本篇文章百科互动给大家谈谈管理学者陈春花:组织的数字化转型必须关注客户、行业合作伙伴和员工，以及对应的知识点，希望对各位有所帮助，不要忘了收藏本站喔。
本文目录：
- 1、陈春花：企业实现「智能协同工作」的三个核心
- 2、【 3月13日北大国发院EMBA论坛预告】陈春花：管理的变化与未来
- 3、理论自信、敬仰实践 ——陈春花教授演讲分享
- 4、《价值共生》：数字化时代背景下，企业和个体如何才能共同发展？
陈春花：企业实现「智能协同工作」的三个核心
导读： 数字技术带来新的商业机会，也颠覆了旧的商业逻辑。在数字技术赋能下，所有商业活动的参与方均通过交互改变了顾客价值的创造与获取。因此，企业如果希望获得新的发展，跟上顾客数字化步伐，就需要转换工作方式。通过确立新的工作方式——智能协同工作方式，顺应数字经济的发展趋势。
以企业为中心的商业活动管理系统 ，将管控其他主体视为根本。 而数字化商业活动管理系统是建立在数字化顾客价值的基础上，以协同其他主体为其管理系统高效运作的核心。
我们把这种新管理系统的工作方式称为“智能协同”，包括三个核心部分： 数学化工作战略、数字化工作系统以及数字化工作模式。 企业可以通过设定数字化工作战略、建立数字化工作系统以及构建数字化工作模式，逐步完善自身智能协同的工作方式。
01
设定数字化工作战略
我们通过例子来看。
海尔作为“智慧家庭解决如皮宽方案提供者”，已经超越传统企业，成长为商业生态体，并展现出超强的增长活力，这与其“人单合一”战略有着密不可分的关系。
2005年，张瑞敏在海尔全球经理人年会上提出了“人单合一”的全球化发展战略。海尔认为，人指的是员工，单就是用户的需求和用户的体验，把员工和用户连接在一起就是“人单合一”。
但基于商业活动的视角，我们认为， 海尔“人单合一”的本质是以数字技术为基础，将价值需求者的需要和价值创造者的回报，通过数字化商业活动连接在一起的数字化工作战略。 这一战略充分展现了海尔对数字经济时代顾客价值与商业活动变化的新认知。
与传统企业通过单方面定义顾客价值，并就此与行业内的其他企业展开竞争不同。海尔通过海尔社渣亮区、第三方电商网站、社交网络等多种互联网界面，实现与顾客的交互，在此过程中确认顾客的真实需求，进一步开发产品，并将其打造为创造与获取顾客价值的接口。这样海尔就有了联合所有商业活动参与者(包括顾客)，共同为顾客提供更多价值与解决方案的可能，突破了行业的增长边界，打开了数字化“加速度”的成长大门。
与传统企业通过任务和流程构建的内部商业活动不同，海尔通过价值创造者与顾客的交互构建商业活动，突破了企业的边界，激发了创造与获取顾客价值的无限可能。
在海尔的商业活动中，在平台、专业平台与大共享平合提供的资源支持下,“节点小微”提供各种职能服务握乎、同时适时衡量活动过程中，顾客价值的创造与获取。“用户小微”则通过与顾客交互，更好地设计产品与提供服务，最终达到更高效地以顾客为核心创造与获取顾客价值的目的，并达到在商业活动中合理分配价值的目的。
02
建立数字化工作系统
过去工作的目标与路径，均由企业独立决定。 在技术的帮助下，现在企业设定工作目标与规划路径时，将协同所有参与数字化商业活动的主体。
依据工作目标与路径，企业能够建立可赋能的、协同数字化商业活动各参与方的人力资源管理模式，以及可对各参与方进行合理价值评价与分配资金的财务管理模式，并在此基础上建立数字化工作系统，打造数字化工作组织。
安踏采用由超过12万家店铺的零售网络织成的“价值零售”模式，便是典型案例之一。安踏“价值零售”的本质是在数字技术的赋能下，围绕价值需求者的需求，连接所有商业活动参与者所构建的数字化工作系统，这也是安踏对在数字经济时代中的工作系统与工作组织，在价值创造与交付过程中所扮演角色的新理解。
不同于传统门店以交易为核心的工作场景，安踏的智慧门店通过智能化电子导购、云货架、压杆互动屏、安踏优 Mall 和仪器测鞋等五个"智慧功能”，打造了更全面、有趣的交互场景，并完成了有针对性的价值交付。在交付与交付的过程中，安踏洞察了消费者的偏好，并将消费者偏好的相关数据，提供给生产研发环节，使其做出相应的调整，完成数字化价值创造与交付的闭环，提升消费者价值。
而安踏在达到“价值零售”目的的背后，离不开 数字化工作组织 ——安踏门店管理效能提升的支持。
在数字技术的赋能下，安踏通过建立财务体系、人力资源体系、零售能力系统和“校准经营”系统，用运营、商品、财务、渠道、人力资源等5个维度25个指标，围绕价值交付，对标标杆门店与店长，进行其他门店与店长的管理分析，保证数字化工作系统价值交付管理的效率。
此外，安踏还将经销商集中订货调整为单店订货，通过标准化、流程化的方式对门店选址、装修、商品展示、促销活动等推行精细化管理，保证了数字化工作系统价值交付管理的效果。
03
构建数字化工作模式
围绕数字化工作战略，在数字化工作系统的支持下，数字化工作组织中的团队沟通与协作效率大幅提升，团队中领导的角色甚至可以依据需要进行变化与转移。因此，个体的价值得到了极大的释放。
具体而言， 一方面个体通过智能终端以数字化的身份进入超越时空的线上数字世界，协同线上的其他商业活动主体，创造与获取顾客价值；另一方面，个体通过人工智能能等技术的帮助，提升线下多主体协作的效率，最终达到以更高的工作效率完成工作目标的目的。
在中国云服务企业领军者金蝶快速发展的过程中，“智能协同”的工作方式发挥着不可替代的作用。金蝶“智能协同”的本质是在数字技术的赋能下，使工作者可以超越时空界限，高效参与价值创造与交付的商业活动过程，并在此后获得合理回报的工作模式。
传统企业以工作流程为核心，而金蝶的工作方式则是以顾客价值为核心。
当顾客提出价值诉求时，金蝶人可以通过智能协同云与企业内部相关部门、生态圈内的相关企业人员，在工作平台上即时建立线上沟通渠道，并在企业授权范围内同步相关数据与信息，为满足顾客需求、创造顾客价值做好充分准备。
在此基础上,所有参与商业活动的金蝶人都可以通过数字化的智能决策方式达成共识，并以最快的速度完成资源的调用与整合，创造并交付顾客价值。
能够高效创造与交付顾客价值体现了金蝶人的协同工作效率，而高协同工作效率源自 高个体工作效率 。
首先，在智能协同云的帮助下，金蝶人在日程安排、会议发起、数据分析、信息处理和决策制定等方面，突破了时间与空间的限制，使得随时随地地完成工作成为可能。
其次，智能协同云的人工智能助手帮助金蝶人完成了大量程序化的重复工作，让他们可以更专注于创新顾客价值。最后，智能协同云通过数据收集分析与展示的方式，持续助力金蝶人改进自身的工作效率。
数字技术塑造了数字化顾客与数字化商业活动，并带来了数字化顾客价值，这是今天显而易见的变化。企业如果希望获得新的发展，跟上顾客数字化的步伐，就需要跳出以自我为中心的商业活动管理模式，更新自身的数字化商业活动管理系统，进行工作方式的数字化转型，打造智能协同的工作方式。（本文完）
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【 3月13日北大国发院EMBA论坛预告】陈春花：管理的变化与未来
新年伊始，万象更新。
经历了一年与疫情下不确定环境的奋战，企业家们逐渐走出困境， 探索 出属于自己的创新之路。
面对新的一芹州年，管理还将呈现出哪些本质性的变化？
管理的未来在何方？
北大国发院BiMBA商学院院长、北大王宽诚讲席教授陈春花，数十年来专注于企业组织管理的研究。在数字化时代，陈春花教授更是提出了“协同”和“共生”两大管理理念，为企业家前瞻管理的变化与未来开辟新局。
2021年3月13日（周六）晚孙首正，北大国发院EMBA论坛第49期活动邀请到了陈春花老师，她将为企业家和高管们全面梳理经典企业管理理论的源与流，系统总结著名管理大师德鲁克和福列特的管理洞见。在理论的基础上，陈老师还将带领听众让“理想主义”则悔与“现实主义”在现实中相遇，从时代的新特征出发，与管理者共同探寻知识 社会 管理变化的趋势。
未来，高层管理者面临的最大挑战是什么？
欢迎来到北大国发院开年大课，找寻属于您自己的答案！
活动详情：
时间：2021年3月13日（周六）
地点：线上会议平台
议程：
19:00-19:15 北大国发院EMBA项目介绍
19:15-20:15 陈春花教授主题演讲：管理的变化与未来
20:15-20:35 观众问答
20:35-20:50 北大国发院2022级EMBA报考说明
报名请扫描下方二维码：
报名截止时间为3月13日（周六）上午10点。
成功报名者将在论坛开始前收到参会确认短信和线上会议室信息。
主讲人简介
陈春花教授开启管理研究学者深入企业一线进行实验验证的研究模式，先后出任山东六和集团总裁、新希望六和股份有限公司联席董事长兼首席执行官。
陈春花教授致力于中国企业成长模式研究和管理理论与实践价值挖掘研究，先后有《领先之道》、《共生》、《协同》等多部著作，一百多篇相关研究论文。陈春花教授曾多次荣获获得《财富》“中国25位最具影响力商界女性”、《财富》“中国最具影响力50位商界领袖 ”等荣誉。
北大国发院EMBA论坛简介
北大国发院EMBA项目依托国家高端智库，培养“有专业、有视野、有格局”的企业家和高管，以商业发展推动 社会 进步。EMBA论坛是国发院EMBA项目面向公众的核心品牌论坛，论坛聚焦经济与管理议题，邀请周其仁、汪丁丁、姚洋、黄益平、刘国恩、陈春花、宫玉振等名师为公众带来思想盛宴。
电话：010-62755706
邮箱：emba@nsd.pku.edu.cn
网址：
地址：北京市海淀区颐和园路5号北京大学国家发展研究院101室
微信号：pku_nsd_emba
微信公众号：bimba-emba
理论自信、敬仰实践 ——陈春花教授演讲分享
理论自信、敬仰实践
——陈春花教授演讲分享
陈春花教授30年的认知与总结：
领先要素、成长能力、特殊素质及管理七原理
导读：为何3000多家企业中有颤旁5家企业能够持续领先？陈春花教授经过近三十多年的持续跟踪研究，发现它们具有共同的四个关键因素、四种重要能力，和持续领先需具备的五种素质。面对这个不确定性时代的根本问题——如何理解变化，陈教授提出了管理整体论及七个原理。本文根据6月30日陈春花教授在中国人民大学2018（首届）中国管理模式全球论坛上的演讲整理。
尊敬的各位同行、老师，大家好！接到本次论坛邀请的时候，我其实还是很忐忑的。因为在管理研究方面我选了一条比较特殊的路——从实践开始研究。之所以这样选择，是因为我想找到一个最贴近企业的入口，去研究探讨中国企业能否成长为世界一流的企业。这也是我在1994年进入管理学界时的一个初心。
今天中国管理模式全球论坛的主题——“中国企业管理40年”，促使我返回到在1994年给自己设定的一个时间跨度特别长的研究计划，即进行30年跟踪研究，然后以十年为一个时间段，共三个时间段来找出中国企业持续发展的规律。确定这样的研究计划，是因为我认识到一个确定的事实：从19世纪20年代的英国到20世纪60年代的美国，它们繁荣的历史进程是广泛出现的自主创新的结果。所以我一直认为自主创新是推动持续进步和繁荣的核心，如果我们不能找到属于中国管理的东西，只是引进、学习，只是消化、吸收，是没有办法保持持续繁荣的。在此我把我自己这一个很小的研究过程向大家做一个汇报。
领先企业在中国
我认为我们理解本土创新的时候，一定要根植到现实当中，根植到草根的企业，根植到每个企业的实践当中。这大概是我的一个基本的逻辑和基本的路径，因此从这个角度开始了自己的研究。
当时，我非常想找到中国优秀的企业，但是当我不断把文献组合在一起，发现依照我们评价一个优秀企业的八个维度（ 包括创新性、成长性、环境匹配力、价值链、产品及技术、治理结构、全球化能力、领导层 ），在当时找不到对应的企业。如果我找不到，就会蛮沮丧的，那么是不是这个研究就做不下去了？我不能接受这个可能性，就换个角度来思考，各个行业其实都有在本土领先的企业。所以我转换了自己的研究起点，开始研究中国本土领先的企业，我把它们称为“行业先锋”。
我用了这样一个角度去做这项研究。根据1984年到1992年公开的数字，先在3000家企业中选出候选公司。1992年到2002年的十年间，在持续跟踪研究的过程中筛选出要研究的行业先锋。行业先锋企业是在中国推行制度化管理和现代化管理的典范；他们对同行、对中国经济发展带来深远的影响，我的选择标准是：
在同行中受到推崇和认可的机构；
注重组织完善和管理提升；
在中国经济发展存在不可或缺的地位；
企业存在非常明显的规茄穗橡模化的发展；
存在自主经营的产品、品牌（或服务）；
在中国社会经济中，具有活力，受到关注；
企业持续成长15年以上，期间是作为独立的公司发展；
年销售额超过200亿人民币；
行业处于非国家垄断地位。
按照这个标准，从候选企业中选出5家来，分别是宝钢、海尔、联想、TCL和华为，研究这十年当中他们的发展轨迹。1992年的时候我把这几个企业确定下来，真正的研究从那时候就开族简始了。这个过程中我也参照国际领先企业，包括通用电器、惠普、索尼，到NOKIA、IBM。尤其对IBM展开对标研究。第一个十年的研究，在2002年就形成了总体报告，但2004年才正式出来。2002年到2004年，我对自己的研究结果进行了再验证。
从起飞到领航：
成就行业先锋的四个关键因素
这些企业能够十年保持领先的原因是什么？这的确是跟国外很多企业有些不同。我得到的结论是： 影响它们成为领先企业的是四个关键因素。 一是企业内部动力方面，有一个非常优秀的领导者；二是独创了企业的管理方法，叫做中国理念、西方标准；三是它们的厉害之处在于，虽然品牌不够强大，但企业的外部动力是以销售和渠道去做驱动；四是企业的发展战略上能够形成利益共同体。
1. 内部动力：领导者为行业英雄、企业领袖
这些行业先锋企业的领导者最大的特点是什么？是基于“企业长期发展的使命感”经营企业，他们首先是行业英雄，之后再是企业领袖。无论是海尔的张瑞敏，华为的任正非，宝钢的谢启华，TCL的李东升，还是联想的柳传志，他们有这个共同的特质。我用了一个词来描述——英雄，和西方学者交流时他们反对用这个词，但是在上世纪80、90年代的中国，企业家没有英雄的胸怀和气概，就没有办法把企业推到领先的位置上去。
英雄领袖的特质有三个衡量点：引领行业的战略、创造新市场和慎重决策。 这首先表现为他对行业有一种奉献精神，有一种引领的精神，而不能只考虑企业自身。其次对于企业内部，他必须不仅仅是发展自己，要发展其他人。当领导者能够既发展自己又发展别人的时候，当他既有民族的使命感和责任感，又能够为行业的进步作出努力的时候，才可以把企业带到行业领先位置上。在研究过程中我很深入地研究了中国的整个家电行业，发现最早的一些家电企业其实非常厉害，可是为什么陆续被淘汰了？就是它对行业的贡献不够，而只是顾着自己的发展。
2. 管理方法：中国理念、西方标准
领先的企业找到了自己的管理模式。认识到这一点之后，我非常努力地和徐少春主席发起了中国管理模式杰出奖的遴选，并且已经做了十年。之后我们成立中国管理模式50人论坛，25位企业家、25位管理学者直接对话。这样做的源起就是为了找到中国自己的管理模式。
这五家企业的管理模式，我用了一个词叫 “中国理念，西方标准” ，其关键在于阴阳结合，运转于无穷。事实上，这两种管理方式的结合益处及原因已不是我们研究中创新的成果，很多企业，包括西方百年企业，都已先后实施并且倡导这样的管理方式。 他们非常了解中国本土的人的意识形态、行为习惯、文化习惯，他们非常严格地遵守西方标准，即刚性的流程管理制度。 他们把这两者融合得很好。很多国内企业经营不好，问及原因时说西方那套方式不能用；国外企业来到中国经营不好时，就说这是中国的国情导致的。每当我在企业调研时听到这样的理由，就以这些领先企业为例，因为他们基于国情，尊重西方的管理科学，寻找到了自己的管理方式。
领先企业的管理实践，解决了我们在理论引进当中的一些难题。中国管理哲学侧重的是人、等级；这种管理由于偏重于人的作用和人的价值实现，比较不倾向于制度效应和条例管理。西方管理侧重的是规范管理、制度管理和条例管理，即在管理中特别注重建立规章制度和条例，严格按规则办事，追求制度效益，从而实现管理的有序化和有效化。
领先企业试图寻找中、西两方的平衡。比如，西方管理理论非常强调以人为本，但是领先企业很明确地发现中国的人，很重要的问题是职业化程度不够，所以就将“以人为本”转化为“以执行为本”。在人力资源方面，早期我们强调的是职能分工，但是却导致了部门不合作，形成了部门墙，领先企业在实践中将之转向“流程导向”。在强调“人和人之间的和谐”的中国文化氛围的背景下，我们关注到这些领先企业的管理法则。这些“法”在企业的表述和执行过程中都突出应用“移情于法”的管理方式，《华为基本法》自然成为我们探究的焦点。
3. 外部动力：渠道驱动
领先企业在品牌力还不够的时候，如何找到了自己的成长之路？他们基于自己的实践，以渠道驱动，解决了这个问题。因为研究他们，我写了很多营销的书，以至于很多人以为我是做营销研究的。跟这些企业在一起的时候，发现他们真正解决营销问题是实事求是找到了自己的这条路——渠道驱动，而不是用品牌驱动。我当时说过一句话，中国企业打造品牌是一个能力，不是一个梦想。打造品牌不能只是去喊口号，而是必须把这个能力确定下来，那就是先从销售端做起。
4. 发展战略：利益共同体
领先企业在战略上会形成一个利益共同体。利益共同体的形成对于企业的战略发展起着尤其重要的作用，这其中包括两种利益的共享关系：
[if !supportLists]·[endif] 以企业自身价值链为研究基础的价值链上的利益共享：这包括企业和内部员工、股东，与价值链上游的供应商，下游的客户等等。
[if !supportLists]·[endif] 价值链之外的利益关系：包括与政府利益共享以及来自社会的支持等；也包括与竞争对手结盟或是其他利益的共享。
“利益共同体”的各成员利益越相近，合作就越可能成功。每个企业，在相同的环境下对待利益伙伴的方式越接近其他喜欢被对待的方式，利益共同体的实现可能就越大。体现在实践中，就是领先企业非常在意跟政府的合作，非常在意跟利益相关者的合作。他们会很好的构建包括跟员工、上下游的供应商在内的利益共同体。
创造，再创造：
行业先锋持续发展的四个能力
以上四个关键要素，成就了企业的领先地位，但是只有这四个要素还不够。他们成为领先的原因，在于得到了自己管理内在的力量，但持续领先的原因到底是什么？我继续深入研究，结果发现他们形成了四个方面真正的能力： 企业文化的能力，核心竞争力，快速反应的能力，以及远景使命的能力。
1. 企业文化
领先企业找到了自己的文化方式，这源自于企业管理层和企业推崇和执行的管理方式。这是后来我花很长时间研究企业文化的根本动力。了解到这一点，我们就可以知道中国的企业问题出在什么地方。比如我去很多企业调研，他们说我们的文化就是老板文化，这就说明企业没有度过创业阶段。一个企业依然是以老板代表企业文化，一定是在初创期。
企业文化既是企业的核心灵魂也是企业的本质特征，是基于企业家推崇和执行的管理方式下而产生的团队绩效。它的三个起源因素是社会经济文化发展（定性）、企业高层管理人员自身（定位）和管理层执行的管理方式（定量）。优秀的企业文化一定是从初创期过渡到规则，从规则到绩效，绩效到创新，最后有远景导向。可以表示为：
人事制度—人的管理—人的管理方式—企业管理方式—核心价值观—企业文化
如果说企业的老板不遵守规则，这个企业是没有文化建设的，因为老板常常打破那个规则，打破文化。被调研的企业问我怎么看一个老板是不是好的老板？其实很简单，看他规定员工穿工装时，他自己穿没穿，如果没有，证明这个企业的文化是有问题的。
因此说企业文化形成的核心是认同和共享。 没有认同的文化就没有价值，而认同的关键是员工、顾客和社会的参与和共享。我们相信企业文化管理是一种最高境界的管理，一切物质及业绩，都是在文化的指导、推动、渗透和熏陶下出现的。
2. 核心竞争力
核心竞争力源自企业推崇的管理方式和顾客所需价值，是一种整合的力量。它是企业组织中的集合性知识（collective
learning），企业的 核心竞争力有三个基本特征：提供了进入多样化市场的潜能；应当对最终产品中顾客重视的价值作出关键贡献；应当是竞争对手难以模仿的能力 。
企业怎么构建它的核心能力？也就是企业要做到在内部的管理方式和市场的战略之间形成合力，使得它物化表现为实现顾客所需价值的产品或服务，并且在市场当中去取胜。这是企业非常重要的一个能力。
3. 快速反应
快速反应能力源自渠道驱动与利益共同体。成功的快速反应是指企业通过与利益共同体的合作，准确把握来自顾客所需价值，以低成本高速度满足市场需求和顾客所需服务水平。
企业怎么样去跟整个价值链的共享和对市场、顾客的需求之间形成快速反应？在顾客需求基础上的竞争驱动，可能在企业中产生三类反应：初始方案和快速制胜、经营改进建立合作伙伴、突破性企业重组形成战略联盟。反应的来源都是企业利益共同体的协作。
4. 远景使命
远景使命源自利益共同体和英雄领袖。那些能够持续成功的公司，都在其远景使命中保证了稳定不变的“企业存在理由”。尽管他们的经营战略和实践活动，总是不断的适应着变化的外部世界。我们把各种因素共同作用下制定的企业某个时期内的“远景使命”比喻为指引企业行动和力量的灯塔，它是企业发展过程中指引正确方向的重要因素。
这种在不断的发展过程中又能保持和保证企业最终远景实现的动力，正是使一些公司成为精英企业的原因，他们能够适时改造自己，让几代人明确方向，保持优异的长期效益。
我们认为，经营宗旨是绘制企业远景使命的基础，它界定了一个组织的经久不衰的特征——这种特征是组织的稳定标志，它超越了产品或市场的生命周期、技术突破、管理时尚和某个时期的企业领袖。
这种能够在“保持”和“改变”之间进行协调的不可多得的能力，与企业构建远景使命的能力密切相关。远景使命在应该保留什么样的经营内容、应该如何发展未来前景方面，给人们提供了指南，让企业有非常强的远大的追求和持续的进步。
这四个能力构建成功之后，企业就可以得到领先的位置。以上就是我在第一个十年（1992-2002年）得到的研究结论。2003年我到一个企业验证了这个结论，之后在2004年出版了这本书——《领先之道》。
领先，再领先：
企业持续领先的五种素质
我的持续30年的跟踪研究进入到第二个十年后，与之前十年最大的区别，是我们进入到不确定的时代。2002年到2012年，这个时代有很多挑战和改变，使得我们要关注许多问题，比如：
如何理解环境和市场？
影响企业增长的真正原因是什么？
如何理解趋势？
如何理解机会？
如何获得增长的能力？
最根本性的问题是：如何理解变化？当你不能去理解变化这个问题的时候，就没有办法去理解今天的企业为什么采取现在招式繁多的经营方式。
这个继续研究的过程，挑战非常之大。2002-2012年这十年，我关心的这五家企业总体表现较好，但是在研究对照组的企业当中，无论是国内的还是国外的，有很多已经被淘汰了。比如诺基亚已经从全球领先企业的榜样下滑到被收购的地步，戴尔也从行业先锋中退出第一阵营。一些新兴的企业开始出现，比如阿里巴巴、腾讯、百度。我深深感觉到，环境变化对企业的挑战和影响比我们想象的要大得多。
当我跟这些企业在一起的时候，觉得商学院过得还是太稳了。所谓躲进小楼成一统，在商学院里面，会觉得世界并没有什么变化。我们习惯于用很早很旧的观点，用我们懂的语言，习惯于认为某件事情大概是不变的。但是，事实上所有东西都在变。这十年给我冲击非常之大，我很深地感受到企业的焦虑、企业的难题、企业的困境，而我研究的五家企业当中，其实也有一家企业陷入了低谷，甚至亏损。这让我非常紧张，因此保持了更密切的关注，后来他们走出来了。原因何在呢？
这五家企业在具备以上四个关键要素和成长能力的这个基础上，同时又具备了 五种素质，分别是：用户至上、竞争与学习、全员创新、让失败变得有价值、自我驱动。 这使得他们能够持续保持领先。
1. 海尔：用户至上市场导向
在这期间，海尔做了面向互联网的全面转型，引发了国际上特别大的关注，也让它在这十年当中成功地走出来。有一次我跟张瑞敏先生对话，真地非常感动，因为实践者的努力已经超过学者努力的艰苦程度。他在这个期间艰难地、努力去调整这个企业，把一家非常大型的制造企业转型为面向互联网的柔性化管理。海尔的人单合一模式，的的确确在多个层面上影响了管理学研究，影响了市场。与海尔形成鲜明对比的则是诺基亚的转型迟钝。
2. 华为：危机意识
领先企业一定要有很强的危机意识，他必须有自我挑战、自我不断更新的素质。这方面华为给我很大的启示。华为的文化特点是自我批判，以此保持组织与文化的驱动力，尤其是高层管理者能够率先垂范。这是推动华为打造全球竞争优势的重要要素。其自我批判、自我更新、自我努力超过很多企业。现在有非常多的学者在研究它，也形成了非常多的资料。
3.TCL ：让失败变得有价值
遇到最大挑战的并且出现了亏损的是TCL。2004年开始，TCL做国际化，2005年遭遇史上最大的挑战，到2006年TCL已经陷入非常低的低谷了，开始出现亏损。2006年我到这个企业，一起讨论怎么能够让它复活。当时TCL文化变革的手段是“三改造，两植入，一转化”，从中层开始培养精英，全面启动内部“鹰的重生”系列工程，聚焦核心业务，提升核心竞争力，终于重获新生。让失败变得更有价值，因为失败是开拓中的常事，关键在于能够正视失败，以冷静的分析进行反思和总结。
4. 联想：合作与学习
2002年到2012年间，联想有着坚定的成长意志。它以全球视野、系统思维、国际化人才，整合全球市场与资源，与非常多的国际品牌去做合作，去做购并，国际化受挫后，积极迅速调整策略，回归正轨。然后不断地学习、竞争和成长。
5. 宝钢：全员创新
我在选择企业时，考虑了不同所有制、上市、非上市等多个维度。国有企业中选的是宝钢。第二个十年期间，宝钢更换领导，我很担心它会有什么变化。结果我发现了一件值得认真研究的事情：国有企业更换领导人的时候，稳定性保持得很好。宝钢面对钢铁业的行业危机，以转型实现持续发展。他们的全员创新，包括“职工经济技术创新小组”“金苹果计划”与“蓝领创新”等，使得宝钢在世界五百强的位置再次往前提升。
这是在第二个十年当中，面临一个不确定性的时代，这些企业能够保持领先的五个最重要的素质。巧合的是，我遇到又一个很有意思的邀请，在决定2014年发布这本书的前一年，我接受新希望的邀请，再次回企业操盘，带领这家企业实现面临不确定性时代的转型，可以说首开到企业直接任职验证理论的先河。2014年，这本书的第二版顺利发布。
管理整体论及七个原理
在这个研究过程中，我一直希望和大家达成一个共识—— 我们一定要有理论的确信，理论一定是可以指导实践的；我们一定要敬仰实践，要真正尊重实践。 理论自信和敬仰实践，给予我巨大的支撑和帮助，是我走过了25年这么长跨度的研究之后的一个重要认知。理论的研究是非常有价值、有意义的，只要我们很认真的去做这件事情，也因此我两次投身实践，角色认知上仍然是一个老师。
2012年到2022年，第三个十年里，我想做的事情是， 持续关心已经领先的企业是否能一直保持着行业先锋的竞争力？
环境已经发生根本性的变化，数字化生存带来的挑战，以及知识驱动带来的转型，是前所未有的变革，企业绩效影响因素已经由内部转向外部，创新成为根本性的要求。我们遇到的挑战更大，因为组织绩效的内容变了，管理效率的来源变了，企业发展的模式变了，最重要的一个变化是消费者变了。
消费者是影响企业管理的排在第一位的最重要的要素，这是今天企业管理和研究当中最大的变化和挑战。 联想在遭遇挑战，前段时间柳传志先生做自己观点的传播，引发了消费者的强烈反应。华为、阿里巴巴、腾讯在遭遇实现全球领先的挑战。蚂蚁金服、小米、滴滴、摩拜单车、柔宇科技等新兴的企业以更快的速度一批一批涌现出来。
这一切使得我们不得不去做一些根本性的研究。从跨入管理研究领域一直走到今天，我认为自己需要做一些理论上的归纳。中国本土企业所有的这些努力，给了管理学一个很大的机会。因为我们今天站在一个特殊的时间点，数据、协同、智能等要素碰撞在一起，将重构商业系统的结构。互联网技术让中国企业和世界企业可以在同一个起跑线上，弯道超车已经是不成立的说法了。中国企业开始进入世界视野，2017年4月份彭博社公布的市值排名中，腾讯以3254亿美元排在第九位。我们相信中国会有世界一流的企业，因为中国企业正在开始改变世界。一部分中国企业，以自己的品牌出现在终端消费者的心中，我们理论界有机会贡献自己的理论。
根据二十多年对五个企业的持续跟踪研究，沿着其中内在的逻辑，我决定沿着一个研究方向去走，就是 组织效率到底从哪里来？
在管理理论由“分”到“合”的演进过程中，很重要的一个问题是，我们怎样才能得到更大的系统效应？以前讲分工是提升劳动效率，分权是提升组织效率，分利是提高人的效率，因此产生科学管理原理、行政组织理论、人力资源理论。今天我们需要的效率，不仅仅来源于劳动效率、组织效率和人的效率，还来源于更大的系统效率。系统效率影响到整个组织的效率。我的宏愿是把这二十多年的观察得来的理论一个一个贡献出来。目前贡献的一个是“管理整体论”，包括七个原理：
第1原理：（信仰）经营者的信仰就是创造顾客价值
第2原理：（边界）顾客在哪里组织的边界就在哪里
第3原理：（价值）成本是整体价值的一部分，在本质上是一种价值牺牲
第4原理：（管理）人与组织融为一体，管理的核心是激活人
第5原理：（组织）驾驭不确定性成为组织管理的核心
第6原理：（人）从个体价值到集合智慧
第7原理：（效率）效率来源于协同而非分工，组织管理从“分”转向“合”
在今天管理要回答整体问题，不是回答分工问题，或者内部的问题，而是必须要回答外部的问题。我们整体来看这些问题，并不是一个“分”的概念，而是一个“合”的概念。
记得在看亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）的《管理者而非 MBA》一书时，有一段话让我印象深刻，他在书中写道：“有个老笑话说MBA三个字代表的是靠分析来管理（management by analysis），不过这根本就不是笑话。”我非常认同明茨伯格这个观点。
从整体来看7个原理，组织的内部要明确的是信仰、边界、价值、管理、组织、人、效率，以此来实现在组织的外部要达成的结果。从内部到外部之间，如果我们愿意把它整体做到，实际上是可以得到这样一个结果的。
我在和徐少春主席一起推动中国管理模式杰出奖的过程中，一直被问到底有没有中国管理模式？我的回答是，如果研究对象是中国企业，中国管理模式是有的，但是当管理模式被世界所使用的时候，不需要强调中国这两个字。我希望我们一起努力，能够把中国管理实践中的一些内在规律整体释放出来。我们做理论研究的同行能够贡献中国企业进步的内在要素，让更多人了解到内在的规律是可以使用的。我期待以此能帮助到更多企业，因此在很努力地慢慢做，然后推动更多人去做。
感谢人大能够开这样一个全球论坛，探讨中国管理模式。正如托马斯·爱迪生所言：如果所有人都能真正做到力所能及的事情，结果会使我们自己震惊。谢谢大家！
（文字整理/编辑 张晓倩）
理论自信、敬仰实践，东富龙成立至今25周年，到底是什么支持了东富龙25年的高速发展？是什么能在未来继续引领东富龙的前进？我想理论有一定的指导性，预见性和总结性！
人力资源部 高伟
二〇一八年七月七日星期六
《价值共生》：数字化时代背景下，企业和个体如何才能共同发展？
前几天和一个朋友聊天，这个朋友吐槽说，现在的领导太难做了。公司对每个职位都是有要求的，过去的人都是指哪打哪，而现在那些招进来的人通常干了一段时间就要离职，说是在这个职位上体现不出自己的自我价值。
过去企业员工以服从组织安排为使命，但是随着社会的发展，现在企业的员工更加关注自己是否能在这家企业得到成长，实现个人的自我价值。
数字化时代，技术的革新让个体的崛起成为一种新的趋势。那么面对个体的崛起，企业的管理者要如何带领企业和强个体共创美好的未来呢？
北大教授陈春花老师在《价值共生》这本书里说， 探讨今天的工作场景，关键词不是“命令”和“权力”，而是“成长”“发挥创意”“与时俱进”。 换句话说，组织必须为员工打造一个赋能场景，而不是工作场所或者岗位。
陈春花，北京大学国家发展研究院教授，华南理工大学工商管理学院教授。先后出任新希望六和股份有限公司联席董事长兼首席执行官，山东六和集团总裁。
《价值共生》这本书是陈春花老师以数字化生存为背景，提出企业管理者首先要成为一个持续变革的领导者，为企业内的个体赋能，帮助个体在企业内找到工作的意义，然后才能带领企业内的超级个体实现组织和个人共同的愿景。
下面就让我们一起打开这本《价值共生》，看看陈春花教授有哪些宝贵经验要分享给我们。
德鲁克先生说过：“无人能够左右变化，唯有走在变化之前。在动荡不定的时期，变化就是准则。但是，只有将领导变革视为已任的组织，才能生存下来。”
面对数字化生存环境，领导者必须打破思维惯性、打破旧的习惯、破除利益结构、破除组织刚性，做出自我超越的变革选择。
那么，数字化时代，如何才能成为一个持续变革领导者呢？
陈春花老师在《价值共生》这本书里说， 企业领导者想要成为持续变革领导者 ， 需要从五个方面做出努力。
第一，思维模型转变。 别人能做到的事，自己也必须能做到并做好，同时还要做一些别人不可能做到的事情，比如企业的跨界创新。
第二，以客户价值为行动准则，做到真正的客户导向。 比如永辉生鲜超市，就是根据客户的选择和评价，优化产品的品质和供应链环节。
第三，重视人的活性化 。 即人的自我超越和自我革命，不固守原有的经验，以成长为内在要求。比如公司要重视企业文化，寻找和公司核心价值观一致的创新人才，共同致力于企业的发展。
第四，完全开放合作的共生态。 比如华为企业的员工加入了多个标准组织，产业联盟，联合其他合作伙伴建立商业生态体系，坚持打开边界。
第五，系统性思考的内部改造 。 系统性思考的内部改造又被称为结构性改造，需要领导者按照整体最大化原则来构建组织内部的分工。比如产能结构，市场结构，人员结构等，都要围绕系统思考展开。
数字化时代是一个变化的时代，企业领导者必须拥有持续变革的精神，才能带领组织生存下铅逗来。
在过去的传统企业中，个人必须服从组织要求，被仔激腊称为"组织人"，组织和个人是处于管理的关系。
而随着数字技术的发展，强个体的崛起，打破了传统的人员管控管理模式，对组织和管理层提出了新的要求。这些组织内的强个体要求组织为其发展提供帮助和支持。
那么，组织里的管理层如何才能对员工实现从管控到赋能呢？
陈春花老师在《价值共生》这本书里给出了四点建议:
第一， 给员工上课，让员工分享自己。 让企业高管给员工上课，同时也鼓励员工分享自己，自我赋能。比如组织内部讨论和分享活动，给员工分享自己创造机会。
第二，设置更多角色和岗位，给员工以更多成长机会和发挥价值的可能性。 打破组织内部层级结构，重新规划新的岗位和角色，让员工找到适合自己的岗位或角色。比如设立不同的晋升系统和评级念滑系统，让员工可以申请合适自己的岗位。
第三，授权并为员工配置资源。 信任员工，授权并让员工获得具体支持，帮助员工释放能力。比如员工有好的项目申请时，领导者要为其提供资源，帮助其完成项目。
第四，有效沟通，陪伴成长。 授权后，和员工保持沟通，而不是任其"自生自灭"。领导者为员工提供必要的资源后，也需要和员工保持沟通，为个体成长提供帮助。
只有组织和管理者真正做出改变，实现从管控到赋能，给员工打造一个赋能场景，才能让员工从组织中获得成长，实现自我价值。
随着数字技术、智能技术的深入发展，深度学习为核心的人工智能被应用到各个领域，使一些工作被人工智能取代。比如过去超市的收银员正在被机器扫码设备取代，高速公路的收费员被电子收费系统取代。
在人人自危，随时会被取代的恐慌下，如何获得人在工作中的意义，是对管理者更大的挑战。
陈春花老师在《价值共生》这本书里指出， 从实现组织目标到兼顾人在组织中的意义，管理者至少需要做好以下四件事:
第一，要有为组织成员描述愿景的能力。 管理者要让组织成员理解公司愿景，并帮助员工从中获得价值感。简单来说，就是公司愿景必须包含个人愿景，只有这样，员工才会对企业有归属感。
第二，要让组织里的每个员工看到更优秀的事物。 只有让员工知道了怎样才是更优秀的，他们才能变得更优秀。
第三，要不断提升员工的认知水平和认知能力。 员工需要有进化的认知能力，才能动态应对变化。
第四，做好员工的期望管理工作。 管理者需要让员工的自我期望和组织期望保持一致。比如为员工找到合适岗位，兑现承诺，帮助员工取得业绩。
数字化时代，企业和管理者不仅要关注组织绩效目标，还要兼顾人在组织中的意义，只有建立员工和组织共享的价值平台，企业才能具备应对变化的能力。
《价值共生》这本书通过分析数字化时代的特征，从管理者的角度去解决企业发展和员工个体成长之间的关系，提出价值共生的模式，不仅能帮助企业走上自我超越的变革之路，还能让企业内的个体实现自我成长，找到工作的意义，实现双赢的局面。
在数字化时代，企业发展和个体崛起之间其实并不是对立关系，而是一种共生的关系。企业为个人提供良好的发展平台，个人在组织内实现自我价值，只有企业和个人为了一个共同的愿景而努力，企业才会发展良好，个人才能在企业中实现价值增长。
随着时代的发展，管理者的职能也在不断改变。管理者只有不断思考自己的职能是什么，才能带领企业和员工创造美好的未来。
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