本篇文章百科互动给大家谈谈华润置地变“轻”了，以及华润置地有多厉害对应的知识点，希望对各位有所帮助，不要忘了收藏本站喔。
本文目录：
- 1、华润置地：品质给城市更多改变
- 2、房企年报：拼规模扩张不再 降“档”求稳成关键
- 3、华润置地净资产收益率降低的原因
- 4、华润置地人事大变局： 多名董事会成员变更 吴向东去留成谜
- 5、喻霖康与观点面对面：万象生诸道
- 6、华润置地管理层人房地产未来仍是一个10万亿级的市场，你是怎么看的？
华润置地：品质给城市更多改变
华润模式 理想生活
华润置地 用品质给城市更多改变
1938年华润置地变“轻”了，华润集团有限公司前身“联合行”在香港诞生华润置地变“轻”了，至2003年，其被列为国有重点骨干企业。2011年底，华润集团总资产已达7644亿港元。在《财富》全球500强中排名中列346位。
华润集团经过七十多年的发展，目前已经成为香港和中国内地最具实力的多元化企业之一。作为责任央企，华润的每一次改变都与大众生活息息相关，主要包括零售、电力、饮品、地产、食品、医药、纺织、化工、水泥、微电子、燃气、压缩机等行业。目前，华润集团旗下共有21家一级利润中心，在香港拥有5家上市公司，其中华润创业、华润电力、华润置地位列香港恒生指数成分股，成为华润旗下“蓝筹三杰”。
“蓝筹三杰”之一的华润置地，作为华润集团旗下的地产业务旗舰，是中国内地最具实力的综合型地产开发商之一。经过多年的发展，截止2011年6月，公司总资产超过1581亿港元，净资产超过534亿港元，土地储备面积超过2600万平方米，是中国地产行业规模最大、盈利能力最强的地产企业之一，在香港和内地上市的内地地产股中市值排名第三。公司连续六年获得“中国蓝筹地产企业”，并荣膺“2009年大陆在港上市房地产公司综合实力T国大陆在港上市房地产公司投资价值TOP10”。
截止到2010年8月，华润置地已进入中国内地39个城渗纤市，正在发展项目超过70个。从北京到上海，从武汉到杭州，从沈阳到成都，再到南宁、长沙、苏州、重庆……华润置地以“品质给城市更多改变”为品牌理念，致力于达到行业内客户满意度的领先水准，在产品和服务上超越客户预期，为客户带来生活方式的改变;华润置地深度挖掘品质需求，从客户起居行为出发，提供从户型布局、器具配置到人性化收纳设计的增值服务，力求通过内涵式的核心竞争力塑造和全国发展战略，持续提升地产价值链生产力，已成为中国地产行业中最具竞争力和领导地位的地产公司。
虔诚的“高品质信仰者”
更是严谨的“战略执行者”
华润置地严格执着践行的理念与信仰“品质，给城市更多改变”。2009年9月，华润置地正式启动华润置地变“轻”了了高品质品牌战略，形成了系统的对实践有指导意义的战略规划。如今，华润置地分别从产品设计、工程施工、物业服务上三管齐下，将品质落到实处。
【精细设计准则】在设计上，华润置地提出了精细设计准则，就是在避免基本设计误差的基础上，深入思考客户需求，周到细致地考虑人与空间的良性互动关系，并在实施过程中完美呈现。即使再小的细节都有图纸可循，再小的设计都会听取客户的心声。成就了华润置地在产品设计上的品质保证。
【毫厘工程标准】“毫厘工程标准”代表着在施工计划、标准、监控、监督、奖励等五个步骤中实现精准定位，步步严谨无差，构成完善的质量保障体系。此外，特邀独立第三方从九个环节对工程施工进行监控，对华润的工程施工进行检查与评价，并对工程质量管理体系及工程实体情况出具专业的评估报告，全面评价工程质量。
【情感悉心服务】在物业服务方面，华润置地正在全面展开“情感悉心服务”，从专业化规范化的基础服务、行业领先的100个细节、乐意服务的满意员工、高层次的情感需求、无处不在的服务体验等五个层级的物业服务深化梯度。
在生意模型和战略上，华润置地也独有差异化的：住宅开发+投资物业+增值服务，凸显华润置地与其华润置地变“轻”了他主营业务为住宅的房地产企业在业务能力上最显著地袜敬差异化特征。
“三大”商业+“六大”住宅
打造城市价值精品
简.雅各布斯说：“设计一座梦幻之城很容易，但建造一座活生生的城却煞费思量”。也就是说，给城市定位很简单，但如何通过一个项目完成这个定位其实就一点也不简单。
2004年以来，华润置地改变了以往专注住宅地产的开发模式，同时开始探索以商业地产开发带动住宅地产销售的模式，走出了自己的创新之路。
华润置地三大商业战略产品线：城市级商业中心万象城系列、区域级商业中心五彩城系列、主题式购物中心欢乐颂系列。华润置地在商告喊慎业路上风雨兼程，历时8年、总投资达60亿港元的深圳华润项目：包含一个综合性的购物中心——华润万象城，和一个5A级的甲级写字楼——华润大厦。2009年，项目二期建成开业，包含君悦酒店、酒店式公寓、高端住宅项目幸福里以及商业街，奢侈品集团LVMH旗下最著名的LV也将其在中国最大的旗舰店开到这里。
华润所到之处，必将并迅速成为全国商业ShoppingMall的标本。丰收的商业品牌资源积累与全球合作的经验，让华润商业能够时刻从容随心驾驭，全面灵活掌握。如此超凡之举，荟萃华润一身，早就华润中国商业之领袖地位，多年来引发龙湖、万达、中粮等众多开发商学习效仿。
高品质是华润置地品牌价值的核心，也是华润置地对自己、对市场的一份建设宣言。依托品质，华润产品不断升级，并形成六大住宅产品线：幸福里系列、二十四城系列、中央公园系列、橡树湾系列、悦府/凯旋门系列、九里系列。
华润住宅从低调入市到各个产品的公开，再到火爆销售，每一次动作势必成为各大城市市民津津乐道的话题，“华润现象”随之而起。
毋庸置疑“华润现象”的产生源于华润一贯坚持的“品质给城市更多改变”的理念之下，在项目建造阶段打造“毫厘工程标准”，以及在后期的物业服务则率先实现“情感悉心服务”，经过精雕细琢，华润住宅已经成为引领城市楼市新标杆。
实力造就都会核心
华润中心 升级重庆
华润置地每一个脚步都深刻地影响着城市的发展。“牵一发而动全身”，用在华润身上，可以说，毫不夸张。如果每个城市必定要有一个核心都会，那么，在这个都会“江湖”中，华润置地之华润中心必定是“江湖”中的“武林盟主”。
在深圳，华润中心就是深圳;在杭州，华润中心再造杭州;在沈阳，华润中心重生沈阳;在南宁，华润中心惊艳南宁;在重庆，华润中心升级重庆。
目前，重庆人的都会生活状态是在观音桥购物，在北部新区上班，在南滨路吃饭，在解放碑泡吧……只奔波于重庆各大商圈，才能实现完整的都市生活。然而，泛中心也就等于无中心，分散的商业格局不足以将重庆带入名副其实的国际大都会行列。随着华润中心的到来，它将想洛克菲勒中心成就曼哈顿“世界中心”的美名一样，提升重庆的国际地位，像拉德芳斯成就“艺术之都”，像六本木为东京注入年轻活力一样，重庆，也将迎来一次前所未有的变革，成为一个旧商业时代的终结者。
重庆华润中心以万象商圈为核心，集成万象城购物中心、万象城商业街区、顶级商务办公楼群、五星级酒店、城市高端住宅等顶级都会资源，建成后将成为重庆功能最全、档次最高的新都会中心。
华润中心效果图
重庆华润中心总建筑面积逾100方，一期约57万方，包含35万方万象城购物中心、7万方万象城商业街-万象润街以及15万方顶级商务写字楼群，目前，华润中心万象SOHO33-46㎡在售，均价14000元/平米。另外，华润云端商务集群50~1600平方米都会核心顶级写字楼，诚意金火热办理中。
二期包含万象城购物中心、万象城商业街区、五星级酒店、顶级写字楼以及城市高端住宅—— 华润二十四城 。
华润二十四城效果图
华润二十四城项目总占地面积为1051.3亩，规划建筑面积近200万平方米，其中住宅建筑面积160万平方米、大型集中商业建筑面积24.6万平方米、教育面积数万平方米。项目总投资约80亿元人民币，预计2015年左右全面建设完成。项目建成后，将是一个拥有6万居住人口，集万象购物中心、国际酒店、鼎级写字楼、滨江高尚住宅群于一体的城市中心大型居住区。
另外，被称为“重庆换房首选”的 华润中央公园 也是华润置地产品之一。华润中央公园地处北滨路中心地段——鸿恩寺片区，地理优势相当明显，同时地处政府即将着力打造的北滨路“24不打烊商贸带”的中心地段，观音桥商圈、东原MALL、金源MALL、中渝国际都会、江北嘴CBD五大商圈紧紧围绕，与重庆天地隔江相望，无论是购物还是休闲、聚餐还是娱乐，皆可实现出门即享。与中央公园毗邻的是重庆主城占地面积最大的鸿恩寺公园，除此之外还有儿童公园、江北嘴中央公园、石门公园、花卉园。触手可及的繁华与如影随形的宁静还业主一个真正的尊崇生活。
华润置地自2007年进入重庆，到今年已经有六年。华润的到来，意味着一个拥有超高含金量的投资品在重庆横空出世!对重庆来说，华润置地给重庆带来的改变，不仅一种生活的改变，更是是对重庆都会中心一种丰富和开创，。
华润，把六年的努力化成一股厚积薄发的坚实力量。2013年，重庆华润中心更是以惊人的速度成长着。今年年内，华润旗下的5大产品将全面爆发：备受重庆商界期待的重庆万象城已完美封顶，超五星级酒店也将于年内签约，万象润街、品质住宅华润二十四城的持续热推……如今，在这片高地之上的华润万象SOHO，多功能投资公寓也即将全新加推，加上鸿恩寺公园旁的改善型居住精品住宅华润中央公园火爆销售，可见， 重庆房地产 市场上一场声势浩大、前所未有的华润抢购热潮已经到来，您，准备迎接这场楼市盛宴了吗?
房企年报：拼规模扩张不再 降“档”求稳成关键
业内人士表示华润置地变“轻”了，在行业下行叠加“三道红线”新规的压力下华润置地变“轻”了，房企控负债、降杠杆压力增大华润置地变“轻”了，规模房企的业绩目标会更趋谨慎，规模房企增速放缓是常态。
增收不增利 净利润率下滑明显
同花顺数据显示，截至3月30日，申银万国行业分类下，已有35家房企发布2020年年报。35家房企2020年营业总收入达10198.93亿元，较2019年增长20.85%;净利润合计984.03亿元，较2019年的1050.38亿元减少6.31%。从净利润率来看，35家房企中有25家出现下降，占比达71.4%。
具体来看，招坦毕商蛇口2020年营业收入1296.2亿元，较2019年增长32.71%;但归属上市公司股东净利润为122.53亿元，较2019年下降23.58%。信达地产2020年实现营业收入258.64亿元，同比增长32.79%;净利润17.44亿元，同比下降31.77%;归属母公司净利润15.02亿元，同比下降35.12%。
对于利润下降，招商蛇口表示，公司规模扩大，报告期内房地产项目结转收入规模相应增长。但受行业利润率下滑及房地产业务结转产品类型不同的影响，房地产业务结转毛利率较上年有所下降。
大悦城净利润则出现亏损。大悦城2020年营业收入384.45亿元，较2019年调整后收入增长13.76%;但归属上市公司股东净利润亏损3.87亿元，较2019年大幅下降118.88%;归属上市公司股东扣非净利润亏损5.01亿元，同比下降140.72%。
大悦城方面表示，归母公司净利润下降，一方面是由于本年结算项目中低毛利项目占比提高，商品房销售毛利率较2019年的38%下降约10个百分点;另一方面，受宏观调控及疫情影响，公司部分在建在售项目销售价格未达预期，个别项目因疫情工期延误，成本增加，公司对相应资产计提了减值。
荣安地产2020年实现营业收入111.78亿元，较2019年增长67.77%，但利润并未增加。数据显示，2020年归母公司净利润为17.42亿元，较2019年的18.89亿元下降7.75%。
监管紧绷 降杠杆成“必选项”
“三道红线”政策影响正在加深。中国房地产业协会、上海易居房地产研究院发布的相关报告显示，500强房企2020年资产负债率均值为78.77%，同比下降0.89个百分点，为2012年以来首次下降;净负债率均值为85.08%，同比下降11.62个百分点，相比2019年有大幅改善。
2020年8月，住建部、央行联合召开房地产企业座谈会，对12家试点房企有息负债规模设置了“三道红线”，包括剔除预收款后的资产负债率大于70%，净负债率大于100%，现金短债比小于1倍。依据“三道红线”触线情况，房企将被划分为红、橙、黄、绿四档，分档设定有息负债的增速阈值，四挡有息负债规模年增速分别设限为0%、5%、10%和15%。
此外，除了招商蛇口、华侨城、瑞安房地产、路劲、合生创展、SOHO中国、大昌信渗悦城、龙湖、信达地产、中海地产、华润置地等仍保持“零踩线”外，越秀地产、金辉控股、中国金茂、远洋集团、五矿地产、龙光地产、建发国际、明发集团、弘阳地产、佳源国际、世茂集团、中骏集团通过调整结构，升级绿色，耐脊跻身“零踩线”房企。
并不是所有房企都实现降档。目前来看，时代中国、美的置业、旭辉、花样年、正荣地产、新城控股、上置集团、禹洲集团、新力控股、中国奥园等维持黄档，首创置业保持橙档，富力地产、阳光100中国仍在红档之列。
远洋集团相关人士表示，“三道红线”政策的出台将深刻影响行业发展趋势和房企竞争策略。从中长期来看，行业仍将面临一系列考验，市场规模虽有一定增长空间，但行业将进入慢增长周期，从财务杠杆驱动的高速增长迈向稳定均衡高质量增长。在行业集中度加速提高且阶段性盈利下降的明确趋势下，现金充裕、财务稳健的房企将获得更多优质市场资源和发展机遇，注重企业内生力、稳健经营、打造极致产品与服务的房企优势将进一步凸显。
从富力地产来看，2020年公司加大变现力度，以加速去杠杆，虽然净负债率同比下降68.7个百分点，但净负债率仍高达130.2%。富力地产董事长李思廉表示，集团将继续寻求合作伙伴，共同投资或合作，以减轻项目风险，进一步降低总负债水平，改善资本状况。
“下一步，首创置业会继续把控负债，降杠杆，确保现金流的稳健。”首创置业副总裁兼财务总监范书斌表示，从长期来看，“三道红线”对房地产行业及房企具有积极作用，有利于房企更加注重抗风险能力的提高，优化资产结构，实现 健康 可持续发展。
范书斌表示，首创置业已经启动减债计划，全力降低杠杆水平，严格控制债务规模。未来公司将持续改善“三道红线”指标，争取尽快达标。
集中供地落地 资金优势是关键
今年2月，自然资源部发文对重点城市实施土地供应两集中政策，即集中发布出让公告，集中组织出让活动，原则上公告每年不超过3次。业内人士称，上述重点城市涵盖4个一线城市和18个热点二三线城市，包括北京、上海、广州、深圳、天津、重庆、南京、杭州、厦门、合肥、济南、武汉、成都、福州、郑州、无锡、苏州、沈阳、长春、宁波、青岛、长沙。
随后青岛、郑州等多地发文确认政策细则，天津、长春、福州、南京等城市明确年内3次集中挂牌的具体时间。3月15日，长春集中挂牌出让51宗首批经营性用地，总占地面积达400万平方米。
中指研究院企业事业部研究副总监刘水表示，上述22个重点城市均为核心一二线城市，是华润置地变“轻”了我国经济最发达、产业结构与人口规模最具吸引力的地区，住房需求旺盛。据统计，2020年22城商品房销售额占全国商品房销售额的比重为39.9%，22城住宅用地出让金占全国住宅用地出让金的比重为37%，占比均近四成。
刘水说，从此前数据来看，2020年百强TOP30房企在22城拿地金额占企业总拿地金额比重为56.5%。22个重点城市中，杭州、北京、苏州、广州、上海等城市较受TOP30房企青睐。
雅居乐集团副总裁王海洋表示，集中供地政策是我国房地产调控长效机制之一。雅居乐将加强对市场的分析，提前规划城市投资布局和拿地方向，以投资更多优质土地。
世茂集团董事局副主席、总裁许世坛表示，22城集中三次供地政策是稳地价、稳房价重要措施，企业可以在稳定、理性的土地价格上获取更多优质项目。
刘水表示，集中供地政策使得企业短期资金压力增加，面对单次大量供地时，企业需要对城市发展趋势及板块价值进行科学研判。
万科董事会主席郁亮表示，“两集中”和“三道红线”政策对行业来说，最大的变化是住房回归居住属性、房地产回归实业属性已有明确、清晰的趋势。
CRIC研究中心报告指出，在“房住不炒”长效机制下，房地产行业发展方向变得清晰，预计未来将步入无增长时代。从企业业绩预期来看，自2018年以来房企销售目标总体谨慎，目标增速回落，行业平均目标增长率由2018年的41%逐年回落至2020年的12%。
整体来看，在行业下行叠加“三道红线”新规的压力下，房企控负债、降杠杆压力增加，规模房企的业绩目标制定会更趋谨慎，整体的目标增长率也将趋于平稳。预计随着房企投资和规模扩张的动能降低，规模房企增速放缓将成为常态。
世茂集团华润置地变“轻”了：继续深耕大湾区 目标直指3300亿元
3月30日，世茂集团发布2020年业绩报告，2020年实现收入1353.5亿元，同比上升21.4%;期间毛利396.7亿元，同比上升16.2%，毛利率为29.3%;核心业务利润191.4亿元，同比上升24.9%。
世茂集团董事局副主席、总裁许世坛表示，2021年世茂可售资源超5500亿元，以去化率60%计算，销售目标为3300亿元，期望增幅达到10%以上。
销售超预期 谨慎购置土地
2020年，世茂集团全年合约销售额3003亿元，同比上升15.5%;累计合约销售面积1712.6万平方米，同比上升16.8%。值得一提的是，期内整体可售货值去化率达63%，连续4年实现高品质增长。
从土地储备来看，截至2020年12月31日，世茂集团土地储备约为8175万平方米，其中2020年新增土地储备1535万平方米。
“审慎补充优质土地储备。”世茂集团相关负责人表示，对于拿地，世茂集团奉行审慎而积极的投资战略。2020年上半年，受疫情影响，土地市场成交降温，世茂集团积极把握机遇，增加土地储备1232万平方米，占全年新增土地储备80%。随着疫情受控及在较宽松的货币环境下，土地市场在2020年下半年持续升温，地价居高不下，世茂集团补充土地储备趋于审慎。
截至目前，世茂集团拥有项目434个，分布全国逾100个核心城市。土地储备货值已达1.38万亿元，同比增长6%，可满足3年以上开发需求。在货值分布上，一二线占比72%，强三四线占比18%。具体来看，大湾区货值3950亿元，长三角货值3450亿元，华北区货值2500亿元，福建区货值2400亿元，土储优质均衡，抗风险能力强。
对于此前22城采取集中供地的新政，许世坛表示，在房地产市场升温的背景下，从2020年四季度到今年一季度，长三角、粤港澳大湾区两个区域地价增幅明显，拿地竞争明显。22城集中三次供地政策是稳地价、稳房价重要措施，将给资金充裕、稳健和渠道多的房企更多机会，企业可以在稳定、理性的土地价格上获取更多优质项目。
世茂集团执行董事、财务管理中心负责人汤沸表示，世茂集团长期坚持稳健的财务政策，坚持正现金流管理，资金较为充裕。同时，世茂集团与多家银行和金融机构 探索 地产基金模式，相信在后续集中供地上，世茂集团有拿地优势。
跻身“零踩线” 持续优化资本结构
对于监管层提出的“三道红线”指标，世茂集团表示，截至2020年底，世茂集团已全面达成“三道红线”财务指标要求，成功从“黄档”降至“绿档”。
具体来看，2020年世茂集团净负债率50.3%，较2019年的57.4%大幅下降7.1个百分点。剔除预售后的资产负债率68.1%，同比下降2.5个百分点;现金短债比达到1.16倍。
报告指出，世茂集团积极优化资本结构，通过适时适量配售股份和分拆物业管理业务独立上市，扩大股东基础，并增厚权益。此外，世茂集团债务结构 健康 ，现金覆盖短债比例高，融资渠道稳定。世茂集团境内5年期公司债利率低至3.2%，境外10年期美元优先票据利率低至3.45%。
“‘三道红线’指标已成为集团财务内部管理指标。”汤沸表示，世茂集团一直坚持稳健财务政策，坚持有质量的增长。近年来，世茂集团已推出一系列控杠杆、保收益、增回款的措施，主动控制负债率规模。目前，世茂集团虽已降至“绿档”，但未来仍会严控债务规模，优化债务结构，降低融资成本。
汤沸表示，2021年世茂集团仍将通过提升销售去化力度、确保按揭回款、促进资金回笼等加强管控，同时合理安排投资计划和预算，达成经营性现金流为正。
继续深耕大湾区
报告指出，为防范潜在的金融风险，促进房地产和金融市场平稳 健康 发展，监管层仍将加快推动房地产金融监管，进一步收紧房地产行业信贷。同时，“房住不炒”主基调不变，在稳地价、稳房价、稳预期的目标下，预计房地产市场调控政策仍会持续，全国商品房销售节奏将轻微放缓。此外，随着新型城镇化的持续推进，一二线城市房地产市场整体将保持平稳，三四线城市房地产市场下行压力增加，城市分化会更加明显。
基于上述原因，世茂集团仍将继续深耕重点区域。许世坛表示，大湾区已经成为世茂集团最大的土地储备地区，土地储备占世茂集团所有土地储备近三成。同时，世茂集团在大湾区的土地储备多为高能级储备，其中近600亿元土地储备位于香港，广州核心区也有多个项目，虽然部分投资周期较长，但利润、前景都会比较好。
中国金茂：核心财务指标实现高增长
中国金茂日前发布2020年度业绩报告。2020年，中国金茂营业收入约600.54亿元，同比增长39%;实现利润121.14亿元。
具体来看，虽然受疫情影响，酒店收入下滑，但房地产销售逆市增长。年报显示，2020年中国金茂实现销售金额2311亿元，同比上升44%，这也是中国金茂销售收入首次突破2000亿元。从销售面积来看，2020年中国金茂合约销售面积1129.1万平方米，同比上升50.9%。
2016年至2020年，中国金茂销售额同比增速分别达61.1%、42.8%、85%、25.6%、44%，连续五年位列行业TOP20房企销售额增速排行榜第一位。
贝壳研究院高级分析师潘浩表示，在融资层面、土地资源等方面，中国金茂在同梯队房企中的优势较为明显。中国金茂提出2020年至2022年3年的短期业绩目标分别为3000亿元、2500亿元和3000亿元，冲击规模势头依然保持强劲。
负债方面，年报显示，截至2020年12月31日，公司短期有息负债为277.7亿元，货币资金为520.8亿元，剔除受限资金，可支配货币资金为434.6亿元，可完全覆盖短期有息负债，短期偿债风险较低。此外，公司实现净负债率41.1%，剔除预收款的资产负债率为66.7%，低于70%的红线。
中国金茂三项指标均满足红线要求，成功进入“绿档房企”。在负债结构优化后，公司融资平均成本也由2019年的4.9%进一步降至4.42%，其中发行22亿元中化大厦CMBS利率低至2.65%，25亿元中期票据利率低至3.1%。
潘浩表示，中国金茂偿债能力大幅上升。数据显示，截至2020年末，中国金茂现金及银行结余(不含受限制现金结余)约为434.56亿元，同比大幅增长142.1%，公司利用增发新股、出售股权、债券融资等方式实现快速补充资金流动性。同时，通过联营合营等方式降低表内债务，2020年公司非受限现金短债比为1.56，较上年同期改善提升约0.89，现金流管理效果显著。
中国金茂表示，公司始终遵循以城聚人、以城促产的城市运营逻辑，积极推动两配套、两同步落地，改善城市形象，升级城市功能，城市运营成效得到充分认可。
截至2020年底，加上当年新获取的7个城市项目，中国金茂所运营的城市项目累计达27个。值得一提的是，2020年全年，来自城市运营的项目为中国金茂贡献21%的当期销售业绩，较2019年的14%有较大提升。中国金茂表示，城市运营优势正在逐渐显现，有效助力公司获取优质土地资源。同时，2020年公司成功进入太原、烟台、石家庄和泰州4个新城市。在此背景下，中国金茂在全国累计进入51个城市，持有约270个项目。
另一方面，2020年中国金茂在一二线核心城市进一步占据领先的市场地位，公司在北京、上海、南京、长沙、苏州、青岛、温州等7个城市全年销售额超100亿元。
除房地产业务外，中国金茂通过成立“地产 科技 ”创新加速营、简化创新投资流程、搭建科研管理平台、建立创新管理专业序列等举措，进一步完善创新机制，营造支撑经营创新的氛围，绿色战略竞争力持续提升。截至2020年末，中国金茂累计获得绿色建筑类认证或标识219个，并在绿色智慧能源方面广泛布局，已落地10个区域智慧能源项目和两大数据中心。
中国金茂董事局主席宁高宁表示，在签约销售金额跨入2000亿元规模的新阶段，坚持科学至上，坚持城市运营的发展理念，未来5年中国金茂将在全新双轮两翼战略指引下，强化 科技 创新，狠抓提质增效，构建公司“十四五”发展新格局。
华润置地：逆周期实现高质量成长
3月30日，华润置地披露2020年业绩报告。2020年全年，华润置地实现营业收入1795.9亿元，较2019年增长21.2%。其中开发物业营业收入为1571.4亿元，同比增长23.5%;投资物业租金收入为127.9亿元，同比增长4.5%，超额完成年度目标。
华润置地实现核心净利润241.4亿元，较2019年增长11.6%。公司宣派末期股息每股人民币1.102元，同比增长17.5%;全年股息合计每股人民币1.252元，同比增长17.4%;全年派息率37.0%，较2019年提升2个百分点。
华润置地长期稳健发展，体现出核心房企抗风险及逆周期增长实力，同时彰显为股东切实创造长期价值回报的大蓝筹担当。
行稳致远 综合竞争优势领先
2020年华润置地实现合同销售金额约2850.3亿元，较2019年增长约17.5%，增速较2019年提升2.4个百分点;合约销售面积1418.7万平方米，同比增长7.1%。按全年销售目标2620亿元计算，达成率为109%。
根据贝壳研究院统计，依照“三道红线”融资新规，作为首批约谈的12家重点房企之一的华润置地，剔除预收款后的资产负债率为59.7%，较上年增长约3.3个百分点;净负债率为29.5%，与上年基本持平;现金短债比为2.50，较上年下降约0.53。由此，华润置地2020年度指标全部达标，继续保持在零踩线的“绿档”阵营。
截至2020年末，华润置地现金及银行结余约894.5亿元，同比增长38.3%，现金短债比为2.50，资金流动性较为充足，偿债能力较强。同时，华润置地凭借良好的信用评价和发展规模，更易获得多渠道和低成本融资，2020年加权平均融资成本为4.08%，较2019年下降37个基点。
近年来，有关部门一直致力于建立和完善房地产市场长效机制，“三道红线”的监管指标在此背景下产生，新的监管将改变房地产市场运行机制。
企业的竞争优势体现在商业模式上，最终也会在盈利能力和财务指标上得到验证。从行业主要的核心房企来看，2020年华润置地盈利能力进一步提升，公司综合毛利率30.9%，其中开发物业毛利率29.1%，投资物业(含酒店)毛利率66.4%。
一体多元业务生态战略释放价值
为顺应时代变化，房地产企业尝试多元化突围转型。
目前，华润置地已经形成开发销售型业务、经营性不动产业务、轻资产管理业务三大主营业务与生态圈要素型业务有机联动、一体化发展的“3+1”业务模式，打造城市投资开发运营生态圈。
从“十三五”的“2+X”商业模式，到当前“十四五”的“3+1”业务模式，重要变化就是强调轻资产管理业务(即华润万象生活)的重要性。华润万象生活于2020年12月成功分拆上市。
另一方面，近年华润置地不断发展代建代运营业务，截至2020年末，华润置地累计获取代建代运营项目超过140个，协同主营业务项目落地超过10个，其中包括北京大兴国际机场综合服务楼级别的多个标志性建筑。
地产开发方面，华润置地进一步强化多元化的资源获取能力，年内新获取项目69个，重点聚焦粤港澳、长三角、京津冀、成渝经济圈四大区域以及九大国家中心城市等一二线城市。公司总土地储备面积6809万平方米，权益土地储备面积4801万平方米，土地储备布局与结构优质。
城市更新作为“十四五”规划重点方向，正迎来高速发展红利期。华润置地加码城市更新，主导多个大湾区城市更新项目，涉及旧工业区、城中村、旧住宅区、大片区统筹等多种改造类型，承担实施主体、前期服务商、城市更新项目顾问等多种角色。
此外，华润置地还是国内TOD领域最强的领军企业，截至目前已在31个地铁城市落地76个TOD综合体，覆盖地铁路线90余条，建筑规模超过3500万平方米，涉及地铁里程近3000公里。有分析认为，作为各大城市的商业价值汇聚交通枢纽，华润置地无疑能长期从中国经济发展中收获丰厚红利。（经济参考报）
华润置地净资产收益率降低的原因
销售利润率和总资产周转率变慢。
1、逗碧郑销慧历售利润率下降华润置地变“轻”了，继而导致公司利润下降，销售利润率下降主要是净利润下降导致华润置地变“轻”了的。
2、总资产周转率变慢，会导致公司收益率下山颂降。该指标揭示华润置地变“轻”了了公司总资产的运营效率，其值越大，效率就越高。
华润置地人事大变局： 多名董事会成员变更 吴向东去留成谜
年关将至，为华润效力了25年的掌舵人吴向东再度被传离职。
早在10月17日，外界就盛传，华润集团助理总经理、华润置地有限公司执行董事吴向东将接受平安集团董事长马明哲委托，接手华夏幸福，一同赴职的还有公司CFO俞健。
当时，华润置地火速回应称：“公司管理层正常履职，公司董事会没有发生变动”。随后，在公司的官方微信公众号上发布了一则吴向东参加活动的新闻。与此同时，时代周报记者就吴向东离职一事致电华润置地，相关负责人表示情况并不属实。
不过，12月4日晚间，华润置地的一则公告让事情变得明朗。公告称，公司执行董事，高级副总裁、首席财务官俞建因个人职业发展规划辞任华润置地执行董事以及执行委员会成员。在新的公司董事会中，执行董事有6人，分别为吴向东、唐勇(首席执行官)、李欣(总裁)、张大为(副主席)、谢骥以及沈彤东。
在华润置地发布俞建辞任报告的两后，华夏幸福随即公告称，聘任俞建为公司分管财务及融资等业务的联席总裁。俞建正式加入华夏幸福，暗合之前的传闻。而媒体获得的一份华润集团内部人事任免通知则直接显示，吴向东不再担任华润置地首席执行官职务，聘任唐勇为华润置地首席执行官，免去其华润置地董事局副主席、首席运营官职务。
25载光阴，华润置地的灵魂人物吴向东有过荣耀时刻，也曾跌落谷底。随着华润置地权力结构的调整，后吴向东时代或来临，华润置地将驶向何方，引人遐想。
代表作万象城
1993年加入华润集团，2005年正式进入华润置地，如今已经51岁的吴向东在华润集团任职达25年之久。
2000年，这位年轻的少帅便受命组建华润(深圳(楼盘))有限公司，而投资超过40亿港元的万象城购物中心成为深圳公司成立后最大的一笔单项目投资。
在当时，商业地产还属于新鲜事物，面对这个庞大而又陌生的项目，吴向东显得有些无所适从，随后便奔赴欧洲、美国进行考察。
2005年，万象城开业，火爆异常。据吴向东透露，罗湖万象城开业一周年的出租率已达到97%，华润大厦的出租率更是达到了100%。
此后万象城项目开启了在全国各个城市异地复制的步伐，而以万象城为核心的商业地产成为华润置地重要的商业资产。
截至今年6月底，华润置地在营购物中心有27个，布局全国20个城市，包括16个万象城，11个五彩城万象汇，投资物业资产总额达到1067亿元，占公司总资产的19%。
2013年，吴向东接替华润置地原董事会主席王印一职，至此，吴向东的职业生涯迎来高光时刻，并提出了2015年销售额要突破千亿规模的目标。
在第二年的3月21日，吴向东交出了成为董事会主席后的首份成绩单，2013年华润置地销售额达713.89亿港元，净利润为146.96亿港元，与前一年相比分别增长了60.9%和39.1%。
灵魂人物
然而就在执掌华润置地仅一年半后，2014年11月，吴向东疑因卷入宋林案以个人理由辞任公司董事会主席职务，此后便鲜少出现带肢在公众视野里。
频繁的人事变动，管理层的蠢腊世不稳定，对华润置地的经营环境产生了不可避免的影响。
2014年，华润置地取得692亿元的销售额，未实现700亿元的销售目标，其中毛利率继续下降至30.6%。
2015年4月，吴向东低调回归华润，出任华润集团助理总经理，分管华润置地并担任执行董事。
2016年7月，副主席唐勇主持公司全面工作，同时设置联席总裁管理架构，联席总裁张大为、李欣协助唐勇开展工作，组成华润置地三人核心团队。而董事长主席一职长期处于空缺状态。
其后，华润置地便进行了区域架构调整，正式由九个大区调整为六个大区，其中北京(楼盘)大区将和山东大区合并、上海(楼盘)大区和江苏大区合并、深圳大区和福建大区合并，其余成都、沈阳、武汉(楼盘)大区则保持不变。
区域架构整合完成、高层权力重组使得公司业绩重回加速赛道，2016年，华润置地以1080.4亿元的销售额顺利跻身千亿军团。
长期避居于镁光灯下，吴向东似乎扮演着幕后军师的角色。外界对于吴向东在公司的地位也颇为好奇。董事会副主席唐勇回应表示，吴向局腊东是华润置地的党委书记、执行董事，也是华润集团的助理总经理，分管地产业务，对华润置地的发展起到了重要作用。据记者了解，吴向东在华润置地的管理层介绍中仍居首位。
事实上，从华润置地的组织架构调整中也能看出吴向东所处的主导地位。今年6月，华润置地将旗下商业地产事业部从开发业务中剥离出来，调整为一级组织机构，形成总部大区项目商业地产三级管控，并由副总裁喻霖康全面负责。而此举被视为商业地产分拆上市的第一步，而这一决策与吴向东的规划有着密切的联系。
而今年4月，万科独董刘姝威的发文又将吴向东推向“宝万之争”的舆论漩涡之中，最终华润置地出面驳斥。
体系调整
伴随着俞建的辞任声明以及吴向东的离开传闻，华润置地新的权力体系也在进一步调整中。
在12月4日华润置地发布的公告中，唐勇被聘任为华润置地有限公司首席执行官，免去其华润置地有限公司董事局副主席、首席运营官职务;李欣为华润置地有限公司总裁，免去其华润置地有限公司联席总裁职务;张大为为华润置地有限公司董事局副主席，免去其华润置地有限公司联席总裁职务。
而现任华润置地高级副总裁兼首席信息官沈彤东将补位俞建，成为执行董事中的一员，
在此次调整之后，唐勇正式成为掌舵人，而联席总裁的组织架构也将退出华润置地的历史舞台。伴随着各个职位的落定，新的问题也随之出现。
“逆水行舟，不进则退”，房地产行业洗牌速度正在加快。这一轮房企规模竞赛中，关于华润置地掉队的议论不绝于耳。
在2017年中报投资者电话会议中，唐勇就不太理想的成绩单作出检讨。2018年结束在即，克而瑞统计数据显示，2018年111月，集团实现累计合同销售金额约1950.2亿元，同比增长56.4%，超额完成1830亿元的销售目标。而此时，碧桂园销售金额已破6000亿元，恒大、万科已破5000亿元，华润置地甚至不及融创和新城控股。
虽一直被外界质疑保守，但华润置地也有自己的业绩“底线”—规模力保行业前十。就目前成绩而言，华润置地正处在第十的危险边缘，要想不被赶超，管理层们还需更多努力。
在房企规模竞赛中，华润置地地产开发与销售业务渐渐落后于万科、恒大、碧桂园，公司把希望寄托在多元化业务上 ，华润置地在2016年年报提出，坚持“销售物业+投资物业+X”的商业模式。在这其中，作为投资物业的商业地产业务正变得越来越重要。
但据其近五年年报，商业地产的收入始终不及预期，占全年总营收比例始终不及10%。如何提升商业地产的营收贡献，同样成为新管理层们需要解决的难题。
喻霖康与观点面对面：万象生诸道
编者按：11月3-4日，2020观点商业年会继续在上海召开，聚焦疫后重生的商业地产，这是一个危机与机遇并存的时代。
故此，观点地产机构向商业地产及相关产业的企业领导人、管理者、专业人士等发出采访邀请，并完成系列特稿，讲述他们过去一年的商业地产故事，并记录和解读有关中国商业地产重生与聚合的思考。
也许很多人并不知道“万象城”缘何而来。
十几年前，万象城起名之际，意指包罗万象，满足多层面的、立体的购物需求。当初被称为“很有气势的名字”。如今看来，涵义应该远不止于此。
“万象”原为道家术语，有它的原本意义，还有衍生的解释意义。
有人在社交网站上发表过这样的对话。问：归一何为？答：万象生诸道，道法纳万象。
这是作品《木图浮生》的对话内容，仔细品读发现挺适合形容当下万象城、万象汇的发展盛况，契合了华润置地商业的发展历程。
从深圳万象城出发，一步一脚印，演变成为购物中心业态的标杆，再到装入商业运营服务的华润万象生活准备上市，一切遵循其特有的商业逻辑。
这是非常难得的机会，借由对话，我们希冀从中获得华润置地商业地产的运营哲理。
大多数时候，喻霖康显得沉稳。我们用儒雅形容他，穿着合身的西装，说话不急不慢，嘴角总是带着微微笑意。即便华润置地在商业行业中已经处于领军者的位置，对于那些称赞的言语，他也总是谦虚以对。
或许这与华润置地本身的气质相关，相较于个人，喻霖康更乐意提起“团队”一词，他强调集体的力量。
生意场上，人才是经营的起点。
“华润有一个特点，用人跨度比较大，很多同事都是学工程、力学的来做购物中心。”喻霖康本身的大学专业是酒店管理，28年的华润生涯，从房地产开发、物业管理到商业板块都有涉足，他说戚谈自己喜欢华润这样的“背包文化”。
作为国内房地产商中第一个涉足商业地产的公司，华润置地基本是从零开始，无前人经验可取。喻霖康陵仔盯作为创始团队的一员深有感悟：“其实这个过程还是很纠结的。”
据说当时要找到好的管理公司并不容易，国内也没有成熟的运营模式借鉴，甚至还想过引进一些国外企业进行管理和运营。
“后来，公司还是自力更生了，从零开始逐步建立我们自己的商业运营能力。”事实证明，他们对市场长远价值的判断是正确的。
商业逻辑
从本源回溯，再反观当下，会发现一切结果都源于过往的努力。
自起步以来，华润尺和置地商业就有着透过现象看本质的理性思维，背后必定有其支撑点。
喻霖康由此提及“华润基因”，他也不止一次强调，“华润基因”是华润置地商业发展到今天最重要的因素。
一方面，华润集团作为央企所具备的责任感，需要超越利润之上的追求；另一方面，华润集团植根香港市场多年，跟其他央企也有所不同。
根据资料，华润集团的前身是于1938年在香港成立的“联和行”，1948年联和行改组更名为华润公司。
“在香港市场经济的环境下，多年经营当中耳濡目染，而且也实际参与到市场竞争行为里，形成的市场化理念是非常强的。”喻霖康称。
也因此，华润置地在充分竞争的市场环境中，避免了效率低下、固化模式等缺点，从经济发展、市场需求、客户需求等角度出发打造产品，这样的理念一直延续。
一位刚见过喻霖康的投资者，评价华润置地是一家“非典型国企”。喻霖康觉得这个评价很到位，某种程度上确实契合了华润的发展理念。
“华润基因”还为华润置地商业发展带来不少优势。
华润集团具备雄厚实力，在资金孵化、优质资产持有以及资本运作、财务控制上的能力，为商业地产提供了源源不断的资金及经营助力。
同时，与港资以持有物业运营为主的商业模式不同，华润置地采用的是住宅开发+商业开发相结合的方式，以住宅对商业进行反哺，从而减轻投资负担。商业的精细运营为住宅实现了溢价，又进一步反过来让商业实现了资产提升。住宅和商业之间，实现了良性的互动。
得益于母公司各方面的支持，华润置地的商业地产运作模式着眼点在于后期的商业地产运营，是以持有物业为主，而大部分开发商没有条件复制这样的持有模式。
这一运营模式助力下，喻霖康介绍，华润置地商业在各个城市、片区以KPI考核为重点，不以利润为驱动型。
“公司要求每个项目都应该在片区或者城市里面去争取更好的排名。”据2019年年报显示，华润置地购物中心8个项目零售额排名城市第一，18个项目零售额排名城市前三。
但他同时也承认：“KPI对市场占有率考核比较多一些，反过来可能在利润指标上，其实跟有些同行相比，公司并不是最高的。”
这可能是自谦的说法，实际上，华润置地总租金去年已经突破120亿元，购物中心租金收入达91.5亿元；其中，自持成熟期项目成本回报率33.4%，自持稳定期项目成本回报率13.1%，自持培育期项目成本回报率14.6%，高于市场水平。
自始至终，华润置地都觉得，更为重要的是先做好商业品牌。在市场经济浪潮中，喻霖康说，关键所做的一切都要符合生意逻辑、市场逻辑和需求逻辑。
华润置地还培养了较强的招商引资能力，通过在当地组建、落地新的商业研究团队，对各个地方的消费习惯、消费能力等有着深刻认知：“（我们）比商家、租户更加了解市场需求，更懂得当地经济的发展以及消费者习惯。”
作为国际品牌合作最多的国内单一业主，华润置地目前已与将近近百个国际品牌开设了约300个店铺。
平衡之术
2004年，深圳万象城开业，在此之前，项目已经打造了四年之久。
这是华润置地商业的首发之作，亦是深圳购物中心故事的开端，项目后来还被人称为“深圳商业一哥”。
2019年，“收租王”深圳万象城租金收入达10.66亿元。
华润置地商业此后一直保持自己的发展节奏，并没有因项目的成功而盲目、快速复制。喻霖康说，2004年到2015年，万象城、万象汇加起来可能才开业近20个项目，并不算多。
直到2014年，华润置地商业地产才开始加速发展，首次正式发布全国商业地产战略，宣布将致力于成为“中国商业地产领导者”。
产品方面，以高端商业产品线定位的万象城、区域商业中心定位的万象汇作为旗下地产业务两大商业产品线。其中，万象城产品线还呈现出创新版万象城——万象天地等多元形态。
喻霖康提及，真正第一个10年，是从2015年开始到现在，“过去这五六年，实际上是开业更多项目的阶段，比如去年就开了10个以上的项目。”
“这是一个厚积薄发的过程。”他表示。
于2020年6月30日，华润置地已开业万象城、万象天地、万象汇合计42个，储备项目50个。而自2020年后，更是进入规模明显提升的阶段。
近年来商业地产竞争者并不少，港资企业恒隆、九龙仓、太古等不断抢占高端市场，内地房企诸如新城、龙湖等则纷纷高速扩张，留给市场的空间越来越窄，规模的重要性越来越显现。
如果按照此前的扩张速度，华润置地或许不足以在商业规模上占据绝对优势。
但对于市场竞争，喻霖康仍然持乐观态度：“行业交流、共同发展是可以做到的。”
他表示，每一家企业都有自己的特点，真正能够“跑”出来的，往往是坚持在既定赛道上的那批。
华润置地商业还是希望继续走自己的路，以产品的品质、运营的品质为主：“如果什么都要发展，可能也就失去了自己的特点，甚至在某一些效率指标上会差一些。”
尽管如此，华润置地商业仍希望取得规模和品质的平衡。“对于公司来说，市场规模还是挺重要的，但有些项目也要慢工出细活。”
喻霖康举例，2018年才落成的华润深圳湾综合体项目，包括产品设计、建设、招商等方面前前后后用了近十年时间，该项目也是他主导的首个商业项目。
另据介绍，华润置地商业对设计向来十分重视，总部便有近三十个人的设计团队，而且建造方面所用的材料、整个建设周期投入成本都比较高。
“跑”的速度，太快或者太慢都不行，华润置地商业对扩展有自己的盘算。
他预测，未来三五年管理规模会有明显的提升，加上在建设或者设计阶段的项目，公司总项目数量大约可翻一倍。而规模的提升，又可以进一步提升品牌影响力。此外公司还在持续投资，包括轻资产管理对外扩张。
“在很多重点一二线城市，希望以一个万象城加多个万象汇的方式进行发展。”随着规模的拓展特别是同城项目增加，华润置地商业管理效率也将提升。
道法万象
“商业就是随时随地观察 社会 的变迁，城市的发展，人们需求的变化。”喻霖康抛出自己的观点：“其实要说简单也很简单。”
只是逻辑越简单，想要做得好就越难。商业地产从前期定位、中期招商到后期运营各个环节，环环相扣，如果定位不准确、招商租金水平不符，后期就要对业态及租金进行大面积调整。喻霖康也认为，商业的成功是“太多方面组成的成功”。
做不成功却很容易，“其中一个方面做不好，项目就会失败，这跟住宅或者其它快周转的产品确实不一样。”
商业地产对于综合能力有着严苛的要求，喻霖康提及，想要长期运营，就先把底板做好，其次才是运营好，华润置地商业一直以来培养的便是长期运营实力。
过去几年，华润置地商业钻研管理体系化。尤其是数字化方面，他们希望过往经验沉淀，并通过数字化的模型链，保证动作复制无误，由此进行规模化发展。
除了自持项目以外，华润置地正在寻求通过管理能力的输出快速占领市场。
这就涉及轻资产方面的内容，其中轻资产商业运营管理是重要的一部分。华润置地从前端到后端都提供服务，购物中心开业后的收益跟经营业绩挂钩。
于2015年11月开业的泸州万象汇，就是华润置地首个轻资产输出项目。该项目从筹备到开业仅用时18个月，如今在泸州已占据市场第一名。
截止到2020年上半年，华润置地管理输出购物中心项目28个，其中在营项目19个，通过管理输出，不断 探索 不同类型购物中心的经营模式、积累项目改造经验，实现了项目回报的提升，也让“万象”品牌延伸到部分西部城市和其它三四线城市。
华润置地商业运营轻资产业务目前被注入华润万象生活平台，而这一平台已于8月底向港交所递交了上市申请书。尤为特别的是，华润置地是将物业和商管整合在一起上市。
资料显示，于2020年6月30日，华润万象生活为商业物业提供商业运营与物业管理服务，包括购物中心及写字楼。其分别向51个购物中心提供商业运营服务，向31个购物中心提供物业管理服务，向73栋写字楼项目提供物业管理服务。
喻霖康表示，接下来是进入一个新的发展阶段了。事实上，华润置地考虑业务结构战略层面的问题，早在三年前已经开始。
2017年，华润置地商业地产事业部成为一级组织机构，喻霖康接管商业板块事务。
此次分拆是商业板块时隔三年的重大改变。采访中，喻霖康也说：“到了今天这样的时点，把商业运营管理分拆上市也是水到渠成的结果，能够在更大的空间里释放能力。”
无论身处哪一个发展阶段，华润置地商业都是顺应时代潮流，顺势而为。
“正好赶上这样的一个时代，赶上这样的发展时期，需要做的就是抓住机会，然后把自己要做的事情做好。”
作为商业地产行业航母般的存在，华润置地依然拥有着“万象生诸道”的本心，将自己的版图一步步扩张。
以下为观点地产新媒体对华润万象生活总裁喻霖康先生的采访实录：
观点地产新媒体：华润置地商业板块是如何发展起来的？
喻霖康： 华润置地商业发展到今天，首先还是跟华润基因有关系。尤其是华润集团虽然是央企，但根植香港很多年，今年是八十二年了，从一个小商号发展到现在世界500强排名79位的大型综合集团。
华润集团有独特的优势，一方面是央企的责任感，有超越利润之上的追求，这些都是集团一直在倡导的文化，也落地在企业经营当中。
另一方面，跟其他央企不同，集团在香港市场经济环境下，多年经营中耳濡目染，而且也实际参与到市场竞争中，形成的市场化理念是非常强的。
一开始做商业项目的时候，还是很纠结的，因为之前没有人做过，华润也没有做过。但是当时公司领导，包括宁高宁总、吴向东总，基于对市场长远的判断，最后决定做商业产品。
当时要找一个好的管理公司，其实挺不容易的，因为没有成熟的模式可借鉴，甚至还想过、谈过引进国外企业。后来还是自力更生，从零开始逐步建立商业运营的能力。
公司完全是从市场需求、经济发展、客户需求出发做商业产品，这样的理念一直延续到了今天。
商业无非就是随时随地观察 社会 的变迁、城市的发展、需求的变化，其实要说简单也很简单。产生的一切动作，包括商户调整、技术应用，其实都是围绕着上述理念开展。
这个基因是华润置地商业发展到今天最重要的因素，当然这背后离不开公司每一个人的努力。在团队培养上面，我们年复一年招聘很多学生进来，是自主培养为主的模式。
所以，华润置地商业未来的发展，公司还是很有信心的。
观点地产新媒体：今年疫情对于商业地产有什么影响？
喻霖康： 疫情之后，高端的商业，以及在一个区域或一些城市里面有自己特色或者能够得到更多人共同认可的品牌，应该说恢复得更快一些。另外，邻里便利的商业可能也恢复得不错。
华润置地的商业项目，在各个市场里面，要不是非常高端的，要不在区域市场里面比较领先。
公司要求每个项目都应该在片区或者城市里面，争取更好的排名。
观点地产新媒体：对于KPI考核您是如何看待的？
喻霖康： KPI有好处也有不好的地方，KPI对市场占有率考核比较多一些，反过来可能在利润指标上并不是最高的。
公司不是利润驱动型的，还是希望先做好产品，再创造合理利润，然后跟租户风险共担、利益共享、共同成长，主要是这样的理念。
其实在疫情期间，当时也提出这个理念，也是这么做的，这反而让公司跟租户之间的关系变得更为紧密，撤租的非常少，到现在都是保持90%以上的出租率。
观点地产新媒体：疫情期间也做了一些租金减免工作？
喻霖康： 租金减免在行业内应该算是做得比较好的，也比较早开始。
对于小微企业、中小企业，公司是有责任义务去帮一把，因为在这样的时候，公司有这个能力。大家一起合作，还是应该帮他们度过难关。有些小微企业资金比较紧张，一旦断了就真的撑不住。
除了一些减免，公司还联系了一些银行，包括金融机构，给租户做一些资金方面的贷款支持。
公司跟租户之间不是简单的收租关系，而是伙伴关系。这是全客户理念，租户也是客户，给他们提供服务，应该共同成长。
包括招商，所谓的谈判能力只是一种次要的能力。公司在市场里面竞争，关键是所做的一切都要符合生意逻辑、市场逻辑和需求逻辑。如果商家不能做生意，非要让他们付租金，那没有意义。
另外一方面，不是说凡是不来的品牌我们就放弃，就不去做努力了。华润置地还有一种能力，需要比这些品牌更加了解市场需求。
如果能够更懂得当地市场经济发展，更懂得当地消费者需求，可能就会比一些品牌更能提前做预判。之后的合作也更有支撑。
观点地产新媒体：公司旗下的商业研究团队大致是怎样的？
喻霖康： 都是在当地招的团队，市场上有些企业可能是远程操作，不一定对当地有那么深入的了解，不落地不生根。
但我们公司对各个地方消费者的消费习惯、消费能力等方面，有很深的认知和理解。
观点地产新媒体：对于规模与利润之间的关系有什么考量？
喻霖康： 我们一直在产品规模速度和品质方面力求取得平衡，因为有些企业跑得非常快，标准化程度非常高，但有些企业又太慢了，我觉得这也不行。
对于公司来说，市场规模还是挺重要的，因为我们不仅仅做最高端的市场。但是确实尝试在这里面取得一个平衡，有些项目会慢工出细活，慢慢做，比如深圳湾项目，前前后后做了不短时间，项目里面的万象天地也花了不少时间，在产品设计、建设、招商这些方面都花了更长的时间。
2004年深圳万象城完成开业，一直到2015年，可能一共也就开业十几、二十个项目，前10年开业的不多。
真正快速发展是从2015年开始到现在，过去这五六年，实际上开业了更多项目，去年都开了10个以上，前年也是开业高峰。明后年也都是每年会有10个以上项目开业，这是一个厚积薄发的过程。
之所以可以这样发展，要有一个好团队。因为做商业跟别的不太一样，商业确实要花一点时间沉淀和打磨，很多经验教训，要是没有经历过，好像很难真正领悟。
另外，要有一个好的产品，公司一直对设计都非常重视，设计团队也是一个比较庞大的团队，总部都有大概三四十个同事在专门看设计。
过去发展那么多项目，沉淀了很多经验，有很多数据支撑，产品也能做到更好。
最后，要有一个好的管理体系，随着规模做大，靠个人的力量肯定会出现偏差，所以过去这几年管理也形成了体系。尤其是数字化方面进行了很多投入，希望经验沉淀为数字化的模型链，能够真正进行规模化发展。
通过上述努力，公司现在比较自信，可以在市场上进一步发展。除了自己的项目外，也能够通过管理能力输出快速占领市场。
观点地产新媒体：商业地产要做好，最重要的是什么？
喻霖康： 商业地产是由许多元素组成的“成功”，做不成其实也很容易，其中一个方面做不好就会失败，跟住宅或者其它快速周转的产品确实不一样。
想要长期运营下去，先要把底板做好，然后是运营要做好，这对综合能力要求是会更高一些。
观点地产新媒体：疫情后的消费您如何看待？
喻霖康： 恰好，今天公布了国家最新的 GDP增长，是4.9%，这一个数字今年在国际上可以说已经是极限了。
年底那么多节假日，本来就是消费旺季，中国的经济增长在全世界确实是奇迹，所以这次疫情会让大家对中国的未来发展增强信心。
华润置地商业都是顺应时代潮流，顺势而为，肯定是比逆流而上要好得多。赶上这样一个时代，赶上这样的发展时期，需要做的就是抓住机会，然后把自己要做的事情做好。
观点地产新媒体：商业地产竞争越来越大，实际上做得好的并不多。
喻霖康： 未来商业的话，还是要找一个突破点，这个比较重要。
对于公司来说，已经形成了自己的模式，未来会更顺利一些。但如果是一个项目，确实有同质化的问题，要想做起来还是有一定难度。
观点地产新媒体：公司在商业地产上有何发展特点？为什么要坚持保持自己的特点？
喻霖康： 在这个行业，大家能够共处交流、共同发展是可以做到的。其实每一家企业都有自己的特点，有的是成本领先，有的专攻TOD,有的是网红型,有的做高端产品。
每家真正能够做到一定规模或者相对跑出来的，都会坚持在自己的赛道上发展，但如果确实完全没有自己的特色，就要再想一想。
对于公司来说，有时候也会羡慕别人在某一方面做得特别好，但有时候也想，如果什么都涉足的话，可能就会失去自己的特点，所以还是希望坚持产品品质、运营品质，走自己的路。
可能在一些效率指标上会差一些，比如说别人花30个月就开业了，公司要花更长的时间；或者别人一些指标，比如租售比很高，但公司可能是拿到相对中间的数。
但还是要做自己，如果什么都要，可能以后就不是华润置地商业了。
观点地产新媒体：华润置地未来的规模水平会是什么样的？
喻霖康： 加上已经在手、在建或者设计阶段的项目，数量大概应该可以翻一倍。未来5年，相信一定可以做到差不多120个项目，这是已经公布的。
而且现在还在持续投资，包括轻资产扩张，所以未来三五年规模会有明显提升。
这种规模的提升，体现在两个方面，一方面是品牌影响力可以进一步提升，毕竟公司在很多重点一二线城市，是希望以一个万象城加多个万象汇的方式来进行发展。
另一方面，同城项目增加的话，管理效率也会提升，很多内容是可以共享的。
观点地产新媒体：华润置地用人团队有什么特点？
喻霖康： 对于华润来说，这叫集体的力量。
华润有一个特点，用人跨度比较大，很多同事，都是学工程的、力学的，然后来做购物中心的。
不是说不看重在商业方面的经历，也要看一个人的基本素质，如果愿意去学的话，在组织里面会有很大空间。
我自己是做酒店管理出身的，还做过房地产开发，而且第一次完全主持的项目，就是深圳湾 体育 中心综合体。
“春茧”建筑造型非常独特，而且建设工程施工挑战度非常大，不是一个简单的 体育 场馆。
其实在公司里，信任要给到每一个同事，至少激发他们工作或学习的动能，然后尽心尽力把工作做好。
观点地产新媒体：对华润万象生活上市有何看法？
喻霖康： 公司是中国房地产开发商里面第一个开始转型做商业地产的，从2004年第一家万象城开业到现在，超过15年时间。在今天这样的时点分拆上市，是水到渠成的结果，能够在更大的空间里释放能力。
这样的安排，是希望为过去一直支持公司的股东、投资者创造更大价值。另一方面，也希望把这两个商业品牌做得更加有影响力，为更多消费者提供服务。
其实对于消费者而言，是与城市共同成长。公司当时提了一个口号，“一座城改变一座城”，一座万象城确实改变了很多地方，给当地的消费者带来了完全不一样的消费感受和生活方式。对这一点我们还是很自豪的，也希望通过上市，能把公司带到更多地方。
按照华润的文化和理念，一方面在商言商，肯定是要赚取利润，但是央企也有 社会 责任，超越利润之上。另一方面，希望能够给消费者带来更好的产品体验和服务。
本文源自观点地产网
华润置地管理层人房地产未来仍是一个10万亿级的市场，你是怎么看的？
我个人认为华润置地管理层说的没有错，房地产依旧是一个10万亿级别的市场，原因很简单，那就是经济发达地区对于房子的需求依旧是供不应求。
怎么说呢，人家华润置地管理层的人说的没错，原因很简单，因为你看现在那些经济发达城市，房子需求是不是还很大，依旧是供不应求，全国的各地的房价都开始下降了，但并不意味着这包括这些经济发达的地区。华润置地管理层的人之所以这么说，也是因为房地产在经济发达的地区，需求还是很大，而且房价还有上涨的空间。当然，这些市场也是留给那些早期没有疯狂无序发展的房地产企业，比如像恒大这种财务有问题的歼困房地产，肯定是和这个市场是没有关系了的，因为现氏笑念在的房地产行业已经不能再按照借钱、买地、建房、卖房、还钱、再借钱这种简单粗暴的操作继续下去了。
有一说一，房地产行业未来肯定仍然是一个10万亿级的市场，因为发达地区的房子需求还很大，而且还是特别大的那种，你看现在发达地区的房价就知升神道了。这次国家加强房地产行业的管理，会出现问题的，只是像恒大这种不计算公司财务，只知道疯狂借钱买地建房子。这样的企业肯定是在国家管理房地产行业之后陷入财务危机的，而那些按照国家规定来说，严格控制公司的三条线标准，不低于三条线，那么是不会受到什么影响的，像这次的华润置地，其管理层之所以这么说，是因为其今年在房地产赚了很多钱。
总的来说，华润置地管理层的人说法没有问题，因为从目前全国的房地产行业来看，发达地区的房地产公司还是很赚钱的。
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