本篇文章百科互动给大家谈谈IBM今年的营收前景符合市场预期，在需求担忧面前发出了谨慎乐观的信号，以及对应的知识点，希望对各位有所帮助，不要忘了收藏本站喔。
本文目录：
- 1、科技泡沫危险信号？媒体称IBM将裁员2000人
- 2、IBM发布第一季度财报 软件混合云等业务增长超出预期
- 3、IBM的发展并不是一帆风顺的，从20世纪80年代以来的沉浮过程看，其持续成长的原因是什么?
科技泡沫危险信号？媒体称IBM将裁员2000人
在 科技 泡沫引起质疑的当下，美国 科技 巨头的裁员让人越发担忧。
美东时间7日周五，据华尔街日报报道，知情者称，为了重塑业务，IBM本周将裁员约2000人。虽然裁员占比不到1%，但报道提到，递交证监会文件显示，截至去年末，IBM员工总数为35.06万人，已经是2005年以来最低水平。
彭博称，IBM此后确认，有些员工的表现没有处于“有竞争力的水准”，这些“占很小百分比”的员工会离开公司。
裁员消息传出后，IBM股价涨幅烂没有所收窄，早盘最大涨幅1.9%，午盘回落到约1%，最终收涨0.82%。
在此之前，就在本周三， 财经 作家Charles Hugh Smith发文称，过去推动美国大型 科技 公司迅速成长的动力正在逐渐消失，而目前 科技 行业正在发生的一些变化使它看上去正在走向悬崖。
Smith提到，微软和苹果等 科技 巨头正在逐渐把业务转向月度服务，更像是成为了盈利型公共事业公司，但从营收和利润率来看，快速增长的势头已经消失。Facebook和谷歌这类掌握大量用户数据的 科技 巨头正面对一浪高过一浪的加强监管呼声。
Smith认为，过去十年 科技 行业一直在把各种基于web的服务集成到移动终端，如今移动市场已经接近饱和，各种社交媒体、网络服务都根植于个人移动电话，可开拓的非智能手机用户相当少，增长曲线几乎陷入停滞。
另外，Smith提到了 科技 行业的“通货紧缩”现象，比如有了智能手机后，人们就不再需要单独的相机和便携式音乐播放器。因此，技术进步表面上提升了收益，实际上可能使 科技 企业更加无利可图。他还认为，大 科技 公司对 汽车 、住宅等私有资产的货币化也已经接近饱和。
华尔街见闻文章就此评论称：IPO估值高到荒谬，商业模式面临挑战，这一切都预示着 科技 公司未来利润的减少， 已被吹起的泡沫再一次岌岌可危。
华尔街见闻注意到，实际上，不止是 科技 业，其他领域的美国大公司也在饥搏纳裁员。
今年4月，大型制造业巨头3M公司公布财报时披露，计划在全球裁员2000人。美高梅国际酒店集团表示，计划在本季度末前裁减约1000人。
5月雀巢公布，美国子公司将解雇约4000名员工。就在上周，福特 汽车 宣布，将在全球范围内裁员约7000名经理和其他领薪员工，约占其白领员工总数的10%。装零售商Dressbarn宣布计划开始缩减其零售业务，包括最终关闭其所有门店，约650家数千个工作岗位。
华尔街见闻上周提到，美国民间调查企业Challenger，Gray Christmas最新统计显示，1～3月美国企业发布的裁员计划约为19万人，比上年同期增加36％。得到坚挺的内需支撑，服务业保持坚挺，但依赖外需的制造业表现疲软。该公司还指出，自2018年下半年以来，零售业裁员一直呈上升趋势。
摩根士丹利分析师Adam Virgadamo今年4月发布报告称，不论企业规模大小，大家都把员工工资看成了影响公司盈利的主要“负面因银亩素”。由于持续上涨的员工工资和经济增速放缓带来的负面影响，今年美股上市公司的盈利率很可能显著减少。在最悲观的情况下，这将会大幅增加裁员和经济衰退的概率。
本周五公布的非农就业报告显示，今年5月仅新增7.5万就业者，不到市场预期17.5万人的一半，4月新增人数下调3.9万人。报告引起投资者担心国际贸易紧张形势下美国经济增长放缓，市场对美联储降息的预期进一步高涨。华尔街见闻稍早提到，芝商所工具显示，市场预期7月美联储降息的几率已经超过80%，一天前预计68.3%，多数新增的降息几率都是预计，到7月为止会有两次25个基点降息、或者一次性降息50个基点。
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IBM发布第一季度财报 软件混合云等业务增长超出预期
IBM继续保持增长势头IBM今年的营收前景符合市场预期，在需求担忧面前发出了谨慎乐观的信号，公布的第一季度财报小幅超出预期水平，对下个季度的乐观预期也给股价带来IBM今年的营收前景符合市场预期，在需求担忧面前发出了谨慎乐观的信号了盘后提振。
该季度按照固定汇率计算，IBM的收入同比增长近11%，达到142亿美元，高于分析师普遍预期的138亿美元。调整后每股收益为1.40美元，略高于预期的1.39美元。
最大的亮点就是IBM在软件、咨询和混合云等增长型业务方面都取得了强劲的业绩。按固定汇率计算，软件业务收入增长15%，咨询和混合云业务收入各增长17%。IBM首席财务官James Kavanaugh表示：“IBM现在更倾向于软件和咨询等增长业务。”
Pund-IT首席分析师Charles King表示，尽管IBM对Watson Health和AI业务比较担忧，但是从“软件组合这个更大的层面上进行了弥补，”IBM软件收入的增幅达到了15%。
CCS Insight公司软件开发研究总监Bola Rotibi表示，IBM公司首席执行官Arvind Krishna决定削减亏损并卖掉Watson Health部门，这标志着实用主义正在华尔街赢得认可。
IBM今年的营收前景符合市场预期，在需求担忧面前发出了谨慎乐观的信号他说：“他通过修正路线专注于实用AI、而不是做出关键重大决策的做法是正确的，IBM今年的营收前景符合市场预期，在需求担忧面前发出了谨慎乐观的信号我还不能说他是金融市场的宠儿，但至少他的管理层确实松了一口气。”
Kyndryl分拆业务正在崛起
去年IBM分拆出去的Kyndryl Holdings托管服务业务正在让IBM从中受益。针对Kyndryl的销售额占到了IBM总收入增长的近一半，占软件收入增长的一半多。Kyndryl还帮助IBM缓解了基础设施2%的收入下滑。
King表示，去年年底IBM分拆Kyndryl的决定，被证明是IBM从服务业务中获得收益但利润率不受拖累的一项合理战略。
“分拆Kyndryl并不意味着IBM的托管服务业务存在问题，而是在利润率下滑影响企业厂商约四分之一的业务时出现的一项挑战。Kyndryl凭借着超过180亿美元的年收入规模，以及与全球很多大型企业组织保持的紧密关系，它本身就应该取得成功，只不过不是IBM目前所需的那种业务。”
Rotibi说，Krishna“在Kyndryl上投下的这一重注看起亏孙来似乎对两家厂商都带来了回报，至少在这个早期阶段是这样的。”
当天华尔街普遍表现良好，IBM的逗空州股价先是上涨了2.3%，紧接着在盘后交易中上涨了1%多。今年大多数时候IBM的股价都紧跟标普500指数平均水平，自年初以来下跌了约4%。
Krishna在和分析师的电话会议中表示，他认为目前没有迹象表明客户在技术上的支出会停止增长。他说：“IBM今年的营收前景符合市场预期，在需求担忧面前发出了谨慎乐观的信号我们相信在可预见的未来，企业对技术的需求将继续高于GDP 4到5个百分点。”
未来前景光明
IBM高管们今年的乐观预期令投资者们欢欣鼓舞。Krishna表示：“我们预期2022年的收入增幅将处于个位数的高位。”而这得益于面向Kyndryl的销售额将增长3.5%，此前IBM 预期IBM将恢复到销售额占比在中个位数水平。综合计算，IBM预期2022年自由现金流在100到105亿美元之间。“我们看到需求环境仍然很强劲，我们一山蔽直在优化产品组合、扩展生态系统、以及简化产品组合来满足这些需求。”
IBM高官们指出，IBM旗下的Red Hat子公司表现尤为出色，该部门继续在企业Linux和OpenShift（针对软件容器的Red Hat版Kubernetes）领域赢得更多份额。在过去的一年中，Red Hat的销售额按固定汇率计算增长了21%，混合云软件业务增长了25%，达到88亿美元，这帮助推动IBM的混合云咨询收入同比增长了29%，全年增长32%。
Kavanaugh说：“我们看到该季度Red Hat业务的需求增长势头强劲，签约数量同比几乎翻了一番。”
IBM咨询业务在总销售额中的占比持续增长。第一季度这部分业务的销售额为48亿美元，增长17.4%，业务转型和技术咨询各增长19%。Krishna表示，预计今年剩余几个季度咨询收入的占比将保持在15%左右。
IBM财报中唯一的负面因素是基础设施业务收入下滑了0.3%，其中IBM Z System大型机销售额下滑了18%。不过IBM高管指出，该季度正在缩短Z15高端大型机的产品周期，下一代Z16的销售还没有给财报带来影响。Kavanaugh说：“我们该季度出货的大型机MIPS[每秒数百万条指令]仍然高于其他任何一个季度。”
分析师King表示，Z16的开售将会帮助IBM在第二季度保持增长势头。他说：“几周前IBM发布了Z16，我相信IBM Z Systems的周期性销售可能会在接下来的几个季度里给IBM带来良性推动。”
以下是“IBM 2022年第一季度业绩报告”
第四季度业绩要点
营收
1、营收总额为 142亿美元，增长8%，按固定汇率计算增长11%（包含面向Kyndryl的销售增长，逾5个百分点）
2、软件业务营收增长12%，按固定汇率计算增长 15%（包含面向Kyndryl的销售增长，逾8个百分点）
3、咨询业务营收增长13%，按固定汇率计算增长17%
4、基础设施业务营收下降2%，按固定汇率计算同比持平（包含面向Kyndryl的销售增长，逾8个百分点）
5、混合云营收
1）季度营收为50亿美元，增长14%，按固定汇率计算增长17%
2）过去12个月营收为208亿美元，增长17%
现金流
合计算，一季度经营活动创造现金流32亿美元，自由现金流为12亿美元。
第一季度各部门业绩
软件业务 （包括混合云平台与解决方案、交易处理平台）-- 营收为58 亿美元，增长 12.3 ％，按固定汇率计算增长 15.4％（包含面向Kyndryl的销售增长，逾8个百分点）；
1、混合云平台与解决方案营收增长 7%，按固定汇率计算增长 10%（包含面向Kyndryl的销售增长，约1.5个百分点）；
1）红帽营收增长18%，按固定汇率计算增长21%
2）自动化营收增长3%，按固定汇率计算增长5%
3）数据与人工智能营收增长2%，按固定汇率计算增长4%
4）安全业务营收增长5%，按固定汇率计算增长8%
2、交易处理业务营收增长26%，按固定汇率计算增长31%（包含面向Kyndryl的销售增长，约28个百分点）；
3、软件业务的混合云相关营收增长22%，按固定汇率计算增长25%
咨询业务 （包括业务转型、技术咨询和应用管理）-- 营收为 48亿美元，增长 13.3%，按固定汇率计算增长17.4%；
1、业务转型营收增长15%，按固定汇率计算增长19%
2、技术咨询营收增长14%，按固定汇率计算增长19%
3、应用管理营收增长10%，按固定汇率计算增长14%
4、咨询业务混合云相关营收增长24%，按固定汇率计算增长29%
基础设施业务 （包括混合云基础设施、基础设施支持） -- 营收为 32亿 美元，下降 2.3％，按固定汇率计算增长0.3%（包含面向Kyndryl的销售增长，逾8个百分点）；
1、混合云基础设施营收下降5%，按固定汇率计算下降2%（包含面向Kyndryl的销售增长，逾8个百分点）
1）IBM Z营收下降19%，按固定汇率计算下降18%
2）分布式基础设施营收增长5%，按固定汇率计算增长8%
2、基础设施支持营收同比持平，按固定汇率计算增长4%（包含面向Kyndryl的销售增长，逾8个百分点）；
3、基础设施部门混合云相关营收下降20%，按固定汇率计算下降18%。
全球融资部 （包括客户与商业融资）-- 营收为 2 亿美元，下降 26.2%，按固定汇率计算下降24.5%。
IBM的发展并不是一帆风顺的，从20世纪80年代以来的沉浮过程看，其持续成长的原因是什么?
一、永不知足，追求“制胜”
虽然戴尔公司已成为成功与奇迹的代名词，但戴尔却仍旧像大学时陷入困境的毛头小伙一样首闭笑，以一股紧迫感和坚定的决心经营着Dell公司。他说：“我依然认为我们是挑战者，我觉得我们仍在发起进攻。”是的，他的确是这样态慧要求自己，也把这种精神贯彻在Dell公司的每个角落。公司的生产力已接近每位员工创造100万美元营业额的水平。它几乎是惠普公司的两倍，IBM的3倍，但他们仍不知足。
戴尔与罗林斯规划了一个绝对称得上雄心勃勃的财务目标：公司的经营收入到2006年达到600亿美元。而这个数字是公司2001年营业额的两倍。当然，公司要想努力跟随时代的潮流向前发展必须培养一代又一代的领导人。到目前为止，它的学习方法是卓有成效地，戴尔把目标与员工补助及奖金相结合，更重要的是，戴尔运用方法把“所有权”的概念灌输给员工，并进一步提升他们的才能，使他们发挥全部的潜力。其中方法之一便是不断学习的意愿和能力。戴尔并不是仅仅要求员工去学习，它选了一个很好的立足点，即要他们从提出问题的立足点开始学习。（也许是这种方法实在过于严厉，因此实在是太少的人可以适应这种苛刻的环境。很多来自IBM和INTEL的资深高管人员纷纷跳槽）其实公司的成功不仅取决于“直接经营模式”，更重要的是在公司内还有一种与这种模式相匹配的 “制胜”（winning culture）文化。这种文化蕴涵着两大核心，其一，对客户必须具有足够的热忱，其二，对业绩要充满自信。这种文化会使员工产生很大的压力感，促使他们努力学习，努力向前。
二、务实与速度
戴尔以一种非常务实的方式在运行着。戴尔常问：“完成这件事最有效率的方式是什么？”如此一来，戴尔拒绝了所有产生官僚体制的可能性，这种做法也提供了学习的机会，戴尔公司规定，销售人员必须装好自己的电脑，这不仅可以让员工们真正感受到没受过电脑教育的顾客在装设系统时会遇到什么问题，销售人员也会对自己所销售产品有更确切的体会。从而可以帮助顾客在获得相关信息的情况下决定要购买哪种产品。
同时戴尔公司充分展示了“速度”这一竞争优势，“事无巨细的参与”可能会产生一定的系统冲突，但可以让上层领导在了解状况的情况下，快速的作出决策，整个公司都不允许浪费一点一滴的时间。
三、积极的沟通
戴尔公司以一种斩钉截铁的态度去面对所有的错误，坦白承认“我们遇到了问题，必须进行修正”。戴尔公司的口头禅之一是：“不要粉饰太平”。这句话的意思是“不要试图把不好的事情美化”。几乎所有戴尔公司的员工都可以说出公司事业基础的基本概念，这是因为领导层花了时间与他们进行沟通，让他们了解状况，了解正在计划进行的事物，还有每个人应该怎么做才能斑竹公司达到目标。者含戴尔讲话时从不装腔作势，公司员工也是如此，他们可以对任何问题提出质询，甚至责难自己的老板。在这条原则面前人人平等。曾经戴尔在对自己进行年度总结的时候，员工抱怨他过于冷淡，为此戴尔向他们道歉并承诺以后会更好的表达自己的感情。
四、步伐一致，整齐划一，把“小我”融入“大我”
戴尔认为，要建立或维持一个健康的、有竞争力的文化，最简单也是最好的方法就是通过目标相同，策略一致与公司员工成为并肩作战的伙伴。他们认为不管公司处在事业周期的哪个阶段，都应该把引进优秀人才当成最优先考虑的问题。但是等员工真正进入戴尔公司以后，无论是新聘员工或是公司的管理阶层，都必须完全与公司的哲学和目标一致，把团队调整到相同的目标，作到步伐一致，整齐划一。同时戴尔在全公司建立同样的奖励系统，努力推动戴尔公司的发展壮大。
戴尔公司采取的是团队运作的方式，让员工之间相互帮助，暂时先抛弃“小我”，因为只有“大河满”才能换来“小河有水”。戴尔公司发现在团队中会有一些能力较弱的小组成员，虽说有些人目的仅仅是为了获得更大的个人利益而去花时间与精力来协助其他没有跟上进度的同事。但这也可以让戴尔公司的管理团队在个人的范畴内共同合作，追求进步。这种团队运作的方式，可以说是凝聚公司员工的另类方法。他不是要求员工避免相互牵制，也不是要员工产生的良性竞争而A减少勾心斗角，重点在于要员工全心关注彼此的成长。
五、节俭
戴尔公司的节俭体现在两个方面，一就是从不摆庆功宴。戴尔认为庆功会助长自满的情绪，而这在以全速前进的戴尔公司是绝不允许发生的，因为骄兵必败。有人曾经提议在公司的大厅中陈列公司的知名产品，但遭到戴尔的拒绝。他认为这是博物馆的作风，因为只有“博物馆关注的是过去”。当一个团队传来捷报时，他会发大众邮件表示庆贺，给出必要的评述或适当的表扬。戴尔本人的座右铭是“用十亿分之一的时间予以庆贺，随后便开始新的工作。”另一方面，则表现在戴尔公司对新业务方面。如果戴尔公司认为新开设的合作业务经营业绩不理想，他会迅速终止这一业务，这是戴尔不同于其他竞争对手的地方。SUN电子计算机公司前任总裁爱德华·赞德说：“能像他这样年纪轻轻就创建公司，并不断推动它发展到如此程度真是不可思议。在某个行业里摸爬滚打15年、20年的人都会变得过于严谨，而他却是个例外。”
但是，他们的节俭却在一定程度上让戴尔公司在创新方面陷入了两难境地，节俭的经营方式使它在产品开发和投资未来技术方面捉襟见肘，尤其是与竞争对手相比更是如此，即便在技术衰退期，IBM公司2002年的研发开支仍高达47.5亿美元，占公司营业额的5.9%，而惠普公司的研发开支也有33亿美元，占营业额的5.8%，而戴尔呢？只有很少的4.5亿美元，占其营业额的1.3%。竞争对手表示，这种经营作风妨碍了戴尔向个人计算机以外领域的扩张，尤其是向数码摄像和数据处理能力应用等极具发展前景的领域扩。
但是不管怎样评价，戴尔又已经踏上了新的旅程，开始追求完美的努力。迈克尔·戴尔已经大气另公司进入了打印机、网络设备、手提电脑和技术服务领域，并且凭着掌上数码音乐播放器、网上音乐商店以及纯平电视进军竞争极其残酷的电子消费产品市场。戴尔必将凭借其手重直销与库存两大利器，挟着永不知足的企业文化，重现其在个人电脑领域所取得的辉煌。我们拭目以待！
杨元庆曾分析海外市场。他说，并购IBM PC业务后，联想在海外企业级市场强，在中小企业和个人消费市场弱，因此联想目前的海外市场战略将专注中小企业市场和个人消费市场。
然而，尽管联想先后同全美办公用品连锁Office Depot，以及IT零售连锁全球老大BestBuy结盟，力拓美国小企业及个人消费市场，但是，以我个人的观察，这个恰当战略的实施是迟缓的。美国主流零售出口网上和店内均不见联想或IBM的PC，无论是笔记本还是台式机。特别是签约的BestBuy和Office Depot，网上零售没有联想品牌（包括IBM ThinkPad），并且至少我去过的这两家连锁店也没有其产品。
昨天刚读过一篇美国一小有名气的IT专栏作家的文章，大力推荐联想的Lenovo 3000笔记本。想想看，如果市场上连产品的影子都少见到，专家的评价莫不等于对牛弹琴？眼下PC市场消费者是主推力，个人增长大于商用增长，笔记本增长大于台式机增长。笔记本与台式机销量比是6:4。错失海外个人市场增长时机，错失海外笔记本市场增长时机，不是好事。无论什么原因，你不能说惠普康柏合并一年半之后，百脑汇或者国美还见不到惠普的新机子。在这个空档期间，其它品牌如索尼在美国个人市场特别是笔记本方面收获斐然。
做海外市场推广，联想的品牌战略也有值得探讨的地方。在美国市场，一个客观的事实是Lenovo，或者联想，对众多的企业和消费者来说的确是鲜为人知的。你必须照顾这个现状去实施品牌过渡，客户第一，不好一厢情愿。合并交易允许继续5年期限使用IBM品牌，这是一个在海外启动Lenovo品牌非常有价值的引子或跳板，因为IBM的名字家喻户晓。
品牌推广需要时间
这里有两方面问题：第一，似乎过早淡化甚至放弃IBM品牌。如果现在上网买IBM ThinkPad笔记本，你几乎搜索不到机子（比如Cnet, Yahoo），找到的也只是过时的产品或者二手货。IBM ThinkPad真的一夜之间消失了吗？没有。不管在合同还是物理意义上IBM ThinkPad仍然健康并活跃于市场，只不过它的名字已经改成Lenovo ThinkPad。如果你搜Lenovo ThinkPad，会得到几十页原原本本与过去没有任何差别的“IBM ThinkPad”最新产品。但是，如果买家不知道呢？商机丢失了。大多数美国人就是不知道。海外市场真的需要时间。
惠普和康柏两个品牌都知名。惠普并购康柏，到现在4年多了惠普仍然还有康柏品牌的产品，比如HP Compaq Presario，HP Compaq 7000系列等。如果联想在品牌过渡时期采用类似Lenovo IBM ThinkPad，可能品牌过渡将更为平滑。对海外用户，这样便于他们识别所熟悉和认同的老品牌，同时也引入Lenovo新品牌的联结和推广。
如果现在你介入网上销售和网上市场推广，你一定会感受关键字的魅力。许多公司的销售和推广结果命系关键字，并挖空心思利用关键字，挑选关键字，甚至买关键字。因为关键字对了路，经营操作的效果和结果都源源不绝。Google不正是买关键字发了大财吗？因此，联想的目的肯定不会去推举IBM这个品牌，但IBM这三个关键字还是讨人喜爱的，大有阶段性利用价值。
与惠普并购不同，联想只能使用IBM品牌5年，因此必想后路。这里引出第二方面讨论，Lenovo-IBM品牌过渡需要有明确的过渡时间表。今年二月，联想全球隆重推出Lenovo品牌。尽管外界反映它比预料的提前，但操作本身无可非议。然而，推广Lenovo品牌同过渡利用IBM本身并不矛盾，它是联想可控制和管理的。问题在于Lenovo同IBM毕竟是两个不同品牌，需要对外明确宣布在未来5年内它们之间的关系和过渡时间表，特别还牵涉具体的产品和系列的更名或终止等。你的渠道伙伴需要知道这个时间表，以便进货备货甚至断货。你的企业用户需要知道产品的升级计划，甚至服务和支持的期限。
从目前联想的品牌操作分析，它采取了“长痛不如短痛”的做法，简单一步切换IBM产品品牌。除了用户在产品上还能看到IBM的logo之外，似乎你在联想官方的信息中再看不到IBM的名字，联想不使用Lenovo IBM ThinkPad之类品牌过渡。如果是这样的话，应该在公众范围宣布Lenovo全面取代IBM，原以IBM命名的所有产品，哪些将继续以Lenovo ThinkPad/
ThinkCentre生产出货（Continuance）?哪些将更名或终止(Phase-out)?相信联想在内部和一定场合对品牌过渡一定有所交待，但对海外公众，联想需要做大量的宣传和澄清，这样有利于海外市场快速转化品牌衔接，让海外用户尽快拥抱Lenovo。
不打无准备之战，联想自有其自己的神机妙算。最近联想一系列全球商务框架和人事新的布局，特别是专业的联想卓越中心和联想服务，使联想全球拓展机能和资源更加羽翅丰满。阿梅里奥还顺手纠集自己得心应手的旧部，精兵强将，大打出手将为时不远。
惠普并购康柏，两个一般知名和相似的公司，磨合4年。联想收购IBM PC，两个优势不同背景迥然的公司，整合刚18个月，而且整合难度要大得多。联想2.0不会一帆风顺，将一路艰辛，但联想成为全球高效优胜系统硬件厂家只是时间的问题，Lenovo成为全球PC知名品牌也只是时间的问题。不信，等着瞧。
联想的国际化发展之路
联想从成立至今已跨越两个台阶：20世纪90年代前，联想主要是一家贸易型的企业，生存是主要的目的；之后十多年是第二个台阶，是发展自有品牌的阶段。经过20年的发展，联想在计算机行业已经稳居亚洲第一，在中国市场称雄，未来的空间是全球市场，参与全球竞争。
2001年，联想提出了“高科技的联想、服务的联想、国际化的联想”的企业远景。2002年12月，联想技术创新大会取得了圆满的成功。此次大会除却对联想的“技术意义”外，更多应考虑“关联应用技术战略”是一个宏伟的规划，前端、后台、社会信息服务无所不包——如果把规划变为现实，联想必须具备跨国品牌影响力、市场营销能力超一流，而不能以本土为主要市场区域。2003年4月，联想正式启动新英文标识(由Legend变为Lenovo)，继续为国际化做准备。2004年3月26日，联想付出不菲的代价正式跻身于国际奥委会全球合作伙伴(简称：TOP)——希望利用奥运会的资源来率先实现品牌影响的国际化。尽管参加TOP计划能提升品牌知名度，但品牌知名度任何时候都不能等同于优异的业绩。联想若希望TOP计划真正有益于其国际化业绩，便必须投入大量资源，用于品牌推广、渠道建设、产品营销以及消费者教育。联想给自己制定的目标是未来3-5年，销售额中有25%-30%来自海外。试想一下，联想如何才能利用短短四年时间在全球范围内完成这样的“伟业”？所以，以收购降低资源注入、同时取得事半功倍的成效，这理所当然地成为了联想的选择。也就有了这次的联想收购IBM。
联想借力“国际战略联盟”走外向型国际化
联想于2004年年初进行了大的改组。面向大客户开始应用直销的商业模式，而这正是戴尔赖以成名的法宝。联想还放弃了两年前制定的走多种经营之路的战略方针，集中全力发展核心业务——PC业务。联想集团近3年来实施的多元化发展战略屡遭挫折，“信息化的联想”、“国际化的联想”虽经多年努力但效果并不理想。2003年在报告弱于预期的业绩后，联想集团宣布重新将重点转回到其核心的电脑业务上。目前，虽然联想已是国内PC的第一品牌，但在国际市场上仍缺乏有力影响，迫切需要一个新的突破，以实现其国际化的发展战略。
其实，国际化始终是联想的一个目标，是联想的战略目标。从2001年提出这个目标、2002年的技术创新大会、2003年4月8日联想启用新的名字、2008年联想赞助奥运，成为奥运的赞助商，直至这次联想收购IBM，这些都是为联想国际化开出的战术措施，都成为这个战略行动的组成部分。这次收购是联想和IBM的一次历史性的强有力的战略结合。联想看好的是IBM在国际上的影响力和优秀的技术、管理资源。
现代营销告诉我们，企业欲在竞争中确保其生存，并积极地开拓市场，最好的途径乃是寻求某种竞争的新模式，以实现共同生存、共同发展的目标。在市场竞争日益激烈的国际市场上，以往所奉行的视竞争者为仇敌、彼此互不相让的竞争原则已成为陈旧的经营观念而逐渐为人们所抛弃。国际战略联盟正是一种兼有竞争与合作功能的新型市场营销组织。
比较此次交易前后联想股权结构图，可以说这次交易是收购，也可以说是并购，甚至可以说是合资，但从联想收购IBM PC部后的规划的“三步走”（即第一步，联想将在采购、制造方面进行和IBM的合作；第二阶段，进行市场和销售的整合；到第三阶段，进入到对方都没有的领域里去。）看，联想与IBM的合作更像是国际战略联盟。又称跨国战略联盟或战略经营联盟，即两个或两个以上国家中的两个或更多的企业，为实现某一战略目标而建立起的合作性的利益共同体。
联想借“国际战略联盟”将由内向型国际化转向走外向型国际化之路。
联想打造比较优势进行外向型国际化
实施国际战略联盟，要求企业在同竞争对手的实力比较中，具有独特的经营要素上的优势，不管是产品优势、市场优势还是技术优势、管理优势或服务优势，“联想”只要能运用自身所具有的这些优势来更好地满足消费需求，才能在相互竞争中显示其真实价值，最终达到改变与其他竞争对手的相对实力并取得对竞争者的明确优势。“联想”实施国际战略联盟，本质上与它的长期规划相一致，即服务于企业自身长期战略目标。
IBM是一个技术领先的公司。IBM的客户，IBM的合作伙伴，多集中在一些比较高端的客户和产品市场上，跟联想现在比较多的中低端消费者客户非常互补。联想在国内是以渠道见长，即联想在中国市场上拥有客户和完善的市场销售体系，而IBM在国际市场上享有极高的PC销售网；联想是全球PC消费的先驱，在销售服务方面有独到的经验，而IBM在商务领域向来享有高品质的服务；联想有强大的台式电脑设计能力，而IBM在电脑笔记本上拥有出色的成绩。联想利用拥有的领先PC技术，收购IBM的PC部门有利于联想吸引国际和国内市场的高端企业用户，而这正是联想近年来的主要发展方向。所以联想认为：“收购IBM的PC部门将对于联想的扩张战略产生积极的影响。”
联想重塑PC主业，并加速国际化，收购IBM的PC业务是一条捷径，是迅速进入世界顶级PC厂商之列的理想之举。联想有自己非常强的制造能力加上IBM的服务优势，新的联想集团能够一天24小时连轴转的为客户提供服务，就能够缔造更多的抵御风险的能力。联想与IBM合作，明确各自比较优势，新联想发挥品牌、规模、效果三个方面的协同效应和长期优势。联想完全消化IBM全球PC业务的时间可分为三大阶段。
第一阶段：双方的组织架构、职能平台，以及供应链的整合。在这个阶段内，联想希望完成双方业务的共同采购，但市场与销售均都保持各自独立性。这一阶段计划用12到18个月完成。第二阶段：完成第一阶段之后，联想集团开始整合旗下两大品牌的产品、销售队伍、渠道，以及研发。这个阶段尽数涵盖了外界及IBM与联想两大品牌合作伙伴关心的问题。第三阶段：拓展。联想集团要开始以新公司的名义推出新产品，拓展新业务。
预计，完全消化IBM全球PC业务要用5年时间完成。与IBM携手攻略世界PC市场，这是联想长期以来国际化运筹的必然结果，为联想集团走向世界提供一个极好机会。
联想外向型国际化面临的问题
新联想所面临的最大挑战是如何管理的问题，具体表现在以下几个方面：
文化的磨合。作为一家拥有本土化优势的联想公司，在中国市场上熟门熟路，但兼并了IBM这样一个规则和文化理念完全不同的部门，能否迅速融合成为新公司运行状况是否良好的关键。但我们相信对于企业本身的文化，从求实进取，诚信创新，实际是差不多的。
联想缺乏国际经验，在世界PC市场的知名度还有所欠缺。
如何维持同IBM客户的良好关系将成为联想未来发展的重中之重。IBM的客户，IBM的合作伙伴，其实对于新联想来说都是非常珍贵的。联想直接面临的问题就是如何保持IBM原有的客户——IBM品牌还在，但是背后运作的是联想，IBM欧美市场上原有的客户能否信任这样知名度不高的公司呢？
海外市场渠道问题。IBM是一个技术领先的公司。联想在国内一般是以渠道见长，那么，联想如何在海外构建自己的渠道和供应链？联想收购IBM PC部后，IBM的竞争对手却在觊觎IBM的市场份额，那么联想和IBM如何应对？联想如何兼容IBM原有的渠道?
联想的技术形象问题。相信对客户来说，他们更为看重产品的质量控制、特点和功能，因此如果未来的IBM品牌产品和以前一样，消费者仍然会选择它。但联想在国内以产品应用层面的创新见长，在应用层面的创新并不是本质上的技术创新，无法从根本上塑造联想的技术形象。IBM的技术领先形象是几十年积累下来的。
业务的整合及如何提高利润增长率问题。联想尽管目前以27%的市场份额垄断着中国的PC市场，但是公司进军服务器和服务领域的愿望始终未能如愿以偿。而且，由于戴尔等国际品牌的冲击，联想在国内的市场份额也有所下滑。从全球市场看，根据Gartner公布的最新数据，联想在全球PC市场只占2%的份额，排在第九位。联想即使收购了IBM的PC业务，与前两名（戴尔、惠普）也还有很大差距，目前联想只有3%的营收来自于中国以外的地区，其中主要是东南亚地区。联想何谈“完全控制亚太甚至全球大半PC市场”？
成本问题。无论是全球PC市场，还是国内PC市场，利润率都在不断萎缩。2006年全球PC用户升级换代的周期将会结束，届时PC厂商要生存下去就必须努力优化供应链效率，提升服务水平，降低产品价格。联想与IBM合作之初，双方的运营效率仍无法与竞争对手戴尔的直销模式相提并论。在成本结构方面，联想距离戴尔等国际巨头也存在一定的差距。联想最新一个季度的库存周期为22.7天，而戴尔中国部门的库存周期仅为4天。由于PC组件的价格下调速度很快，因此对于PC厂商而言缩短库存周期至关重要。
面对全球PC产业即将到来的低迷时期，IBM和惠普都要退出PC市场，联想在这个时候向国际市场扩张，一不小心，就很可能陷于进退维谷的两难困境：国际市场受阻，国内市场失守。降低成本是当前PC生存最重要的，大的跨国公司为降低成本，往往是收购发展中国家的公司。而联想反其道而行之，增加成本是必然的。
联想的未来发展
在国外市场进展缓慢，而在国内市场又面临激烈竞争，联想应逐步落实三个方面的变革：其一，专注于核心业务和重点发展业务，保证资源投入与业务重点相匹配；其二，针对市场环境的迅速变化，建立更具客户导向的业务模式；其三，提高公司整体运营效率。
竞争与合作是一种新的辩证关系，竞争并不排斥合作，从某种程度上讲，合作有益于充分实现竞争效率，最大限度地合理使用社会资源。与竞争对手携手建立战略联盟，协力加速扩大市场容量，使竞争以新的形式，在新的层次上出现，向塑造比较优势竞争转变。到今天整合IBM公司全球电脑业务，联想的国际化战略已是箭在弦上、一触即发。IBM将与新的联想公司共享品牌、研发、销售体系，强大的品牌以及面向企业客户的全球销售、服务和客户融资能力帮助全新的联想展翅腾飞国际市场。
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