模流水线装配技术，使其坐上了 汽车 世界龙头的宝座。
在取得这些成就之后，亨利·福特清醒的认识到，只有把企业的控制权牢牢握在自己手中，才能取得更大的成功。于是，他开始试图建立自己的专制王国，想要将公司变成他的私人财产。
从 1906 年开始，亨利·福特陆续收购了其他股东的股份，持股比例上升到 58.5%，并且在儿子爱德塞·福特上任之后，继续让儿子收购了剩余股权。直到 1918 年，福特 汽车 公司完全由福特家族控股。
T 型车组装流水线
1919年1月1日，福特将公司总裁的位置让给他的儿子爱德塞·福特。尽管如此他依然是公司里的一号人物。此时，福特开始将其他投资者手中的股份买回，这使他和他的儿子成为公司的唯一拥有人。但这个决定给福特 汽车 公司带来了一定的打击。此时一战后的萧条迫使福特借巨款来买回他的股票。
爱德塞·福特是亨利·福特唯一的儿子，他小时候对 汽车 也表现出了浓厚的兴趣，表现非常出色。亨利·福特对儿子十分满意，并且说道“我有一个好儿子，他天生就是我事业的最佳继承佳途径，所以亨利希望爱德塞能进入企业学习，而不是进入大学深造。”
1913 年，20 岁的爱德塞中学毕业，父亲认为实践才是获得知识的最佳途径，爱德塞听从了父亲的安排，留在了父亲身边。1918 年，亨利将公司总裁之位传给了爱德塞，之后把公司 42% 的股份也交给了儿子。
爱德塞虽然成为了公司的总裁，但是实际控制人仍然是亨利·福特。尽管如此，爱德塞仍然经过不懈努力，为福特公司做出了巨大贡献。他不仅主持设计了 Y 型车，保证了海外市场的成功，也推出了“林肯和风”等新产品，丰富了福特 汽车 的产品线。
1920年福特在巴西买了许多地来种橡胶树，目的是为他的 汽车 生产轮胎。但这个行动的结果是一个大失败。1945年他将这些地卖出时他蒙受了巨大的损失。
1922年1月11日，在爱德塞的建议下，福特收购了产品昂贵、品质优越的“林肯” 汽车 。 而且爱德塞凭借对 汽车 时代脉搏准确的把握，继续成功推出Y型车，并重新打造了林肯和风、水星车等受欢迎的车型，不仅大大丰富了福特的产品线，还开拓了海外市场。
爱德塞终于成为一个杰出的企业家，让福特 汽车 在机械设计、品牌价值方面得到提升，但他积劳成疾， 1943年仅49岁就离开了人世。
父亲身为传奇巨人，爱德塞·福特想要出人头地就意味着要面临更大的挑战。父亲亨利拒绝在公司策略上做任何变化，也听不进周围人的建议。在爱德塞的整个职业生涯中， 他只是个命令的执行者，是老板的儿子。
3、亨利·福特二世（Henry Ford II），
1945-1979担任董事长兼总裁
老亨利饱尝丧子之痛，但他的经营观念依然僵化和过时，而且越来越阻碍公司的发展。但福特王朝依然如大船般向前驶去，家族的第三代也加入了公司。爱德塞的儿子小亨利·福特和本森·福特都陆续进入公司。亨利二世比本森更有才干，老亨利看出了孙子身上的潜能，但是他神经质的老毛病又犯了，他担心自己在家族的至尊地位会受到威胁，因此对亨利二世采取了否定的态度，试图阻碍孙子的发展之路，对他在工作中的表现视而不见，甚至不让他搬进他已故父亲的办公室。
1945年，继位之争终于走向公开，老亨利迫不得已任命孙子为公司的总裁，但是亨利二世要求获得“大刀阔斧进行改革”的权力，否则就不接受任命。 老亨利虽然极不情愿，但他没有别的路可走。随后，在亨利二世的授意下，为老亨利起草的辞职信在一次董事会上被宣读。
当时在经济大萧条的环境下，由于对手不断生产新型和优质的 汽车 ，福特公司已被通用公司和克莱斯勒公司超过了，而且还要面对战后新涌现的 汽车 制造商们的激烈竞争。福特公司的情况不太乐观，为了使福特 汽车 重新崛起，亨利二世在走马上任后进行了大规模的改革，从通用 汽车 公司挖来许多管理人才，推出更多车型，迅速恢复了竞争优势，成为了仅次于通用 汽车 的全美第二大 汽车 公司，开启了福特王国的新时代。
亨利·福特二世1980 年退出了福特 汽车 的大舞台，令人惊讶的是，他将手中的大权交给了一直默默无闻的非家族管理人员菲利普·考德威尔。
然而，福特公司虽然由菲利普掌权，但是实际控制权仍然归于福特家族。在菲利普的领导下，福特 汽车 公司取得了不俗的业绩，推出了“金牛座”等高质量的 汽车 ，使福特王国经历了一次伟大的复兴。
福特 汽车 公司在美国 汽车 制造业中夺回了亚军的宝座，成为了仅次于通用 汽车 的全美第二大 汽车 公司。亨利二世作为家族的第三代出色地完成了 历史 使命。
4、菲利普·考德威尔（Philip Caldwell），
1979-1985任职CEO
考德威尔的家乡在俄亥俄州布尔讷维尔，他在南查尔斯顿长大，家族是英格兰裔。1940年毕业于穆斯静冈学院，主修经济学。1942年，他获得了哈佛商学院工商管理硕士（MBA）学位。考德威尔于1953年加入福特，先后担任卡车运营部、飞歌事业部及国际运营部的负责人，并将福特嘉年华（Ford Fiesta）车型引入欧洲市场。
亨利二世原本最合适的人选是他的弟弟威廉，但是威廉早已在大陆车失败之后就退出了公司管理层；而他的儿子爱德塞二世也没有突出的能力。最终，1980年3月，亨利二世将公司大权首次交给了已为福特效力25年的菲利普·考德威尔，但家族对公司仍然有着绝对的控制力，而这个控制力来源于后来被广泛使用的双层股权体系。
1978年，李艾可卡（Lee Iacocca）被炒后，考德威尔接任福特 汽车 公司总裁。亨利·福特二世退休后，考德威尔接任福特首席执行官及董事长。菲利普·考德威尔自制、谨慎且处事周全，他迅速果决地处理了让福特公司麻烦缠身的“质量门”。
在他任职期间，他批准了福特金牛座（Ford Taurus）及水星紫貂的研发及投产，在退休前将两款车型推向市场。1986年投产的福特Taurus车型，对于当时的主流家庭轿车市场而言，无疑是一个轰动性的设计。
1985年2月1日，考德威尔从福特退休，随后担任纽约希尔森雷曼兄弟（Shearson Lehman Brothers）的常务董事。1990年，他入选美国 汽车 名人堂（Automotive Hall of Fame）
1986年福特的利润超越了通用，成为美国最赚钱的 汽车 巨头， 福特 汽车 在80年代的复兴被称为“商业史上最伟大的一次复兴”。
5、唐纳德·彼得森（Donald Eugene Petersen），
1985-1990年任职福特CEO
唐纳德·尤金·彼得森生于1926年9月4日，是一位成功的美国商人，为福特 汽车 公司效力近40年，在1985-1990年任职福特首席执行官（CEO）。
彼得森生于明尼苏达州派普斯通，二战及朝鲜战争期间加入美国海军陆战队（U.S. Marine Corps），1946年获得华盛顿大学的机械工程学学士学位（BSME），1949获得斯坦福大学商学院的工商管理硕士学位后加盟福特 汽车 。
1977年至1990年退休期间，彼得森一直是公司的董事会成员。1980年3月13日，他担任公司的总裁兼首席运营官。1985年2月，彼得森担任福特 汽车 公司的董事长兼首席执行官。
1988年被《美国今日报》评选为“最有价值人士”，1989年被《总裁》杂志评选为“年度首席执行官”，彼得森在任职期间实现了福特 汽车 管理模式的转型。
唐纳德·彼得森的一步到位的管理法结出了累累硕果： 到1991 年，该公司的销售额已达889.6亿美元，资产总额达1736.6亿美元，雇用员工38万人，成为美国第三大工业公司，西方国家第四大公司。
6、哈罗德·雷德·波林（Harold “Red” Poling）,
1990-1993年任职福特CEO
雷德·波林1990年从唐·彼得森手中接任福特CEO一职。 他曾带领福特渡过1990年代初的大萧条，之后帮助福特重获新生。
波林1951年加入福特，任钢铁部门控制办公室的成本分析师。他在福特的财务系统里得到提拔，在欧洲和北美的许多职位上工作过。波林是以严苛财务领导的形象在公司一举成名的。他对削减成本的注重让福特在80年代末利润超过规模大得多的通用 汽车 。
波林1990年至1994年任福特的CEO，带领福特走过了大萧条时期。到波林退休的时候，福特已经掌控了美国 汽车 市场25.3%的份额，相比1983年的21%有了大幅提高。1993年，福特的净收益达到了25.3亿美元。
波林在福特还有一件轶事已经成为传奇，他曾对开发1989版福特雷鸟的团队进行了严厉的斥责。他真正关心的是MN-12团队之前对新车的重量和成本所制定的目标，而这两个目标他们远远没有达到。
波林1990年接任福特主席兼CEO时已经64岁。公司为了他破了一例，不用遵守65岁退休的规定，波林得以任主席直至1994年。1993年10月4日，在改版的1994福特野马的发布会上，波林一辆红色野马的车钥匙交给特洛曼，象征着将整个公司交到他手中。
7、亚历克斯.特罗特曼（Alex Trotman），
1993-1998年任职福特CEO
亚历克斯·特罗特曼出生在英国，是福特 汽车 公司首位外籍CEO ，任期为1993年11月-1998年12月。他对福特最大的贡献要属1995年提出的“福特2000”计划（Ford 2000）：通过一系列的业务合并、简化业务程序等措施巩固福特的生产、营销和产品开发力量。据统计，这项计划为福特节省了50亿美元的成本开支，并推动福特在1997年收获了70亿美元的盈利。
1998年底，特罗特曼从福特退休并提携雅克·纳赛尔（Jacques Nasser）为继任者。之后，特罗特曼担任英国帝国化学工业公司的主管。2005年，特罗特曼去世。
8、雅克·纳赛尔（Jacques Nasser），
1999-2001年任职福特CEO兼总裁
雅克·纳赛尔在1999-2001年间出任福特首席执行官兼总裁。
1996年11月1日，雅克·纳赛尔开始负责福特 汽车 的业务。担任总裁后，大幅削减企业的运营成本。1998年，由于前CEO亚历克斯.特罗特曼退休，雅克·纳赛尔开始接掌福特。在他任职期间，福特是全球最盈利的车企，利润为72亿美元，销售额为1630亿美元。他对福特进行改革转型，赶超通用在美国的市场份额，降低福特对皮卡的依赖性。
他关闭了许多亏钱的工厂，出售亏损业务，制定了新的人力资源政策。 在1999年以64.5亿美元的高价并购了沃尔沃，28亿美元并购了路虎，帮助福特实现 汽车 业务一体化供应链。
当福特和纳赛尔接管公司后，他们在公司上下推行了一次充满人情味的行动。他们花了2亿美元实行一个称为E模式（Model E）的项目，为每个员工家庭配备电脑。公司宣布在美国部分场所开设“家庭中心”计划，提供免费白天看护和成人教育。
9、比尔·福特（William Clay Ford, Jr.），
2001-2006年任CEO兼董事长
福特 汽车 交到了家族第四代比尔·福特手中。
比尔于1999年1月接任福特公司的董事长一职，比尔继承了老福特的理念，快速推进福特 汽车 公司向前发展，以实绩赢得了家族的信任，妥善处理了公司与环保组织的紧张关系，并提高了福特公司30万在岗与退休职工的收入和福利。
比尔·福特1979年作为一名产品计划分析师加入福特 汽车 公司。曾在公司担任一系列职务，涉及生产、销售、营销、产品开发和融资。在1982年福特公司与全美 汽车 工人联合工会(UAW)进行的具有突破性的劳资谈判中，他在公司“全国谈判小组”任职。1987年，他被选为福特瑞士公司董事长兼执行总监并于1988年1月14日入选福特 汽车 公司董事会。
1990年，福特担任福特 汽车 集团业务战略部负责人。他率领团队制定方针，为在发展中国家建立小量生产厂提出了建议，该建议既大大降低了总成本，又保证了产品质量。
1992年，福特受命担任气候控制业务部总经理。在他的领导下，该部门盈利情况好转，产品质量有很大提高。他在厂区附近划出了公司首家野生动物栖息地，还建立了世界上首家使用回收塑料占所有塑料部件25%的 汽车 厂。在他担任总经理期间，气候控制业务部因为使用水代替生产过程中的危险化学制剂而获得“总统环境质量委员会奖”。
1994年，福特先生升任公司副总裁，并担任公司商用卡车中心负责人。他于1995年离任，接下来担任公司董事会下属的融资委员会主席一职，直至被任命为CEO。1997年，福特受命担任董事会下属环境与公共政策委员会主席。
10、艾伦·穆拉利（Alan Mulally）
2006-2014任福特总裁兼CEO
艾伦·穆拉利于1945年8月4日生于美国堪萨斯州，获得麻省理工学院管理硕士学位、美国堪萨斯大学航空航天工程学学士和硕士学位。
2006年9月，49岁的比尔·福特宣布卸任，将接力棒交给了波音前总裁艾伦·穆拉利。2014年7月艾伦退休，马克成为了新的CEO，而艾伦和马克也都不是家族成员。
2006年接任福特CEO时，当年福特大亏127亿美元，濒临崩溃边缘。他对福特的发展制定了新的方向： 侧重于福特品牌、生产满足不同市场需求的产品、推广少而精的名牌产品 、生产具有一流质量、安全、节能和更多价值体验的 汽车 。
穆拉利也是从别的行业进入 汽车 界的，他利用自己的地位，打破了各种过时的做法。在他任期内开发的第一款新车——福特金牛（Taurus），就要比老款 时尚 得多。这辆车有着低俯的车顶线，姿态更加锐气逼人。
而穆拉利也提拔了一批年轻干将，如刚刚跨入不惑之年的制造部门负责人乔·辛瑞奇（Joe Hinrichs），此外，穆拉利帮助不到50岁的美洲地区总裁马克·菲尔兹（Mark Fields）巩固了领导地位。他还重用了德里克·库扎克（Derrick Kuzak）等经验丰富的资深高管。
11、马克·菲尔兹（Mark Fields）
2014-2017年5月任职福特CEO
马克·菲尔兹生于1961年，2012年晋升福特COO，领导过福特的全球业务运营和大多数的技术团队，包括产品开发、制造、采购、市场营销、销售与服务。
马克·菲尔兹出生于纽约市布鲁克林，在新泽西州长大。他在罗格斯大学拿到了经济学学士学位后，又顺利地获得了哈佛大学的MBA。2014年7月1日，马克·菲尔兹接替艾伦·穆拉利担任福特 汽车 公司CEO。
福特 汽车 决意大规模裁员后，第一个被“炒掉”的竟然是CEO ，接替者是福特智能移动公司（Ford Smart Mobility LLC）董事长吉姆·哈克特（Jim Hackett）。
12、吉姆·哈克特（Jim Hackett）,
2017年5月接任CEO
吉姆·哈克特自2016年3月起出任福特 汽车 下属的福特智能移动出行公司执行董事长，并于2013年至2016年担任福特 汽车 董事会成员。吉姆·哈克特也是一位公认的成功带领企业实现战略转型的商业领袖，在他的履历中曾有过成功的管理经验，福特 汽车 董事会将此次重任交给他也是出于多方考虑。
任职后， 吉姆·哈克特和福特 汽车 公司董事会执行主席比尔·福特一起，集中精力专注于三个首要战略目标 ：强化公司运营的执行力，提升福特现有业务的现代化程度，推进公司的转型以迎接未来的挑战。
自2017年5月上任以来，哈克特一直被华尔街寄托于重新改革福特，提高利润和提振股价。但随着哈克特的业绩复苏计划进展缓慢，投资者的耐心似乎正在消失。
哈克特坚信，他正在通过结合传统的“防锈带”方式（但进一步削减成本）以及关于人们对 汽车 的需求的新思路，使福特公司走上正确的道路。
15亿！日产CEO打肿日本人的脸，回家过年
2020新年前夕大规模裁员后，公司被曝:CEO年薪超15亿元！，日产 汽车 前CEO卡洛斯·戈恩（Carlos Ghosn）从日本回到黎巴嫩老家过年，并在遥远大规模裁员后，公司被曝:CEO年薪超15亿元！的中东向日本司法制度致以了「崇高」的问候。
据黎巴嫩当地电视台MTV报道，戈恩是在一个圣诞乐队访问他的家后，藏在一个尺寸超大的乐器盒中（最新消息，他老婆否认了这个说法）逃离了日本。
戈恩上演的这场「新年大逃亡」，让日本法务省、外务省、海关和检警面临着民众铺天盖地的指责。
毕竟银租这种看新闻才知道犯罪嫌疑人已经跑回家的离奇剧情，需要把「肖申克的救赎」、「拯救大兵瑞恩」、「逃离德黑兰」几部电影凑一起才能脑补完全。
但也不排除横滨人民暗地里奔走相庆，这冤家终于走了。
# 从救世主到阶下囚
祖籍黎巴嫩，出生于巴西，在法国受教育，会说四种语言... 卡洛斯·戈恩的职业生涯充满了传奇色彩。
1999年，日产 汽车 面临严重亏损，戈恩代表雷诺商谈收购日产，最终以交换持股的方式完成「雷诺－日产联盟」的结盟。
入主日产后，戈恩推出「日产复兴计划」，倚靠 大幅裁员 、 减少采购成本 、 关厂 等措施，仅用了两年时间就让日产 汽车 扭亏为盈，成为日本企业全球化改造的经典案例。
2005年5月，戈恩出任雷诺 汽车 第九任CEO，自此，戈恩成为同时执掌横跨8个时区、相隔近万公里的两大国际 汽车 巨头的双CEO。
不过2018年，戈恩首喊突然从「日产救世主」变身阶下囚。
2018年11月19日，在一众日本媒体的目睹下，东京地方检察厅特别搜查部（特搜部）的检察官进入戈恩所乘坐的飞机，将其带走调查。
据戈恩被捕后的文件显示，东京地方法院认为，戈恩在担任日产 汽车 董事长期间 严重违反信托 ，此外他还面临 虚报收入 、 将个人财产损失转移给日产 汽车 等其他三项指控。
但戈恩对日本检方的指控均予以否认，并表示他是董事会政变的受害者。
「大规模裁员后，公司被曝:CEO年薪超15亿元！我人就在黎巴嫩，但不是畏罪潜逃，而是要躲避日本政治和司法的迫害。」
戈恩的起落，还是得从雷诺-日产联盟说起。
1998年前后，亚洲遭受金融危机，日产 汽车 难抵浩劫濒临破产，那时候锋芹兆的雷诺刚刚由戈恩救活且日子稍有些滋润，马不停蹄率大军前来以每股400日元共计花费48.6亿美刀收购日产36.8%股权。
在随后的多年里，通过增资等方式，雷诺总计持有日产43.4%股份，同时，日产也持有雷诺将近15%股份， 但并不具备投票权 。
联盟里的当权话事人，必须是雷诺，而雷诺的背后是法国政府。
被接济救活后的日产，这么些年来发展相当不错，逐渐在日本国内形成「两田一产」三足鼎立格局，包括后来拉上三菱正式缔结雷诺-日产-三菱联盟，让世界其它 汽车 集团震慑不已。
2017年，联盟销量豪取全球第一，达到1061万辆，顺理成章击败了大众集团。其中日产贡献了 582 万辆，雷诺贡献了 376 万辆，三菱贡献了 103 万辆。
问题来了，日产在经济增收上占据着半壁江山，但股份不具备投票权，换言之就是说话不算数儿。这种不平等的交叉股关系，增长了 日本内心的不安感，他们认为自己丧失了一个企业该有的独立性，甚至是被边缘化了。
蜜月期永远是短暂的，双方的博弈早就开始了。一边是日本要求雷诺减持日产股份，一边是法国政府加强对雷诺的控制。
2015年，法国政府通过「双重投票权」法案强化了对雷诺集团的控制，这件事情引起了日产公司甚至是日本政府的反感与不安（最终事实也是如此）。
而戈恩多次在不同场合表示， 有意让雷诺-日产完全合并 ，给出的说辞，无非是全球 汽车 行业发展日新月异挑战加剧，合并可以让平台、资源更好协同共享，大大降低运作成本。
但在日产看来，这完全是刻意去「日本化」，把联盟变成雷诺（法国政府）的私有化企业。
为此，日本需要做一些事情。
而提出「合并」大胆构想的戈恩，就成了板上钉肉中刺。
# 日产保卫战
事后证明，戈恩的被捕，堪称他的东家日产 汽车 一手策划的「政变」，其中包括戈恩在日产最为亲密的副手——时任日产 汽车 CEO的西川广人。
关于戈恩最初的罪名，违反金融商品交易法，原因是少申报了自己收入。这本就是一般的经济案件，但 日本方面硬生生炒成刑事案件 。戈恩也在日本开始了连续 四次被捕 的神奇经历，罪名一次比一次重。
为了判他有罪，日本检方与日产方面联手制造证据，创造性使用「污点证人」的手段来治罪。日本媒体称，发动政变的日产高管，采取检举揭发的方式，将戈恩在任期间的种种违法行为上报给了东京地方检察厅特搜部。
令人惊奇的是，同样具有签字权，甚至 面临同样经济问题的西川广人在接任戈恩董事长近一年之后，仅仅以辞职了事。 可以说，从戈恩的门徒变成了戈恩的指控者，西川广仁在台前出演了一场完美的日产保卫战。
# 想走的悄悄逃亡了，想留的勉强守住了
从前期秘密调查到2018年11月正式逮捕，戈恩事件一直持续了一年半之久，期间历经多次重复逮捕操作，罪名亦是花样百出，正如此前分析，日本方面努力将简单的高管经济案件上升到复杂的刑事案件，但始终又没有迈出相对有效率的实质性进展。
如今戈恩走了， 「合并」流产，日产得以暂时保全。
至于戈恩究竟是以何种方式逃离日本，其妻子表示，戈恩逃离日本并不是藏身于乐器盒中，他们也拒绝透露更多过程细节。
但既定的事实上，受「戈恩事件」影响，这家在2017年登顶世界销量冠军，2018年也仅次于大众集团的全球巨头 汽车 联盟，似乎要因为内部家务事儿而历经严酷寒冬了。
日产方面正在经历着全球营收严重下滑的遭遇。早在2019年11月中旬，日产发布了2019年Q2季度财报，营业利润为300亿日元（约合软妹币19亿元），相比去年同期大幅下滑70%，远低于此前各方预期的474.8亿日元大规模裁员后，公司被曝:CEO年薪超15亿元！；同时，Q1财报亦是下滑73.5%。
总结来看， 日产营收水平已经跌到近十年来的最低值 ，公司也裁掉了将近1.25万名员工以求渡过难关。
而长久以来靠日产输出技术和利润的雷诺，自然也不会好过，2019年上半年全球销量下滑6.7%，与日产闹掰后，全球电动化推进计划也受到极大影响。
也即是，戈恩倒台，对于联盟没有任何益处，从这个角度讲，其实谁都不是赢家。
我们倒是期待饭后甜点，比如，联盟未来走势如何，是分崩离析还是维持原状大规模裁员后，公司被曝:CEO年薪超15亿元！？
新东方在线怎么了
近日有消息称，近一个月来，新东方在线密集裁员，其中中学约20%的讲师离职。新东方在线回应称，只进行了“教师资源优化”。根据新东方今年2月底发布的禅运锋2021财年中期业绩报告，截至2020年11月30日，净亏损6.74亿元。那么，作为曾经的在线教育老大，新东方到底怎么了？
新东方在线回应:不是裁员，是“优化”
4月14日，新东方在线被曝近一个月集体裁员，讲师、教学导师、中小学大班运营等多个岗位被裁。其中，中学讲师离职率达到20%。据悉，新东方在线CEO孙近日在内部表示，自己从线下创业贺晌到线上创业交了不少学费，学到了很多东西。接下来，公司要控制成本，保持创业状态悄型。
4月15日，针对新东方在线裁员传闻，今日北京商报记者向对方提问。新东方在线回应称，新东方在线没有裁员的行动和计划。按季度优化教学质量和绩效不达标的教师确实是长期存在的，但绝不是一刀切的裁员。在过去的几个月里，这所中学的大部分老师都从Xi迁到了北京。在跨城市迁移的过程中，不可避免地会有部分教师离职。中学事业部负责人确实被调整了，但公司绝对没有中学事业部20%的缩减目标。
净亏损6.74亿。
公开资料显示，1993年11月16日，北京新东方学校成立。2000年12月，新东方教育在线成立，新东方正式进入远程教育领域。2006年9月7日，新东方在纽交所成功上市，成为中国大陆首家在美国上市的教育机构。
新东方在线是新东方教育科技集团旗下的专业在线教育网站，是全国首批专业在线教育网站之一。它致力于为用户提供个性化、交互式和智能化的优秀在线学习体验。课程涵盖海外考试、国内考试、职业教育、英语学习、多语教育、K12教育等六大类，共计近3000门课程。目前，新东方在线网站个人注册用户超过2000万，移动学习用户超过5000万。
美的第二次大裁员背后
美的集团正在经历自己 历史 上的第二次“大规模裁员”。
美的集团董事长方洪波在5月6日的电话会议中表示，“未来三斗清年，行业将面临巨大困难，这是一个前所未有的冬天”。面对老员工在内部论坛上长篇大论的辞职言论，他只能表示“深深的羞愧”。
与之形成鲜明对比的是，5月26日，董明珠出现在格力官方认证的Tik Tok账号上，向全体格力员工承诺“无论遇到什么困难，我们都绝不裁员。在非常困难的情况下，我们宁愿降低工资，让每个人都有简单可靠的保障”。
为什么裁员来自家电龙头企业美的集团？这是很多人的疑问。
从财务数据来看，美的集团并不是一个“差生”。2021年，美的集团营业总收入3433.61亿元，首次突破3000亿元大关。公司归母净利润285.74亿元，也创造了 历史 新高。此外，5月23日，a股上市公司科陆电子发布公告称，美的集团将斥资不低于22亿元晋升为公司控股股东。
争议声中，美的成为裁员力度最大的一家。
01 10年后的“大裁员”
2022年5月18日，热搜榜第四，是关于美的集团裁员的。
多平台信息拼凑的整体画面显示，美的集团正在进行大规模裁员，目前是第二轮，6月18日之后还会有第三轮。各部门裁员情况不一，整体裁员可能在30%左右。
5月19日，美团官方回应称，“鉴于对内外部环境的判断，公司有序收缩非核心业务，暂停非经营性投资，多措并举进一步巩固增长潜力，提升经营业绩。”
5月20日，在美国集团召开的2021年度股东大会上，方洪波对传闻中的裁员50%做出了“无中生有”的回应。
据悉，美的ToC业务将保留家电核心品类，优化母婴、宠物家电等品类。，实现转型升级、结构优化和海外整体做强；ToB业务保留“四大四小”(四大:机空租前器人及工业自动化、建筑技术、新能源 汽车 零部件、储能，四小:万东医疗、安得智利、美云智数码、美智光电)，其他关停并转。
整体来看，美的集团更加注重ToC业务的“优化”和ToB业务的投入。
美的集团CFO兼首席财务官钟政表示，母婴、宠物家电、部分SKU等优化后的业务(单品收入不超过1000万元，复合增长下滑)对美的整体收入没有影响，反而有利于利润的提升。
截至目前，公司实际控制人何享健直接和间接持有美的集团29.76%的股权，以目前3766亿元的市值计算，对应的股权价值为1120.8亿元。
事实上，正是在10年前的2012年，也就是方洪波刚刚接任美的集团董事长的那一年，美的经历了更大范围的裁员。
1993年至2009年高速扩张期间，美的采取了相对独立的事业部发展模式，各事业部拥有较高的自主权。2010年，虽然集团销售额突破1000亿元，但公司盘点发现，在这种全方位出击的模式下，美的的净利润还不如行业内制造单品的企业。
于是美的开始“做减法”。通过各维度的考核指标，淘汰了缺乏核心竞争力、长期亏损的业务和产品，以及规模过小、利润微薄的业务和产品。本集团的SKU(产品类别)从2011年的约22，000下降至2，000以上。
与此同时，美的集团员工人数从2011年最高峰的19.6万人减少到2015年早期的11万人，裁员幅度超过40%。方洪波当时的目标是“到2017年销售金额达到2000亿元时，员工总数控制在10万人以内”。
由此，业务优化和裁员确实带来了美的集团的持续增长，10年间从1000亿元增长到3000亿元，净利润从2019年开始终于连续三年超过格力。
然而，员工的规模并没有像方洪波希望的那样发展。虽然2017年收入达到2419.19亿元，但在连续收购东芝家电和库卡后，员工人数重回增长轨道，达到13.68万人，随后在2021年底增至16.58万人，基本回到上一轮裁员前的水平。
10年来，方洪波和美的在裁员这件事上似乎陷入了一个“怪圈”。
0KUKA增加薪资压力。
事实上，收购库卡是美的回归扩张路上的一个关键事件——人员的明显增加、人均薪酬的大幅提高、业绩的不理想，都可以看作是裁员背后的一个“隐形推手”。
2015年，美的集团人员结构调整基本完成，但又碰上家电市场下行周期型坦，因此首次在年报中提出“智能家居+智能制造”战略，并将工业机器人业务作为第二条增长曲线。
在全球范围内，德国库卡、瑞士ABB、日本发那科、日本安川电机被称为工业机器人“四大家族”，其中库卡是全球首家将感光机器人带入生产车间的机器人制造商。
于是美的在2015年首次增持库卡德国股份，同时与日本安川成立合资公司，深入工业自动化领域。
2017年1月，美的集团进一步完成了对库卡37亿欧元(约合271亿元人民币)的收购，共持有其94.55%的股权。
收购完成后，美的集团全球员工人数从11.24万人增至13.68万人，增幅为21.71%，为上市以来的最高增幅。
更重要的是，收购库卡直接提升了美的集团整体人均年薪——从2016年的10.34万元提升至2017年的17.84万元，增幅高达72.47%。
同样从2017年开始，美的集团大大拉大了与格力电器的人均薪酬差距。到2021年，美的和格力的人均薪酬分别为19.01万元和12.59万元。
除了高昂的人力成本，收购库卡也给美的集团带来了可观的商誉。2021年末，美的集团商誉总额为278.75亿元，在4000多家a股上市公司中排名第二，相当于美的集团2021年净利润总额。
这样的价格背后，美的收购库卡其实是有争议的。
在斥巨资收购库卡之前，双方于2016年6月签署了一份投资协议，有效期为7年半。约定美的在很多方面保持库卡的独立性，不改变现有员工数量，不督促库卡退出市场，订立隔离防范协议，维护库卡的商业秘密和客户数据，等等。
当时有库卡高管对媒体表示，在协议到期前，美的无法获得库卡数据，“企业管理层的决定将继续由德国做出”。
从业绩水平来看，美的曾在要约文件中表示，“到2020年，库卡可能会超过其设定的40-45亿欧元(约合286-321亿元人民币)的营收，其中10亿欧元来自中国市场”。
但现实远非如此——自2017年合并报表以来，库卡的收入一直在下降，从2017年的34.79亿欧元下降到2020年的27.92亿欧元，2021年才上升到35.65亿欧元，但只有6.81亿欧元来自中国。
与其他三家“四大家族”相比，库卡的收入规模始终处于第二梯队，毛利率和净利润率始终处于最低水平。2020年有4%的亏损。即使2021年情况有所好转，仍是“四大家族”中盈利能力最弱的。
尽管美的集团现任首席财务官钟政明确表示，库卡2021年业绩有所增长，不存在减值，但鉴于过去几年库卡业绩远不及预期，未来减值风险仍是悬在库卡头上的一把“利剑”。
上市之初，美的集团的财务总监是袁立群。2016年，库卡被收购，袁立群离开美的集团，带走9075万股限制性股票。连续减持后，他仍持有3932万股，目前市值22.41亿元。
之后，从2016年到2021年，美的集团先后换了三任财务总监/财务总监。其中，2019年10月上任的HelmutZodl曾任IBM区域财务总监，2005年至2017年担任联想财务总监兼首席财务官。然而，HelmutZodl在担任美的集团首席财务官仅15个月后就离开了，并从上市公司领取了近千万元的薪酬。
2021年11月23日，美的宣布拟收购库卡剩余5%股权，完成私有化。交易完成后，库卡将成为美的海外全资子公司，并从法兰克福证券交易所退市。
这意味着原本约定2023年到期的投资协议被美的提前毁约。
有业内人士对《 财经 》表示，美的希望此举能让库卡更好地适应中国的发展需求，在研发、生产、营销等方面实现深度协同。
有迹可循。
除了库卡带来的压力，美的集团原有的家电业务也面临着前所未有的挑战。
作为美的消费家电业主主要原材料的钢、铜、铝在2021年都将面临大幅涨价——与2020年3月底相对较低的价格相比，2021年10月三种材料的价格将分别上涨119%、114%和62%。
此外，运费上涨、芯片短缺、供电紧张等多重负面因素正在挤压美的业绩。
同时，虽然多年来努力发展小家电业务，但冰箱、空调、洗衣机仍是美的核心收入和利润来源，房地产行业将对家电业务产生重要影响。
2021年下半年以来，房地产行业的持续调整肉眼可见。统计局数据显示，2022年1-4月国内商品房销售面积39.77亿平方米，同比下降20.9%，与一季度相比继续放缓。
截至5月26日，美的集团最新市值为3765.81亿元，较最高市值7348亿元下跌近五成。
在新老业务的双重压力下，美的集团的很多指标其实都有隐忧。
数据显示，2018年以来美的集团营收增速放缓，主要原因是2017年收购的库卡机器人业务负增长，以及在房地产低迷背景下，暖通空调和消费电子业务增长乏力。2021年收入回升很大程度上是因为上游原材料价格上涨，美的产品价格上涨。
更直观的是净利润指标——2015年至2019年，其净利润增速一直维持在16%-17%左右，但在2020年和2021年突然分别降至8.82%和5.49%，大大偏离了原有的增长轨迹。
在大公司把预算放在第一位的财务制度下，这样的偏差意味着出现了不可控的情况。
疫情以来，商品涨价、航运物流涨价、能源供应涨价等一系列负面因素挤压了美的集团的利润。由此，其毛利率终于在2019年攀升至28.86%，随后从2020年开始回落至2021年底的22.48%，已经低于10年前的水平。
资金方面，虽然2022年一季度末美的集团账面上698.47亿元的货币资金仍能覆盖长短期有息债务合计627.72亿元，但货币资金与短期有息债务之间的“安全边际”已从2019年的637.55亿元降至2022年3月末的294.59亿元。
与此同时，在美的集团应收账款保持相对稳定的同时，应付票据和应付账款不断攀升，2021年末达到987.36亿元，为上市以来的最高水平，比应收账款和票据高出693亿元。
这种占据上游资金的能力可以解读为在产业链中处于相对强势的地位，但客观上也带来了更大的流动性压力——2021年末，美的集团的速动比率和现金到期负债率分别为91%和52.31%，均为2014年以来的最低水平。
时至今日，美的无疑是家电行业多元化、出海的成功代表。
在好年景，多元化发展让美的享受多轨红利，但人员扩张不可避免。2016年高光期，美的集团人均收入165.78万元，在a股79家电商中排名第三，高于海信视频、海尔智家、格力电器、老板电器。
但面对突如其来的逆境，萌芽中的新赛道显然不具备核心业务那样的抗风险能力，“扩张-试错-收缩-裁员”成为必然结果。2021年，美的集团人均收入207.09万元，在a股家电行业排名第12位，已经落后于上述企业。
崇尚多元化的美的正在经历大规模裁员，而承诺永不裁员的格力，实际上员工数量在不断减少——从2019年底的8.88万人，到2020年底的8.4万人，再到2021年底的8.19万人。
高赞网友评论，“一个师傅可以降工资，让员工自己走”“降工资相当于裁员”。从这个角度来说，两家公司只是采取了不同的方式来应对行业和自身的变化。
美的2021年年报中的一句话，对这次裁员来说，还是挺贴切的。“大时代，没有一条路是平坦的，没有一条路是不可改变的。伟大的企业一定经历过轮回洗礼的循环。”
2012年的裁员可以说是方洪波接过何享健接力棒后面临的第一次大考。
如今10年过去了，美的员工规模重回高点，毛利率跌破 历史 低点。方洪波似乎又回到了一切开始的十字路口。
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